tnpm推进（优秀）_tnpm推进工作

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TnPM体系推进步骤

起步：领导认识，导入培训，概念开发

最高层领导培训：1天，主要说明TnPM的作用、意义、主要内容和开展方法；

执行骨干层培训：3～4天，培训对象为各部门主管，包括各职能部、室，各生产单位主管、领班、组长、生产线长、维修骨干、技术人员，主要培训开展技巧、方法、组织、小组活动、提案活动等技术措施；

全体员工导入培训：1天，主要讲述TnPM的内容、目的、意义，鼓舞士气，调动员工参与TnPM的热情和积极性。

第一步：企业全面调研，认识基准和起点，树立目标

具体指标：P（OEE，TEEP，故障停机时数等）；

Q（合格品率，客户投诉率等）；

C（制造成本，维修成本，设备、备件成本、停机损失等）；

D（按时交货率，计划完成率，库存等）；

S（事故率，事故损失工时数，工伤事故数）；

M（TnPM员工参与率，合理化提案数，单点课程制作数等）。

第二步：建立组织，成立TnPM专职机构

为使TnPM顺利推进，要成立公司的TnPM推进委员会，并建立一个TnPM领导小组，负责贯彻、实施公司TnPM的推进计划。

各部门、车间也应成立TnPM推进委员会，由部门、车间负责人任推进委员会的负责人。

设置TnPM联络员，负责传达上级TnPM推进组织的意图，监督基层TnPM的实施，及时上传下达信息，帮助现场解决TnPM开展中遇到的困难和问题。

各部门基层组织、车间、生产线还可以成立临时性的TnPM技术攻关小组，帮助车间创建现行、样板机台，帮助解决现场六源问题。

基层员工建立起各TnPM小组，按照公司计划和指引落实开展TnPM推进的各项活动和任务。

第三步：制定公司TnPM目标、推进计划和实施计划

TnPM的推进计划又称为框架计划或主计划。所谓的框架计划即指在企业总体规划和发展目标下推进TnPM的主要阶段和主要活动计划。在制定推进计划之前，首先要确定TnPM的发展目标，TnPM的目标要服务企业的远景和宏观目标。

除了TnPM的主计划之外，按照目标管理的原则，还应制定TnPM的实施计划，即时间表。TnPM的实施计划以3个月为一个周期，在时间表中应体现目标（任务）、执行人、检查人、执行任务和完成目标的时间。计划模板点击这里。

第四步 ：TnPM发动

TnPM的发动，目标是让这一活动被全体员工所了解，让领导的决心和意图打动每一个人。

TnPM发动包括：召开TnPM全体员工大会，请企业最高主管领导作动员报告，邀请有关专家或企业熟悉TnPM的人对TnPM活动的宗旨、意义、内容精 髓和主要过程作一介绍，以引起员工对TnPM活动的兴趣，调动广大员工参与的热情。会上还请员工代表发言，表示参与的决心；企业各区域视板的主管要把介绍 TnPM作为宣传的主题，把TnPM的内容、要点、意义、目标、主要展开步骤、主要方针介绍给员工。宣传栏要图文并茂，要结合企业实际，简单明了、主题突 出，分期介绍不同的侧面，成为动员大会的回响。

第五步：以6S为切入点，开展TnPM

TnPM推进，最好的突破口是6S活动。6S要真正取得成功，首先要取得最高领导的支持，同时要广泛发动，让全体员工彻底了解6S的精髓和重要意义。为使这一工作能够稳定、持久，要明确目标，建立合理的考核评价体系。

6S活动要循序渐进，首先从3S开始，即做好整理、整顿、清扫，逐渐发展到清洁、安全和素养。在开展中，要制定部门的基准，要有程序和方法，要有规则、督导和评估，要有检查表等管理方式。6S活动是从形式化→行事化（规范/制度化）→检查评估化→激励化→习惯化→品格化的过程。

