冬梅的问题及相应对策_冬梅
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1、贪大求全，安然公司自取灭亡
安然在投资领域、战略发展上定位于“分散化”,战略决策错误
早期安然公司只经营天然气,后成功地把核心竞争力转移到动亢和发电,成为世界能源交易的老大,收入较为稳定。但随着市场竞争加剧,安然决策者感到,必须要把蛋糕做大,多种经营。其首席执行官(ＣＥＯ)杰夫瑞·斯基林曾认为,随着企业业务的重新整合、自由市场的进一步发展以及中介费用的进一步降低,传统型企业那种综合集成的模式将被迅速瓦解,公司的战略定位决不是要做资产庞大的传统能源公司，相反，是要成为世界各个商品市场推广“分散化”的先锋。
安然这种分散化可以从两个方面分析：一是产业与产品领域的分散。为了保住其自封的“世界领先公司”地位,其业务不断扩张,不仅包括传统的天然气和电力业务,还包括风力、水力、投资、木材、煤、化学药品、广告、纸业、木材和保险等等,经营的产品超过了1500种,该公司在美国控制着长达32000英里的煤气输送管道,并且提供有关能源输送的咨询、建筑工程等服务。2000年宽带业务盛极一时,安然又投资了宽带业务。二是经营在地域上遍及全球,它拥有2.5万英里长的天然气输送管道,从美国得克萨斯通到佛罗里达、中西部各州以及加利福尼亚。在阿根廷、玻利维亚、巴西、哥伦比亚、波多黎各和委内瑞拉也拥有输送管道;安然的电厂遍布大半个世界,在拉美、加勒比许多国家以及印度、中国、土耳其、意大利和波兰独资或合资经营电厂;安然也是电信业的巨擘,光缆长达1.8万英里,向美国大部分城市、欧洲一些城市以及日本东京提供宽带和电信服务。
美国企业界有关专家分析认为，安然之所以陷入目前这种危险的境地，与其在过去发展过快、摊子铺得过大及公司内部一些违法经营活动有关。
安然公司分散投资经营战略,在经营范围、投资领域不断盲目扩张,不断涉足对自己而言是陌生的领域,这种“东方不亮西方亮”或“亮了东方还要亮西方”的经营理念导致的结果是,不仅没有形成企业的核心竞争能力,在各行业竞争局面不断加剧的情况下,企业经营的多元化尤其是不相关多元化的盲目扩大不仅带来管理成本的提高、资金分散,也将加大企业的经营风险。分散化、多元化决不是企业风险“防火墙”,恰好是风险的“导火线”。换言之,专业化经营、致力于培植公司的核心竞争能力是公司战略、投资安排的惟一正确的选择。
对策： 安然公司盲目地快速拉长业务战线，扩大企业规模，放弃主业的持续健康发展，造成了公司共享资源和能力的严重分散，规模效益严重下降。凡是成功的扩张，都是一个“做大”与“做强”相统一的过程，都是一个“量”的扩张与“质”的提高相统一的过程。安然缺乏对企业经营规模和经营范围的有效控制力，只是求大而不能做强，这样的公司早晚会出问题。安然应该专业化经营，培植自己的核心竞争力，集中自己发展天然气、动亢和发电，而非不断涉足新的领域，这不仅增加了经营风险，还带来了巨额的管理成本和资金分散。安然可以将非核心竞争力以为的业务，如：木材、煤、化学药品等外包给别的企业，缩短自己的产业链。其次，通过对宏观环境的持续战略分析，适当的减小经营范围，停止在那些需求比较小、获利低的地区的经营，以降低自己的成本，充分利用外包提高自己的利润。
2、安然复杂的企业结构。从20世纪90年代中期以后，安然通过资本重组，建立复杂的公司体系，其各类子公司和合伙公司数量超过3000多个。这3000多家企业形成错综复杂的关联链条，共同组成一个典型的“金字塔”式的关联企业集团。安然通过资本重组形成复杂关联链条的做法是，利用“金字塔”式多层控股链，来实现以最少的资金控制最多的公司的目标。安然通过建立关联企业大量融资，边融资边建立新的关联企业，这样，关联企业越来越多，从事关联交易的空间越来越大，融资的杠杆效应越来越大，融资的数量也就越来越大。越是下层的关联企业离总公司的距离越远，其负债在总公司的财务报表上根本反映不出来。
安然的关联交易方式多样，十分复杂，最典型的主要四种：一是大量使用股票提供担保来进行融资；二是以出卖资产的收入作为业务收入，虚构利润，而出卖资产多在关联企业中进行，价格明显高于市场正常价格；三是不断制造概念，使投资者相信公司已经进入高增长、高利润的领域（如宽带通信等）；四是很多交易是在关联企业中进行“对倒”，通过“对倒”创造交易量，创造利润。
