实例解析全品质管理与提升企业竞争力_项目质量管理实例分析
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实例解析全品质管理与提升企业竞争力
2008年08月01日 09:41
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提要
全品质管理是一种全新的管理理念，搞好全品质管理不仅对企业提高产品的竞争力。更好地满足消费者利益，而且搞好全品质管理更有利于提高我国企业整体竞争力，因此，全品质管理对企业发展具有非常重要的意义。本文就是以A厂通过全品质管理来提高产品的知名度，取得消费者认同，使企业具有较高竞争力的案例来详细分析企业是怎样通过全品质管理来提升竞争力的关键字：全品质管理 竞争力
全品质管理（TQM）是一种由顾客的需要和期望驱动的管理哲学。它是由企业全体人员参加的，充分发挥经营管理和专业技术的作用，建立严密的质量保证体系，以最有效的手段为用户提供产品和服务，优化那些对于消费者极其重要的产品与服务的系统。其中“质量”是指广义的质量，即除了产品质量之外，还包括管理工作质量。
一、案例
A厂是一家以生产油脂为主的食品油厂，1994年以前公司只是根据计划给居民供应食用油，由于人们生活水平逐步在提高，一般低档食用油受到国内外高级食用油冲击，市场在逐步萎缩，A厂境况一直不好。然而，1994年给A厂带来了机遇，即市菜篮子工程有一个精烹油加工项目被A厂拿到，如果还是原来管理方式，A厂在近2~3年内效益会转好，但是一旦竞争对手全面介入本市，很难说，A厂能在同行中继续保持优势，为此，A厂从1994年开始逐步实施全品质管理（TQM Total Quality Management）来全面提高产品质量和服务水平，从而提高企业的竞争力。
品质是客户的满意度，但客户的满意度是一个动态而非静态的目标，若明天有别人做得比我们好，我们就是不够好，客户的需求常在变化，将客户抱怨减低到最低是必要的，但不代表客户的满意度高，所以A厂在了解客户潜在的需求的同时，突破了自身原先的生产及管理能力，因此锁定世界领先的几家油脂厂来做榜样学习。
A厂实行全品质管理的目的在于：
提高产品质量
改善产品设计
加速生产流程
鼓舞员工的士气和增强质量意识
改进产品售后服务
提高市场的接受程度
降低经营质量成本
减少经营亏损
降低现场维修成本
减少责任事故
A厂实行全品质管理几个阶段：
第一阶段：1994-95年首先在生产部门实施，在A厂共建有两个质量改进小组。
第二阶段：1995-97年，全品质管理的理念在全厂各部门传播，厂长以及主管厂长每天第一件事就是到生产一线了解产品过程及产品质量情况，并且每周都进行一些通报和协调工作，厂部抓住各种时间，组织广大职工宣传产品质量，组织职工进行各种形式的培训，内容包括工艺、设备的性能及操作知识、质量法规，强化职工质量法远见意识，同时，将培训考核结果作为职工工作技能的依据。对关键性的车间，由厂部与车间主任签订质量承诺书，同时由车间主作地与班组长、班组长与组员一级签订质量承诺书及风险抵押金，确保质量问题人人抓、人人敢管的局面。事实表明，此办法较为有效，由于实行了质量承诺制，到现在为止，未发生重大质量问题。
第三阶段：从1998年到现在，全面实施和推进阶段。
二、A厂全品质管理内容
（一）P，D，C，A循环
A厂全品质管理全过程划分为P（计划Plan）、D(实施Do)、C（检查Check）、A（总结处理Action）4个阶段：
第一为P（计划）阶段，其中又分为几个步骤：
（1）分析现状，找出存在的主要质量问题。A企业在1994年实施全品质管理前先进行产品的优势和劣势分析后认为，生产食用油必须在精加工基础上，全面满足顾客在生活水平提高的基础上，降低生产成本，才能够使企业具有强大的竞争力。而产品单一，产品档次低等是其主要问题。
（2）产生质量问题的有原材料方面，也有生产方面，因此A厂在精制烹调油的生产过程中，牵涉到原辅材料品种几十种，涉及企业十几家，原辅材料的质量关系到A厂精制油的成品质量。为保证产品的质量，在产品的生产过程中，A厂严格把好检验关，做好车间检验，中间过程抽检及最终产品检验三道关，有效控制出厂产品的合格和产品性能的稳定。还通过对产品进行适当的标识保证物流的正确传递及可追溯性。
（3）找出影响质量的主要因素。针对影响质量的主要因素制订措施，提出改进计划，定出质量
