海底捞分析_海底捞各项分析
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浅谈“海底捞”
一.请从管理的职能出发分析海底捞公司管理的方法。
我们知道，最基本的管理职能包括决策、组织、领导、控制、创新这五种，深入研究可以发现，这五点中的每一点，都能发现海底捞成功的影子。
首先是决策，组织中所有层次的管理者，包括高层管理者，中层管理者和一线（或基层）管理者，都必须从事计划活动。从海底捞中，我们不难看出，他们的决策是深思熟虑、正确可行的。在各个经营者以尽量降低运营成本这种毫无创新的方法来提高竞争力时，他们选择了不同的角度：用超品质的服务来征服顾客，来打败对手。他们拥有良好的口碑，“变态的伺候”服务，甚至他们对提供给等位顾客的免费食物都注重品质，这些是他们打动顾客的实际行动，而此的源头，则是他们对顾客的尊重，他们对顾客的满意度和忠诚度要看重得多，其次是组织，海底捞的组织机构，很有特色，如他们的员工有完整的必经的晋升途径。还有，海底捞下重金规划建设配送中心，旨在提高各个分餐厅的经营效率，而员工生产率直接决定其向客户提供的价值，从而影响顾客满意度与忠诚度。专业的后台支持使门店后厨工作量减到最低，不仅最大化了实际营业面积，还保证了足够的员工精力投入到对顾客的直接服务中。目前海底捞分店都配备了诸如自动的火锅加汤设备、自动洗碗机以及触摸屏点菜等自动化设备，以便做到最快速度上齐菜品。海底捞还在努力加强后台菜品配送流程，以期达到“分店无后厨”的最终境界。这些都提高了效率。
再则是领导。决策的良好实施，离不开他人的合作。而拥有良好的合作氛围，就要领导者获得员工的信任，这点海底捞做得可谓到了极致。他们给予了员工极大的福利与权利，这些不但不影响公司的正常运行，反而会极大地调动员工的积极性，如一线服务员的免单权，既简化了流程也加强了服务员应对特殊情况的能力。这些都是其他公司所不具备的。对员工的高度信任，这是一笔看似糊涂实则聪明的生意账。只有放开手脚，才能开动脑筋；也只有犯错误，才能把所学到的东西刻骨铭心。
然后是控制。人们在执行计划过程中，由于受到各种因素的干扰，常常使实践活动偏离原来的计划。而为了更好地控制这种局面，就有了以下的授权：200万元以下的财务权交给了副总经理，大区经理的审批权为100万元，30万元以下各店店长就可以签字。而海底捞的服务员都有免单权。不论什么原因，只要员工认为有必要，都可以给客人免费送一些菜，甚至免掉一餐的费用。店长还有一项很大的权利：每个店每月的奖金，全部由店长来分配。这不仅在一家民营的餐饮企业，就是很多500强的大型企业也是很难得见到的宽松政策。张勇的逻辑是：客人从进店到离店始终是跟服务员打交道，如果客人对服务不满意，还得通过经理来解决，这只会使顾客更加不满，因此把解决问题的权利交给一线员工，才能最大限度消除客户的不满意。
最后是创新。众所周知，创新在管理循环之路牌轴心地位，成为推动管理循环的原动力。原海底捞的创新之处随处可见：创新的招牌动作，创新的顾客体验，计划每年推出1~2款有影响、有效率的火锅品种，每季推出5－10种新菜品，创造性地决定将发给先进员工的奖金直接寄给他的父母，让员工更加有被尊重的需要和做好工作，获取更多类似荣誉的责任心及动力，还有创新地为等位顾客提供免费食品等等。
二． 请分析海底捞在管理中如何实现“效率和效果的统一”。
效率和效果的统一，除了前面说的一线服务员有免单的权力等及配备了先进的各种设备之外，还在其他方面有所体现：
首先，海底捞对传菜员有一个基本的要求，就是来回不能空手。其实这也是对每一个人的要求。“来回不空手”的要求极大地提高了服务效率，节约了成本。由于工作性质差别，每个岗位最忙的时段不一致，帮助别人或是别人的帮忙，能够将劳动量均匀分摊下来，而这种相互协作的制度，大大地提高了效率，也创造了一种人人相互关爱的氛围。又由于技能多样性的基本素养，使得各个岗位的员工都能接触到不同的工作内容，使得员工对自己的工作价值评估大大提升，有更强的归属感和被需要感。这是其一。
海底捞下重金规划建设配送中心，旨在提高各个分餐厅的经营效率，而员工生产率直接决定其向客户提供的价值，从而影响顾客满意度与忠诚度。专业的后台支持使门店后厨工作量减到最低，不仅最大化了实际营业面积，还保证了足够的员工精力投入到对顾客的直接服务中。目前海底捞分店都配备了诸如自动的火锅加汤设备、自动洗碗机以及触摸屏点菜等自动化设备，以便做到最快速度上齐菜品。海底捞还在努力加强后台菜品配送流程，以期达到“分店无后厨”的最终境界，这是其二。
