18年石大远程在线考试《组织行为学》双_公共组织行为学考试

18年石大远程在线考试《组织行为学》双由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“公共组织行为学考试”。

中国石油大学（北京）远程教育学院

期 末 考 试 《组织行为学》

学习中心：_______姓名：________学号：_______

关于课程考试违规作弊的说明

1、提交文件中涉嫌抄袭内容（包括抄袭网上、书籍、报刊杂志及其他已有论文），带有明显外校标记，不符合学院要求或学生本人情况，或存在查明出处的内容或其他可疑字样者，判为抄袭，成绩为“0”。

2、两人或两人以上答题内容或用语有50%以上相同者判为雷同，成绩为“0”。

3、所提交试卷或材料没有对老师题目进行作答或提交内容与该课程要求完全不相干者，认定为“白卷”或“错卷”，成绩为“0”。

一、必答题（每题20分，共计40分）

学号尾号为双数（含学号尾数为“0”）的学员的必答题

1、论述能力在管理中的应用（20分）

答：管理的本质就是追求效率，因此，管理者的管理能力从根本上说就是提高组织效率的能力。管理者若要准确地把握组织的效率，需具备一定的管理能力，能力在管理中的应用主要表现在以下四个方面：（1）制定效率标准的能力

管理者应能全面而准确地制定效率的标准的能力，管理者如果要提高组织的效率，首先要有具体的效率标准作为衡量的依据。标准是用以比较将来、当前和过去行动的准则。确定标准的方法有很多种，管理者可以把组织的许多特征作为效率衡量的标准，包括量的、质的等依据。例如人均产值，产品平均成本以及各种物品购销售价格等等。表面看来，制定效率标准并非难事，写在纸上似乎就够了。其实不然，制定一个科学的能够体现效率原则的标准并非易事。管理者必须进行深入调查，透过眼前的、明显的事实找出能了解、反映眼前问题的充分信息，并对信息进行深入分析，才能正确估计到他负责监管的所有设备和人员的最大能量，从而制定出符合效率原则的标准。

（2）察觉工作水平同效率标准的差距的能力。

管理者必须敏锐地察觉目前工作水平同效率标准的差距的能力。实际工作与标准比较总有一定偏差。如果没有偏差，就不需要管理。一个优秀的管理者应当能够及时了解工作的进展，必须敏锐地察觉目前工作水平同效率标准的差距，以便在它发展成危机前得到改进。寻找实际工作与标准之间的偏差，若工作有数字标准，找出并确定偏差并不是一个大问题，如产量、利润，但若对一些技术性较少的工作，工作标准不但难以量化，甚至连评定的内容都很难确定，管理者有时就不得不凭直觉和经验来判断，如管理人员的积极性、职工的精神面貌等。一名精明而有远见的主管，有时能够预见到脱离标准的偏差。缺乏这种能力的，则无论如何也应该尽早认识偏差。如果标准制定适当，又有明确地评定下属人员工作的手段，则对实际业绩或预期业绩的评价就相当容易了，就很容易确定偏差的存在与否。

（3）纠正偏差的能力

管理者应有纠正偏差的能力。管理者得到发生偏离的信息，认为有必要采取措施来纠正实际结果与标准结果之间的偏差时，必须进行矫正偏差。只要目标和成效之间存在偏差，总是有一定原因，矫正偏差应该从研究出现这种偏差的原因入手。但最先引起管理者注意的，可能往往只是一个症状．而不是问题的实质。有时，已获得的事实能提示出真正原因，并能为随后的事实检验所证实。然而有时事实所提示的原因并非根本问题所在，或者管理者设想的原因同事实所提示的相悖。尤其在一系列表面上互不相干但是出于一个根源的迹象发生时，更容易产生这种情况。管理者应仔细考虑各种可能的原因，然后根据已获得的事实，确定哪一个是真正的原因。只有找出偏差的原因，才有助于确定适当的矫正行动，否则很可能南辕北辙，事倍功半。

（4）预测分析能力

如销售额未达到预定值，原因可能是计划阶段估计前提条件时出错，预测值过分乐观、可能是经理人员销售计划或销售目标不正确，也可能是员工销售方式处理不当或者市场对产品的接受度发生了变化，还可能是竞争对手改变销售策略，等等。管理者如果要对销售额未达到预定值这一症结进行纠偏，就必须先找出问题的实质原因，再据此进行纠偏，如主管人员可以重新制订计划或调整他们的目标来纠偏。他们也可以运用组织职能重新委派职务或明确职责，以此纠偏。他们还可以采用增加人员，更妥善地选拔和培训下属人员，或是最终解雇、重新配备人员等办法来纠偏

2、如何建设高效工作团队（20分）

答：第一，最好的工作团队规模一般比较小。管理人员要塑造富有成效的团队，就应该把团队成员人数控制在12人之内。

第二，需要3种不同技能类型的人。

1、具有技术专长的成员；

2、具有解决问题和决策技能，能够发现问题，提出解决问题的建议，并权衡这些建议，然后作出有效选择的成员；

3、需要若干善于聆听、反馈、解决冲突以及其他人际关系技能的成员。

第三，给员工适当地分配不同的角色。

第四，具有一个大家共同追求的、有意义的目标，它能够为团队成员指引方向、提供动力，让团队成员愿意为它贡献力量。并将共同的目标转变为具体的、可衡量的、现实可行的绩效目标。