复杂的公司结构和关联交易埋下了安然崩塌的隐患。由于安然与关联企业签订了许多复杂的担保合同，这些合同常有关于公司信用评级、资产价值、安然股价的条款。这些合同及条款看似各异，但实际上相关性极高，一旦某项条款触发，其它合同及
条款就会发生连锁反应。
对策：（1）充分披露通过关联企业间互换协议将未来期间不确定收益记入本期收益的不确定性。安然公司利用金字塔式多层控股链组成3000多家关联企业,发行的基金包括LJM-1号,LJM-2号。在IT业及通讯业持续不振的，但安然只将合约对自己有利的部分记入财务报表,并把这些收益算作收入。但这并不是收益,只是数字游戏。尽管按照美国现有的会计规定,对于预计未来期间能够实现的收益是可以作为本期收益入账,但安然公司缺少对未来不确定因素的合理预期,也未对相关假设予以充分披露。（2）进一步完善关联方交易的会计处理规范，国家应该为了规范上市公司与关联方之间出售资产等业务的会计处理,真实反映上市公司财务状况和经营成果,对显失公允的关联交易做出特别规定，如：上市公司与关联方之间的交易,如果没有确凿证据表明交易价格是公允的,则对于显失公允的交易价格部分一律不得作为当期利润,而作为关联方对上市公司的捐赠,计入资本公积,并单独设置关联交易的明细科目计算。对显失公允的关联交易价格形成的资本公积,不得用于转增资本或者弥补损失。
3、企业文化的偏离
企业文化发展方向迷失。塑造怎样的企业文化和价值观，这直接影响着决策者的战略管理。如果说企业文化管理是企业战略管理的最终决定形式，安然的决策层显然是鄙视了企业文化管理的合理性。正如通用公司的前任总裁韦尔奇所言：“通用过去与安然有很多合作，安然是第一流的石油天然气供应商，但是安然后来转向了贸易，对这一领域他们完全不熟悉，而且雇用新的人员，改变了自己的企业文化”。安然的高层把做实业时的理念及“专注战略”完全转移，狂妄而草率地过渡到了金融投资的所谓创新事业。当杰夫·斯基林进入安然时已经把安然的企业价值观扭转了，特别是１９９７年，年仅３６岁的安迪·法斯托被任命为安然ＣＥＯ后，开始了市场需求有限的情况下新一轮的“超常规”扩张，这时的安然已经从一家大型的能源公司，沦为一家从事能源衍生交易的“对冲基金”。新的企业文化和传统行业的企业文化格格不入，在不同企业文化的冲突下，安然只能是二者取其一，于是就出现了“未能披露其宽频服务业务的需求下降，而且由于许多参与者缺乏信誉，其创建宽频交易市场的努力没有成功的事实”；“未能及时冲销由其首席财务长管理的某有限合伙公司进行投资的价值，从而事实上虚报了其营运收益报告”和“未能根据美国会计法则冲销受损资产”的结果。狂妄的企业决策者鄙视企业文化的继承与延续规律，正是安然战略管理中最不可能“安然”的因素。
在安然公司内部充斥着股权价值的文化，一味追求经营业绩的高速增长，一切以股价提升为目的成了公司经营的信条。能为公司带来收益的商业人员有着很高的权力、地位、开支账户。直到2001年8月才辞职的CEO杰弗雷•斯克林(Jeffery Skilling)就公然夸口说：“人们为资产工作，现在我要变过来，让资产为我工作。”在这种企业文化氛围下，安然严重忽视了公司的社会责任，忽视了员工的团队建设，忽视了管理控制制度的健全和完善。措施：企业文化的建设是打造有效团队，增强企业凝聚力、保证企业持续发展、不断进步的法宝。（1）建立勇于摆脱束缚、不断创新的企业文化是必要的，但如果脱离企业实际而过于冒进，这样的企业文化将给企业带来灾难。表面看起来，安然的这些企业理念和企业精神符合市场经济要求，但由于安然公司缺乏严格管理的制衡机制，使进攻性、主动性变成了不道德的投机取巧性。很明显，建设企业文化，一定要融进本土气息，不能脱离企业实际。如果一味突出摆脱束缚、不断创新，这种“新”就很难被员工真正有效地接收。中国加入WTO以后，许多企业正在学习国外的企业文化建设经验。在学习国外企业文化的过程中，既要学习成功的经验，也要吸收失败的教训，以便建设适应市场经济要求的企业文化。
（2）