第六步：“六源”的解决

重点解决在6S活动中遇到明显的“六源”问题，主要是污染源、清扫困难源和故障源，顺带解决6S中发现的安全隐患源、缺陷源和浪费源问题。解决“六源”问 题，同样需要全员的参与，有些项目可以由操作工自行解决，也有的需要立项，由一个小组、团队协作解决。解决“六源”问题，可以与员工的合理化提案活动结合 起来进行，并采用灵活、短周期的目标管理方式，建立“六源”公示板，将近期需要解决的“六源”名称、解决方法、执行人、完成日期展示出来。

维修技术人员参加的技术攻关小组是一支活跃的力量，无论在6S的规范和程序化，还是在“六源”的解决，都可以起到带动作用。

第七步：以规范化为主线，创建样板机台

样板机台（线段）的选择要有典型性、带动性，一旦这样的设备维护体系建立起来，对其他设备有突出的启发和带动作用。

创建样板机台时，要详细分析设备状况，了解操作工人的技术水平和平时工作劳动强度，设计一套既适合设备状况又适应操作工人技术水平和劳动强度的设备操作、维护保养规范，把操作、清扫、点检、保养、质量保证、安全、设备润滑和小故障的处理融合一起，连贯起来。

规范化要按照动作的逻辑联系，设计既体现正确操作，对产品质量的关注，又能够适当维护，还要保证安全的规范体系。在制定时，应让规范的水平略高于员工的平均水平，但又不是高不可攀。也就是说，员工经过一定的培训和实践可以达到规范的要求。

机台旁应展示目视管理“两书”：工艺操作作业指导书（体现正确执行操作工艺，保证产品质量，保证作业安全）；维护保养规范作业指导书（体现清扫、点检、保养、润滑四位一体，加上诊断、维修六步闭环）。

第八步：样板示范，全面推广

一旦创建样板机台的工作已经完成，就要准备组织对样板机台的推广。企业可组织一个样板机台推广示范会，邀请相关车间、班组、生产线的负责人和工人骨干来观摩。同时介绍机台规范作业的格式、文件编写方式、如何执行、如何检查等。

在样板示范推广过程中，要注意3点：

（1）样板机台不可能完美无缺，有异议、有批评好，希望批评者创造更好的“规范”模式；

（2）样板机台的做法不一定适用于所有的机台、生产线段，我们学习的是这些机台的工作“精神”，而非完全的照搬；

（3）对于各种设备、生产线段，可以有不同形式的“规范”，不一定要求全部统一。如果TnPM的组织者能够发现“最优”的规范方式，也可以在一定范围内加以推广。如无法“统一”，不应以“管理方便”为由硬性统一。应主张量体裁衣、结合生产实际的“柔”性管理。

第九步：企业预防维护体系SOON的设计与实施

设备管理与维修部门开始进行SOON体系的总体设计，包括维修策略的选择、设备信息的采集、资源配置比例的确定、流程组合维修模式设计以及相关管理流程策划。这需要上下沟通、反复研究，缜密思考和策划。详细资料点击这里。

第十步：现场改善、合理化提案活动

为了使员工的潜力得到进一步的发挥，就要把TnPM与生产现场的持续改善，和员工合理化建议紧密结合起来。在员工合理化建议活动之初，要制定一些鼓励措施，把员工的积极性引导到关注生产中的问题、故障、效率低下以及各种隐患上来。

一个可持久的合理化建议活动，一定要争取做到4点：

（1）在各级组织中都应有一个合理化建议的评审小组，不定期地、及时对员工的合理化建议给以评估，同时向领导建议，对提案给以技术、物质方面的支持；

（2）把自主提案、自主改善的意识贯穿始终；

（3）如果提案或建议的实施有一定难度，需要团队的合作来完成，车间可以成立临时的项目小组，小组通过头脑风暴等方法集思广益，把大家的智能发掘出来，共同努力完成项目；

（4）提案无论大小，均应有评估过程。也就是，一定要有一个认定、认同和价值的评定。同时把提案产生的效益和奖励、激励结合起来。

第十一步：展开“员工未来能力持续成长”活动——FROG

通过员工能力分析，成长约束分析，积极思维的引导自我成长计划、五维培训计划以及单点课程体系的建立，让员工和企业一同成长。详细资料点击这里。

第十二步：建立TnPM考核评估体系

考核评估体系是TnPM持续进步的关键。在生产现场要求员工既要有规范的操作，又要有熟悉规范化的设备维护与维修，既要保证产品质量，又要不出安全事故，同时还要积极提合理化建议，参与到现场持续改善之中，所以企业在推进TnPM的过程中就应该根据TnPM五阶六维中的六维评价内容指标，建立一个综合而非单项的考核评估体系，不断检验TnPM推进效果。详细的五维指标点击这里。

