跨国并购后员工组织认同感的建设研究参考资料（推荐）_跨国并购研究现状

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跨国并购后员工组织认同感的建设研究

1、选题背景

跨国并购已经成为企业增加市场份额、降低成本及创造力作用的主要战略。但是在并购的实践过程中，很多并购的结果往往没有实现预期的目标。并购失败也往往从财务和战略的角度进行分析，忽视了跨国并购产生的组织认同变化这一影响因素。本文分析了跨国并购后对员工组织认同感的影响因素，进而提出建立和加强员工组织认同的途径，对促进跨国企业并购起到一定的作用。

2、研究目的和意义：

分析了跨国并购后对员工组织认同感的影响因素，进而提出建立和加强员工组织认同的途径，对促进跨国企业并购起到一定的作用。

3、论文的主要内容和结构安排：

1、论文的主要内容：

第一部分：引言，介绍研究背景、目的及意义，引出问题和研究对象。

第二部分：相关理论基础介绍。

第三部分：分析目前跨国企业并购后对员工组织认同感的影响和存在的问题，分析原因从而说明建设和加强员工组织认同感的必要性。

第四部分：提出建设和加强员工组织认同感的途径措施，介绍设计思路和原则、主要内容等。

第五部分：结论，对本文进行总结，对研究前景进行展望。

一、引言

随着全球化进程的不断加速，跨国并购已成为现代企业增加市场份额、降低成本和创造协同作用的主要战略。尽管企业并购已经成为世界经济活动的重要组成部分，但是并购后的结果往往没有实现预期目标，超过一半的并购活动最终在某种程度上是失败的。并购失败的原因往往从财务和战略的角度进行分析，忽视了企业跨国并购后产生的员工组织认同变化这一影响因素。本文分析了跨国并购后对员工组织认同感的影响因素以及存在的问题，进而提出建立和加强员工组织认同的途径，对促进跨国企业并购及更好的发展有一定的现实意义。

二、跨国并购后组织认同的影响因素

跨国并购中并购企业和目标企业（被并购企业）往往都会产生组织认同的问题，员工对新并购的组织是否具有较高的认同感影响着员工的生产率。本文认为跨国并购后员工对新组织的认同主要受一下几个方面的影响：

1、连续性感知。并购后不可避免地会给企业带来战略和组织的变化，这些变化常常会引起组织成员的忧虑、担心甚至害怕。他们感到无力影响并购的决策，并对并购所带来的许多潜在或现实的变化感到无能为力。如对自己是否会被调动，工作性质是否改变，是否会因为并购而失去工作而感到担忧。在研究的文献中，许多不同的术语表达着连续性感知涵义的不同方面。如“不确定感”(Jetten &Trindall，2002)，“不同类型的威胁”(Terry & O'Brien，2001)。实证研究强调了并购过程中的连续性感知对组织认同的显著作用。Terry & O'Brien(2001)发现威胁感与组织认同负相关。Jetten & Trindall(2002)在他们的研究中发现连续性感知(不确定性)对员工对并购的态度有着重要的影响。员工在并购前对并购的不确定感知越强，他们对未来的并购行为的态度越是负面的。

2、沟通氛围。组织的沟通一般被认为是组织成功的关键因素。在Smidts，Pruyn & Van Riel(2001)的研究中表明，沟通氛围与组织认同之间有着显著的相关关系。感知到的沟通氛围分为三个方面：开放性、参与性与支持性。这三个方面直接影响着员工的组织认同。企业的跨国并购过程不仅面临着企业文化的差异，有的还面临着语言的差异。并购过程中并购企业与目标公司之间的沟通的数量与质量之间影响着并购所产生的组织认同的变化。良好的沟通氛围有利于消除员工的心理压力，从而加强对新组织文化、新的政策及规章制度的认同。

3、文化兼容性。企业文化作为一个国家大文化背景下产生和运作的“微型”文化，是宏观文化的一种相当独特的表现。企业文化在不同的国家里可以被重新诠释。跨国并购过程也是不同企业的文化进行碰撞、适应、融合的过程。Berry(1980)根据并购的情境选择不同识别了并购后企业文化的四种模式：文化萎缩(组织中的成员不再保留原有文化而是以新的文化代替)，同化(并购中的一个组织采取另一个组织的文化)，分隔(并购中的组织成员分别保留原有的文化特征)，整合(在组织中对不同的文化进行融合)。具体采取哪种文化模式取决于产生组织整合的因素的相关力量的大小(如企业间的相关性、并购动机)。一般来说，文化之间的兼容性越小，企业之间的组织特性差异也越大。文化的兼容性是影响员工组织认同的一个重要因素，因为员工对组织认同的程度体现在对组织所拥有的价值观及信念的认同程度。

三、跨国并购后员工组织认同的构建

1、加强积极有效的沟通。沟通是指可理解的信息或思想在两个或两个以上人群中的传递或换的过程。企业在并购过程的各个阶段都应该与员工进行充分的沟通。随着并购活动的不断推进，有关并购的谣言会在企业中传播，企业的员工会对并购所产生的变化存有各种猜测。并购中沟通涉及的情况比较复杂，尤其是我国企业跨国并购的沟通不仅面临着语言的障碍，而且面临着文化价值观的差异。沟通过程主要可以包括以下几个步骤：

(1)了解员工的信息需求。在并购信息公开宣布之前，应该了解员工的信息需求。一般而言，员工最希望了解并购的基本信息，如将要收购或合并的企业的基本情况，并购交易的利益分析等。经验表明，员工想知道的问题还包括：是否裁员、有什么福利待遇、工作职位是否会改变、员工在原企业的投资会受到什么影响、对工作业绩的考评和薪酬是否有新的规定等等。这些都是涉及员工切身利益问题。