目标。
第二为D（实施）阶段。
在实施阶段，A厂制定了具体而又翔实的实施步骤，然后根据既定的步骤，结合所达到的质量目标，再进行实施。例如，在分析原材料问题后，A厂制定了原辅材料的验收、抽检、管理的详细办法。通过这些措施确保了“用心选择原料”以及“原料投放合格率100%”的质量方针和目标的实现。
按照既定计划目标加以执行。
第三为C（检查）阶段。
即检查实际执行的结果，看是否达到计划的预期效果。A厂在检查阶段过程中，除内部检查实施效果，还根据前一阶段顾客反馈的结果，适时检查。为了确保消费者的意见能及时反馈到有关部门，总厂设立了顾客投诉电话，由专人负责接听、整理和处理。
1997年底，有顾客反映A厂生产的小包装精制烹调油在冬季有结晶现象。对油脂行业来说，这种情况和自来水结冰一样，是产品本身的物理特性，并不是质量问题，不影响食用。但作为一个投诉问题，A厂还是非常重视，投巨资进行了一系列的研究，使精制油接近或达到色拉油的指标。
1998年，一家超市反映：前几天从其配送中心进的几箱精制烹调油，其中一箱有几瓶为过期产品。总厂接诉后立即将过期的产品调换。并派人上门了解情况。后来经过调查，原来是该超市的上级配货中心在整理仓库时，工作人员随手将几瓶散装的精制油放入箱中，配送中心及超市均未做仔细的检查所致。
通过这一系列的举措，使得A牌精制烹调油的市场形象得到了进一步的提升。由于加强了对顾客投诉的处理，做到了“有效投诉处理率100%”，实现了让顾客“放心满意使用”的质量方针和质量目标。
1996年-1998年A牌精制油连续被推荐为市名牌产品；1998年成为市名牌产品50强；1997年A商标获市红旗企业及全国食品行业质量效益型先进企业；2000年获市质量管理奖。
在把握融入世界经济体系机遇的进程中，A厂将继续以质量取胜的理念来开展活动，满足人们提高生活质量的要求。
第四为A（总结处理）阶段
其中又分两个步骤，一是根据检查结果加以总结成熟的经验，纳入标准制度和规定，以巩固成绩，防止失误。二是把这一轮P，D，C，A循环尚未解决的遗留的问题，纳入下一轮P，D，C，A循环中支解决。其特点是：4个阶段的工作完整统一，缺一不可；大环套小环，小环促大环，阶梯式上升，循环前进。例如A厂在总结成绩后，对产品的生产过程的产成品评价标准制定的非常严格，而许多产品的不合格是由于前极端的缺陷造成的，因此，A厂运用统计技术，分析生产过程中可能出现的问题，并分析其产生的最可能原因，对检验标准及责任重新界定，从而能够充分调动生产部门员工的积极性，有目的地消除生产过程中可能出现的问题。同时严格控制生产过程和最终产品中的不合格品，妥善处理不合格品，防止不合格品在生产过程中的误用和出厂，做到让“用户放心满意使用”以及“产品抽检合格率100%”，确保成品出厂的合格率。
（二）以ISO推动全品质管理
质量由体系来保障，建立质量体系是开展质量管理工作的一种最有效的方法与手段。ISO 9000质量体系运行系统是企业全品质管理的一种方案，是保证企业质量管理与质量标准达到真正统一的有效工具。
A厂为了更好地实施全品质管理，1997年8月份，A厂组织了ISO9002体系认证工作。在日常管理的基础上，经过总结提炼，形成了总厂管理的质量方针：即“用心选择原料，精心加工制作，放心满意使用”。在此基础上形成了明确的质量目标：原料投放合格率100%，产品抽检合格率100%，有效投诉处理率100%。围绕具体的质量方针和目标，制订了一整套系统的质量手册、程序文件以及管理制度、工艺操作规程等文件，在充分合理地利用总厂现有的资源的前提下，明确了从厂长、管理者代表到各个岗位的具体职责和权限，对每个职工每天做什么、怎么做，都作了明确具体的规定。
1998年10月A厂通过了本省的质量体系审核（SAC）的认证，获得了ISO9002体系认证，获得了ISO9002质量体系认证证书。理念有力地保证了实物质量。在历次的内贸部及市质量检、卫生防疫部门以及市粮油监测中心的抽样检查中，产品合格率为100%，至今未发生过一起质量事故及重大投诉。
三，.A厂的启示：
A厂的全品质质量管理应该说是比较成功的，其中有很多经验值得借鉴。
（一）领导者在推动全品质管理上所应扮演的角色