企业总裁必须扛起企业文化这面大旗在企业文化的构建、运用中，有一个贯彻始终的核心人物——总裁。如果企业文化是企业的灵魂，总裁就是高举企业文化的旗手。总裁在企业文化建设中扮演的角色至关重要，不单单是一个身体力行者，更应是一位导师，担负起把握企业灵魂和发展方向的职责。（3）、要通过行为规范让企业文化落到实处 在中国要想建立优秀的企业文化光喊口号是不行的，靠大家的觉悟那更是天方夜谭，再好的企业文化没有制度跟进也会成为一点用处没有的口号被束之高阁。所以就中国目前现状而言必须通过企业的日常管理和员工的行为规范让企业文化落到实处，让员工感到企业文化其实并不遥远，他们的一言一行都在体现着企业文化，企业文化就在他们身边。
4、安然违法经营
安然公司破产的原因，除了投资失误以外，与公司故意违法经营有重大关系。公司必须依法经营，特别是法律对公司上层规定了许多特殊规定，而安然公司的上层违反了这些规定。安然公司在经营过程中主要存在如下违法违规行为：其一，暗箱作业，将债务、坏账转移到分支公司。有传媒指出，安然手法是一种“会计的涅造”。最新一期美国《商业周刊》认为，“安然将财务的责任从账面载体上消除，创造性地做账，防范任何方面的人士(中下层职员、政府部门、股民等等)发现他们的外强中干、外荣内枯的真实情况，已经达到了登峰造极的地步。”其二，利用财经审计的巨大漏洞，进行秘密交易以及“圈内人交易”。其三，隐瞒真实信息并制造虚假的报道，误导股民及公众视听。在安然宣布破产前几个月，安然已将内里掏空，但对外文宣仍然是莺歌燕舞，一片繁荣。结果最终导致愤怒的安然公司职员和股民们向公司执行长官、董事会及高层管理人员提出47项指控，其中主要的五项是：涉嫌违反《公司法》；隐瞒债务，私下股票交易；公开用谎言误导公司职员；在401(K)计划户头上，安然违反公司职员退休金进入股市不得超过20%的规定，超过了60%；安然所雇审计公司大量销毁文件，在休斯敦进行的碎纸活动，很可能导致毁坏证据的法律指控。而这些问题的存在与扩大，与公司整个管理层之故意违法并同流合污有关。董事会、监事会与公司高级管理人员在公司里面应该各司其责、互相制衡，共同促使公司经营的合法有效，而安然公司的管理层特别是监事会、董事会却违反了自己的职责。当这些问题暴露后，立即导致人们的猜疑与公司信用的降低，并导致司法部门的调查。
措施：规避和防范大型现代企业的运营风险是一个系统的工程，其中法律风险的防范只是这一大系统的一个重要的子系统。法律不是万能的，它不可能预防或规避企业运营自身所存在的所有风险问题，但是毋庸质疑，我们可以通过强化法律的功能来最大限度地降低企业运营的风险系数。
（1）安然在运营过程中必须了解和熟悉法律，它需要借助法律实现企业自身组织和运营的制度化建设，应通过发挥其法务职能部门的作用对企业违法违规行为进行审查、处理和整治，应充分利用外部的定期或不定期的专业性服务来实现对企业内部的法律风险防范。安然公司要实现顺利运营就必须熟悉或了解关于市场主体、市场运营、行业管制、劳动和人事制度保障等各方面的法律和法规。这是因为：只有熟悉和了解法律，才能守法经营，才能自觉运用法律维护企业的合法权益，才能为企业发展和战略决策提供前瞻性的法律上的保障。董事会、监事会与公司高级管理人员在公司里面应该各司其责、互相制衡，共同促使公司经营的合法有效。
（2）安然需要借助法律实现企业自身组织和运营的制度化建设。安然要实现顺利运营就必须建立起完善的企业组织结构、人事、财务、审计、法务、投资决策等内部规章制度，通过这些制度建立起实现对企业各级领导和工作人员的行为进行指引和约束的运行机制，从而实现对企业运营风险的控制。安然拥有3000多个下属企业的超大型跨国公司，如果其自身组织和运营不能建立在“法制化”的轨道上，那么其运营中难免出现导致危机产生的内部管理失控现象。
（3）安然应充分利用外部的定期或不定期的专业性服务来实现对企业内部的法律风险防范。法律风险防范措施能否发挥功能或功能发挥大小取决于企业整个自身的环境，并且与企业环境和其他风险防范措施存在着互动关系。安然只有重视并科学地运用各项法律风险防范措施
才能在竞争的环境中最大可能的立于不败之地。
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