(2)制定沟通计划。在了解员工信息需求的基础上，制定完善的沟通计划。并购活动破坏了各种各样原有的利益关系，其中一些关系可能是长期建立起来的。因此，并购过程中的沟通涉及许多利益关系，也会受到一些因素的阻扰，只有在完善的沟通计划的指导下，才能保证沟通的顺利进行。

(3)有效实施沟通行为。有效的沟通有两个基本条件：第一，沟通不是单向的，而是一个双向的过程。当然，并购企业要在沟通中发挥主动的导向作用。并购企业不仅要对目标企业传达有关并购决策的信息，而且要积极地了解被并购企业目前的战略方向、企业价值观及财务、市场等状况。除此之外，当他们不能提供并购的大量信息时，他们需要学会倾听。比如，经理对那些表露担忧情绪的员工表现出耐心，肯定他们的价值，倾听他们的烦恼，对他们经历的事情表示理解，而不是简单的让他们忍受。第二，沟通是深层的，而不是浅层的。并购企业发起的沟通应尽可能地接触个人的思想层面，关注被并购企业的深层心理状态。通过与被并购企业的各种利益相关者(如股东、员工、社区、供应商)等的沟通，了解他们对企业的期望，同时将并购后的战略定位、预期目标等重要信息传达给员工，从而加深员工对新组织的认同感。

(4)沟通信息的反馈。信息在传递过程中可能出现各种失真或遗漏，管理者应当对员工接受信息后的反应及时地反馈，从而增强沟通的效果。

2、鼓励员工对并购的参与。跨国并购活动作为企业国际化的重要战略选择，涉及许多的决策过程。并购活动涉及组织机构的调整部门的撤消与合并、岗位的裁撤与设置以及工作岗位的重新定义。有的企业会设立专业的跨国并购团队专门负责企业的并购业务。跨国并购团队成员的选择除了包括企业的高层领导者以外，还需要一些员工代表的参与。增加员工在购并过程中的参与度，使双方员工在并购中具有重要的发言权，增加员工的成就感和自豪感，表示对他们的尊重。同时也有利于培养员工的认同感，提高员工对组织管理层的信任度，对自己在并购后企业中有了新的定位。通过员工在购并中的参与，向企业管理层传递了普通员工真实的想法，一定程度上平息了员工的威胁感和不确定感，使企业员工与管理层共同向着并购成功的目标努力。

3、帮助员工减轻焦虑心理。由于跨国并购后员工的连续性感知影响着员工的组织认同，因此企业应当帮助员工降低所感受到的“威胁”。如果并购企业的人员对目标企业的员工在态度和行为方式上表现出一种优越感、挑剔，就会增加目标公司的员工的焦虑和不满。在并购中，目标企业员工的心理面临着各种焦虑。虽然焦虑随着个体特征的不同而不同，并依赖于并购的特征。在整合发生之前，员工面临着试图处理预期到的不确定性问题。通常最坏的情形是并购对他们未来工作和职业产生影响，特别是面对着并购后需要裁员的谣言，员工看着自己同事的离开，也感觉到可能丢失工作的压力。因此，对于并购企业来说，要保持谦虚的态度，应对与目标公司直接接触的员工进行咨询和压力管理培训，从而帮助目标公司员工处理焦虑的问题。需要训练经理们的倾听技巧来帮助他们的员工处理并购相关的忧虑。甚至在早期阶段，当经理们不能提供有关并购的大量信息时，他们需要学会倾听。经理对那些表示担忧的员工表现出耐心，肯定他们的价值，倾听他们的烦恼。另外，从伴侣、朋友、上级、同事和亲戚获得的社会支持，包括提供员工援助系统(EAP)，也被认为是帮助员工处理压力的有效方式。

4、加强企业文化融合。企业文化整合贯穿于企业并购的整个过程。在跨国并购的前期准备过程中，让并购整合实施团队参与到准备过程中，并把文化的差异与冲突作为调查的一部分。对根植于不同的民族的文化传统下的企业进行合并，无疑是非常困难的。企业的文化融合应该始于并购之前，以便尽早发现问题，使今后的合并更加的顺利(欧人等，2005)。并购后企业应该培育多文化的思维模式，两个公司的文化是受到平等对待并相互融合的。企业可以通过属于不同文化背景下的群体间的讨论活动，让来自不同组织成员表述文化的相似点和差异处，进而创造解决问题的条件。通过这样的文化交流实现并购后企业的文化交融。并购的企业不能以强硬的态度否认目标企业的文化，更不能将自身文化强加于新的组织。在并购后的组织内部应当旗帜鲜明地提出新的组织文化框架，这个文化应该是在并购组织和目标组织文化充分交流的基础上确立的。企业文化一旦确立以后，领导者需要对企业的文化进行宣传，营造企业变革的氛围，鼓励员工接受新组织的文化。在文化的整合过程中，可以通过企业的人力资源管理政策、规章制度等方式将新组织体现的文化价值观融入到企业的日常经营中。

四、小结

本文在对组织认同相关研究文献回顾基础上提出了跨国并购中的员工组织认同问题。无法解决并购后组织认同问题，就很难说明该跨国并购是成功的。我们分析了跨国并购中组织认同来源问题，认为连续性感知、沟通氛围、文化兼容性是跨国并购后组织认同的主要影响因素。就此，我们提出了企业跨国并购后组织认同重构的途径，包括加强积极有效的沟通、鼓励员工对并购的参与、帮助员工减轻焦虑心理和加强企业文化融合四个方面，以期为跨国公司并购后提高员工对新组织认同的提供借鉴，从而提高跨国并购整合的成功率。