质量管理工作必须有上层管理部门的全力支持。如果上层管理部门的支持不够热情，那么，向公司内其他人宣传得再多也不可能取得真正的效果。全品质管理要从领导者、管理者带头做，去了解客户、员工、股东、社会的需求，并改变自我文化，否则就很难。发掘问题根源最忌讳将问题隐藏起来，其实看不见组织的问题才真有问题，从这角度来看，政策就显得相当重要，全品质管理是推动组织功能的工具，工具有了，但政策、策略不清楚的话，就如同一部有力的机器却不知到那里去。
因此在过程中领导者的角色必须是：
1.有远见，对组织未来走的方向，要用什么方式去走。
2.管理组织专业的能力，使其不断改进增加。
3.让组织将重心置于重点上而不穷忙。
4.下决定。
5.具沟通能力，让成员非常清楚了解领导者的想法，有疑问时也应解释让大家了解。
6.让组织透明化。
7.有以上能力就能有影响力。
（二）全品质管理强调组织能力的建立
高层管理者负责拟定决策和策略，并且能贯彻至操作层，而在贯彻的过程中，需通过中层管理者，理由是上层决策者对执行流程不一定知道很清楚，如有疑问也应立即回应予高层，这时上层再作决定，或者可以教导遇到困难如何解决问题，或请专家来协助，或者认为反应有道理那就将决策或目标略作调整，要有机会让双方有沟通的可能，而不要一个命令下去一定去执行，否则很多地方会卡住，造成大家想办法遮掩、绕道或出现方式，那转换功能就不见了。而基层操作人员也要让他有由下往上的机会，遇到执行有困难时，能往中层管理反映，一方面解决问题一方面找出原因，使之正常，每一阶层从这个方向走，才能让下层越来越踏实，事情也越能做得顺。
（三）推动全品质管理需基本观念的改变
全品质管理是以客户满意为中心，因此，不要把全品质管理认为只是一种质量控制的手段。从人际关系的观点来看，质量管理组织包括两个方面：a.为有关的全体人员和部门提供产品的质量信息和沟通渠道；b.为有关的雇员和部门参与整个质量管理工作提供手段。因此，全品质管理的实施首先要在观念上对之全面更新。因此，除企业管理者重视外，还需要加强对员工教育。全品质管理教育培训只有坚持不懈，持之以恒，才能使全体员工牢固树立质量意识、问题意识、改进意识、参与意识，提高全体员工结合本岗位工作参与全品质管理的积极性和创造性，使全品质管理具有广泛的群众基础。这是全品质管理不断深化的不竭的动力源泉。
（四）认证工作必须重实效
企业开展全品质管理，必须从基础工作抓起，认真结合企业的实际情况和需要，贯彻实施ISO9000族标准。应该说，“认证”是企业实施标准的自然结果。而先行请人“捉刀”，认证后再逐步实施，是本末倒置的表现。社会上的咨询、认证机构，应认真负责地履行自己的职责，严格自律，不为一时私利所驱使，对企业负责，对社会负责。国家也应制定法规，规范中介组织及其行为；同时，加强舆论监督，坚决处罚违规者。
四、结论
从A厂在实施全品质管理的具体过程中可以得出这样的结论：面质量管理要求企业把从实验研究、设计、生产、销售到售后服务等全过程各环节的质量管理活动统统纳入整个体系。实验试制过程的质量管理要完成两个任务，一是要保证研制的新产品有良好的使用效果；二是要保证有高度的生产效率。生产制造过程的质量管理是要抓好每个生产环节的质量管理，保证产品质量全面达到适用标准或满足用户的超过技术标准的要求。辅助过程的质量管理，一是为用户进行服务工作，二是为进一步改进质量收集信息，提供情报。全面质量管理要求企业上下建立一个共同管理好质量的质量管理体系，形成质量管理的两个反馈，即内反馈和外反馈。内反馈指组织企业内部质量信息反馈，外反馈指把用户在使用过程发现的质量问题反馈企业的生产过程。只有这样，才能形成全品质管理的良性循环，才能有效地提高企业的竞争能力，在市场经济中立于不败之地。
参考资料
1、洛丝特著（美）李晓光等译《全面质量管理》，出 版 社：中国人民大学出版社
出版日期：1999-7-12、彼得斯 等著（美）戴春平 等译《追求卓越：美国优秀企业的管理圣经》 出 版 社：中央编译出版社 出版日期：2001-3-13、赵静 等编著，《食品质量管理学》出 版 社：中国轻工业出版社 出版日期：1995-2-1 4 RayKatz，林公译：《两种全面质量管理理论的矛盾》，出版社：The National Management Aociation(Ohio45439)，出版日期：19935、阿卡罗博士，译者：周旭华《TQM便捷操作手册》编辑：北京克劳士质量管理研究所，出版日期：1999年5月
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