第十三步：自主维修推进，规范的提升，小组自主管理

从设备6S开始，深入挖掘和清除6源，逐步建立规范作业体系，在工作中改善规范，不断提升规范，朝自主维修和自主管理的高度前进。TPM是日本电装公司NipponDenso（它在天津有好几家公司）在1961年导入的PM生产保全开始。7年后，公司决定让所有员工参与，进行全员保全。经过两年多努力，取得了非常巨大的成功，于是TPM诞生了。

从设备维护保养的发展里程来看，大致分为以下几个阶段：

BM-----Breakdowm Maintenance事后维修

CM-----Corrective Maintenance改良保养

PvM-----Preventive Maintenance预防保养

MP-----Maintenance Preventive保养预防

PM-----Production Maintenance生产保养

TPM

在ProductiveMaintenance以前，对设备进行保养的职能从为动摇过，那就是设备管理部。自从PM以来，对设备的管理职能就不仅仅是设备管理部的事情了。这也是一个很大的变革。

虽然TPM是从TQM的思想演变过来，但TPM却有很多自己的特色，由于时间有限，我就不详细介绍TPM内容了，只谈谈个人实施的一些关键心得：

一、一个故事

好几年前，一个日本人在和我讨论TPM的时候，他给我讲了一个非常有趣而简单的例子，但对理解TPM却是非常有用的，他说：我们很多人都买过自行车，一般人买了自行车后，就是骑，然后呢，可能车子刚买了，很多地方需要调整，或者骑两天后要调整。一般人呢，可能由于时间忙，所以忘记了，也没调整，有的找到了卖车的地方或者修车地方调整了。于是继续骑，然后呢，车子坏了，到车铺修，没气了，到车铺打气，链条没油了，到车铺上油。

另外有些人，他们很珍惜自己那辆车，于是买来后，就仔细看说明书，虽然自行车很简单，但他们还是仔细看了，知道哪些地方需要定期注油，那些地方需要经常擦干净。然后呢，他们自己调整新车，使其性能达到最好，骑一段时间后，自己进行保养，自己注油，根据轮胎状况自己打气，不至于说象上面第一种那样，要么等轮胎完全没气了再去车铺打，一打就想使劲打个饱。

然后他问我买过自行车吗？我说当然买过。他又接着问我是哪种人，我毫不犹豫就说是第一种。然后他让我回忆，在我那些同学中，是不是有的人的自行车骑了一两年，看起来很新，有的人半年就很破了呢。我说是的。

然后他说：好了，这就是一个人的TPM。

这个例子虽然简单，也没完全说明TPM里面很多体系，却把TPM的思想精髓说出来了，以后到每个地方，我都会讲这个故事。

二、TPM的基本功

做TPM一点不能急，一些步骤必须要遵守，否则就会前功尽弃。

第一步是培训，TPM需要大量的培训，在前期开始前，以及实施中，都要不断地进行，里面除了涉及到一般的5S，七大浪费，QCC，QC七大手法外，还有MTBF，MTTR分析，动作分析，时间研究，工序分析等等，设备原理，等等，这些搞下来有好几十场不同内容的培训了。

第二步是设备5S，在日本叫做经营直接型5S，或新5S，在中国很多人没听说过。设备5S就是要求：

整理：除了现在我们实施的整理内容外，它在设备上的内容还有：将闲置的设备直接拉走；对设备上的一些无用的，人工加上去的东西，立即清楚。将设备修理工具分开，维护工具分开，模具分开，都是按照一般的整理知识来做的。特别是设备上要用到的油，一定要按照需求量来准备，将多余的拿走。