第五，需要领导和结构来提供方向和焦点。

第六，团队成员之间相互高度信任，也就是说，团队成员彼此相信各自的正直、个性特点、工作能力。

二、选答题（选答3题，每题20分，共计60分）

学号尾号为双数（含学号尾数为“0”）的学员的选答题

1、如何提高员工的满意水平（20分）

答：第一，工作本身

一般来说，真正的人才喜欢富于挑战性的工作，而不愿意日复一日地重复简单而乏味的工作。工作本身中影响工作满意的两个最重要的方面是：工作的多样化和对工作方法与工作速度的自主权。

第二，劳动报酬

组织的报酬、晋升制度、政策是对员工工作最自接最明确的物质肯定方式。这些制度政策是否公平直接影响到员工的满意度。

第三，培训与提升

重视培训、重视员工的职业发展。第四，工作群体

有友好和具有合作精神的同事是影响员工工作满意度的一般因素。虽然是一般因素，但当员工处在一个关系复杂、矛盾突出的环境中时，工作满意度也会很差。

第五，工作环境

诸如工作场所的气温、湿度、通风情况、光线和噪音、工作安排和清洁状况，以及适当的工具和设施，这些都能影响到工作满意度。

2、论述组织如何管理员工的压力（20分）

答：组织管理员工压力的方法有：加强人事遴选和工作安排；设置现实可行的目标；重新设计工作；提高员工的参与程度；加强组织的沟通；设立公司身心健康项目等等。我们知道，某些工作比其他工作更容易使人产生压力感。但同时，不同的员工对同一压力情境的反应也是不同的。例如，工作经验少、持外控观念的人压力倾向一般较强，进行甄选和安置决策时，应把这些因素考虑在内。很显然，工作经验丰富、持内控观念的人，能更好地适应压力较强的工作，并能高效地做好这类工作。但是，管理人员也不可能只雇佣这类员工。

利用目标设定可以减轻工作压力，增强员工的工作动机。如果目标比较具体，二员工又认为目标可以达到时，这就有助于他们明确自己的绩效预期。另外，如果工作中反馈及时，这就有助于降低员工实际工作绩效的不确定性。这样，能够相应地减轻员工的受挫感、角色模糊感和压力感。

重新设计工作可以给员工带来更多的责任，更有意义的工作，更大的自主性，更强的反馈，这样有助于减轻员工的压力感。

角色压力存在范围较广。因为员工对于工作目标、工作预期、上级对自己如何评价这类问题可能会有种不确定感。这些方面的决策能够直接影响员工的工作绩效，因此如果让员工参与这方面的决策，就能够增强员工的控制感，帮助员工减轻角色压力。

强化与员工正式的组织沟通，有助于减轻角色的模糊性和角色冲突，从而减少不确定性。为员工提供组织支持的身心健康方案。这些项目应从改善员工的身心状况着眼。

5、组织变革有哪些阻力（20分）答：组织变革的阻力分为个体阻力和组织阻力两个部分。

个体的阻力来自于基本的人类特征，如知觉、个性和需要。下面是个体抵制变革的5个原因：

①习惯人类是有习惯的动物，当面对变革时，以惯常方式作出反应的趋向会成为阻力源。②安全安全需要较高的人可能抵制变革，因为变革会给他们带来不安全感。

③经济因素变革会降低收入。如果人们担心自己不能适应新的工作或新的工作规范，尤其是当报酬和生产率息息相关时，工作任务或工作规范的改变会引起经济恐慌。

④对未知的恐惧变革用模糊和不确定性代替已知的东西。组织中的员工不喜欢不确定性。⑤选择性信息加工为了保持知觉的完整性，个体有意对信息进行选择性加工，他们只听自己想听的，二忽视那些对自己已建构起来的世界形成挑战的信息。组织就其本质来说是保守的，它们积极地抵制变革。抵制变革的组织阻力主要有6个原因：

①结构惯性组织有其固有的机制保持其稳定性。

②有限的变革点组织由一系列相互依赖的子系统组成。你不可能只对一个子系统实施变革而不影响到其他的子系统。

③群体惯性即使个体想改变他们的行为，群体规范也会成为约束力。④对专业知识的威胁组织中的变革可能会威胁到专业群体的专业技术知识。

⑤对已有的权利关系的威胁任何决策权利的重新分配都会威胁到组织长期以来已有的权利关系。在组织中引入参与决策或自我管理的工作团队的变革，就常常被基层主管和中层管理人员视为一种威胁。

⑥对已有的资源分配的威胁组织中控制一定数量资源的群体常常视变革为威胁。他们倾向于对事情的原本状态感到满意。变革是否意味着他们的预算减少或人员减少呢？那些最能从已有资源分配中获利的群体常常会对可能影响未来资源分配的变革感到忧虑。