而在他们最薄弱的环节，即过长的顾客等位时间，他们也有较好的对策：提供高质量的免费食品，甚至顾客还可以享受到免费擦鞋、免费上网或免费美甲的服务，这无形中减轻了顾客因等位而累积的不耐烦情绪。再配上服务员殷勤周到的服务及娴熟的高超技能，使得顾客能更快地等到位子，这是其三。
当然，海底捞提高效率的方法远不止这些，但从以上五小点，管中窥豹，我们不难发现，海底捞中“效率与效果的统一”是渗透在他们工作及服务的方方面面的，而良好的决策及组织，是其中的最关键的环节。
三． 从该案例中，如何理解“管理是实践的艺术”？
管理是实践的艺术，这个“艺术”，在于它的弹性，它受管理者、被管理者、管理环境三个因素制约。以下是它具有的一些特点：
1.灵活性（随机性）处理随机事件的应变能力和技巧，海底捞在从基层培养员工时就注重对员工的这方面能力的训练，每一个员工都可谓是经验丰富，应对各种突发状况都能做到有条不紊。
2.多样性。海底捞管理中处处可见多样性。他管理员工，给员工的权利及福利，极大地接近了与员工的距离；他预计每年每季度要推出新品精品菜系；为等位顾客提供的各项免费服务；他独创的雇佣员工的方法等等。
3.实践性。虽然巨大的吸引力让海底捞有了一个“超长”地顾客等位时间，但顾客依旧络绎不绝，原因在于海底捞对自己有一个良好的定位，早期的卖烧烤的经历让张勇明白回头客的重要意义，他以自己的亲身经历认识到顾客满意度和忠诚度要远比简单的利润加减法重要得多，因此海底捞并没有跟风去开发各式各样的特色应景，而是先确立餐厅文化理念，再选择顾客并培养他们的忠诚度。
4.技巧性。从海底捞没有通过低价或开发应景等毫无特色的方式经营便可以看出，管理一家公司，要有一定的质巧，都用的方法并不一定是最好的，有时还一定不是最好的，要以实事求是的原则，更深层次地挖掘内在的技巧，这样才能更好地经营，更容易地走向成功。
5.创造性。这个不用多说，任何地方创新都是走向成功的一大助力，创新是事务发展的不竭动力，经营企业也一样。不断地创新，各种有用的创新，各种打破常规的做法，从某种程度上来说，是海底捞成功的关键。
6.经验性。经验是前人或前期生活积累的知识，好好地利用它则能达到事半功倍的效果。张勇从他早期的经历学习中确立了正确的企业理念，从其他企业的不成功中制定了正确的企业决策„„经验的正确利用，在他的成功之路中功不可没。
所以，从海底捞的安全中，我们看到了管理如何是实践的艺术，那是以上六大特性集中作用的体现！
四． 张勇作为管理者他所扮演的角色和拥有的管理技能是什么？如何将员工利益与企业结合？
张勇作为管理者，必备有人际角色，信息角色和决策角色。
人际角色：张勇在处理与组织成员和其他利益相关者的关系时，比如开董事会，出席各种商业谈判，商业合作，集体活动等时，必然要扮演代表人角色，领导者角色和联络者角色，即人际角色。
信息角色：整个企业的运转，离不开管理者与其工作人员之间信息的传达，来确保工作的顺利进行。当张勇通过接触下属来收集信息时，必须起到监督者的作用；当张勇作为监督者把收集的信息分配出去时，又必须起到传播者的作用；当张勇向董事或股东说明组织的财务状况和战略方向时，必须起到发言者的作用。所以，信息角色是不可或缺的。
决策角色：一个企业，在不断地发展中必然面临很多选择和挑战，这就需要决策。比如“海底捞”本身作为一家餐饮业，为何选择以服务为核心业务，这就是张勇发现的商机，做出了正确的决策。
在管理技能方面，张勇的技术技能和人际技能是非常突出的，此外，我认为张勇还具有敏锐的市场洞察力，及概念技能。
技术体现在他能够卓有成效的指导员工，组织任务，并解决问题。张勇以火锅发家，在创业初期也经历了许多挫折，但也取得了在火锅行业发展中的经验，之后，他将他的管理经验成功总结为企业关怀和盈利共同发展的独特经营模式，并在经营中进行实践，对于基层的管理有着十分重要的作用。而人际技能体现在他企业的规模，十七年来，公司已发展成为在北京、上海、天津、西安、郑州、南京、沈阳等全国多个城市拥有六十多家直营店，四个大型现代化物流配送基地和一个原料生产基地，2009年营业额近10亿元，拥有员工一万多人。特别是概念技能，这一点张勇太强了，以服务业为主打歌的餐饮业的观点这是“海底捞”屹立于餐饮业而蒸蒸日上的关键因素，可见概念技能是一个企业的灵魂，而张勇将这一点发挥到了极致。
员工利益和企业利益，看起来好像是两个矛盾的词，是不是意味着给员工的利益越大，企业的利益就会减少呢？从张勇的例子来看，显然不是这样的。在能力允许的情况下，给员工的福利越大，很大程度上会给企业带来更大的利益。因为每个员工都有大或不大的人际关系网，这样，福利好的企业的知名度很快就在这个关系网的基础上形成一条无限长度的关系链，自然，企业的利益也就会达到最大化。