整顿：对设备的很多地方需要做标示。那些地方要给油，频率如何；设备分为那些功能，分段标示；设备的消耗零件要标示；所有可能导致严重后果的开关要标示；工作区域和非工作区域要标示；设备易发故障部件要标示，等等。

清扫：让设备每个角落都干净，包括设备所处的场所；给设备定期管理注油，凡是需要有油的地方都要这样管理，让设备良好的转动。

在我们一般工厂里，前两个S是重点，在TPM里，第三个S是重点。

同样，5S是永恒不变的活动。

第三步是总点检，设备的总点检查有很多内容，需要将设备的每个细节都做详细的分析，包括生命周期分析，故障可靠性分析，等等。当然所有分析并不需要专业的统计，简单工具就可以了。然后做一个设备的总点检系统。

在这里，需要培训点检的知识，包括设备的系统工程学，点检的要点，点检的要素，点检表的要求等等。

第四步是个别改善，怎么样调动一线员工的改善能力，本人建议：

首先要培训一线员工的改善意识；我发现很多工厂的员工对改善一点意识都没有，因为在他们眼里，连什么是改善都不知道，也许很多人会说他们工厂不会，但我可以肯定的是，10家公司里，起码9家公司的一线员工对改善都没有好的意识。所以意识的培训，就很重要了。不要说员工，甚至我见过很多专业的顾问，都对改善不理解，我们这里说的改善是Kaizen，而不是Improvement。二者是区别的。感兴趣的朋友可以查阅相关资料来看。

其次要培训足够的改善知识，你面对的是一线员工，所以他们的知识都很肤浅，怎么给他们培训一些改善知识，需要很好的技巧。

最后改善欲望的调动，很多公司的员工都没有改善欲望，不管他们对公司满意与否，对于是否比一般工作多余部分的改善，没有动力。怎么调动他们的积极性，我在其他帖子里谈过，这里我们不多讨论这个问题了。

三、时刻记住TPM的结果是要什么

我见过一些人的搞的TPM，到最后，是做的不错，但结果往往没有很好的体现。

究其原因，我发现，他们做到最后，往往是把TPM里面的三个结果要素的其中放到一边凉快去了。很多公司经常没把产品合格率搞好，是他们觉得这很难搞，而提高设备的时间效率和性能效率是否更有兴趣。

这里，我的经验是，不妨采用TQM，把TQM的方式用到TPM的产品合格率上。特别对于一些非大型机械设备工厂，非常管用。

四、结合JIT思想一起来

在一些小型设备加工工厂，很多人搞TPM，却只着重强调设备效率，忽略了精益生产的其他改善内容，这里如果大家在实施的时候，将JIT思想随时做一个思考基础来进行，那么结果大不一样，比如，你是不是要采取Cell生产模式？你的价值流过程有不增加价值的地方吗？或许你还可以做一张VSM图。当思考这些后，你发现，很多时候，你可以改善设备效率以外的很多事情，而这些事情在工厂的以前，似乎是很难改变的，这个时候改变了，效率可能大大提高了。

五、注意TPM的八个支柱

说为八个支柱，只是大家做了一个概括。相对比较合理。很多时候，我发现一些公司在做TPM的时候，往往做着做着就成了设备部和生产部的事情了，其他部门都好象无关了。我建议大家在一开始的时候，发动TPM动员会的时候，就做一张详细的计划甘特图，将工作的详细计划做出来，越详细越好，如果不对，以后可以修改，这样就不会忽略了。

六、注意新设备管理

在日本，设备投产，或者新产品投产的那段时间，一般叫做初期流动，其实汉语意思也能理解了，就是初期的流动嘛。

我们在做TPM的时候，很多工厂，我发现小型设备长，在这个过程会有设备购入，这些东西在TPM的实施期间很容易被忽视，反而是实施完后还不会。所以在实施TPM过程中，对设备管理的一些体系要正规建立成系统。还有，对新这个期间的新进设备要特别注意管理。因为我们都不希望做重复的事情。