王建林经典话语(共)_伊斯兰经典话语

王建林经典话语(共)由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“伊斯兰经典话语”。

篇1：王健林6大经典语录 胆子大脸皮厚走遍天下都有万达

2012年4月25日，万达集团董事长王健林出席清华大学经济管理学院企业家讲堂，发表了“创新与竞争优势——以万达为例”的演讲。

1、【什么清华北大都不如胆子大】“什么清华北大，都不如胆子大”。在清华企业家讲堂上，万达王健林认为“富贵险中求，敢闯敢干竞风流”。忆起20余年前万达的第一桶金，便来自“敢为天下先”。

2、【有传言很正常 万达敢说不行贿】“如明年我还能站在这儿讲课，那就说明没事儿！”起步大连，雄起全国的万达传言很多。王健林在清华企业家讲堂上回应：“有传言很正常，万达从大连走出来，发展得如此快，容易引起猜疑。但万达敢说不行贿。做纯地产不行贿太难！但是我们选择了不走寻常路。

4【、做一家让世界尊敬的中国企业】万达王健林谈理想：“做一家让世界尊敬的中国企业，且下一任后还能保持”。

5、【万达是知恩图报的“四有”公司】万达王健林：“万达是知恩图报，有理想有文化有道德有纪律的公司”。

6、【胆子大、脸皮厚，走遍天下都有万达】“胆子大，脸皮厚；走遍天下都有万达”。万达集团创立于1988年，形成商业地产、高级酒店、旅游投资、文化产业、连锁百货五大产业，已在全国开业49座万达广场、28家五星级酒店、730块电影银幕、40家百货店、45家量贩ktv。1 王健林6大经典语录：

篇2：朴华致远-推荐王健林经典语录 王健林经典语录

1、以后人们评价我，觉得我是一个真正的社会企业家，我就很满足了。所谓社会企业家，就是将社会贡献当做自己的第一责任，而且努力去践行这些标准，这是我追求的。西方对企业家最高级的评价就是社会企业家。

2、说我脑袋坏了我觉得不一定，从辩证法的角度讲，谷底就是爬升到起点。在谷底的时候，最需要支持。我肯定不是救世主，我只是一个有责任感和热情没有完全泯灭的企业家。中国足球的滑坡是一个十多年的过程，想两三年就重新上去也不容易。

3、对于合同合作三年后是否继续支持足球时，王健林说：“这要靠足协的表现怎么样了。三年往后是不是支持，要看他们三年的工作表现，主要看两点，第一青少年踢球的人是不是快速增加。第二看中超联赛的上座率，看群众对足球的热情是不是上来了。

4、我宣布自己的90%的财产捐出来做基金，就是希望做一个示范吧，中国现在的企业可能在这方面缺的比较多。我希望中国企业发展像美国企业一样。美国的慈善捐助93%来自民间、企业和个人，中国这块做得不好。

5、做商业地产，不是仅仅模仿、照搬照抄别人的项目和模式就可以了。上个月有一个人问我一个问题，让我用一句话概括万达成功的经验。

6、如果要想成功，你想比别人更领先或者让别人无法追上你，必须创新。

7、我觉得这是一种侮辱，我和阿布完全不在一个层次。阿布就是一个暴发户，靠切割国有资产发起来的，我的财富完全是靠万达在市场竞争环境中挣到的钱。第二，从德行来讲，他比我差远了，他成天花天酒地的。

8、据我的分析，中国的房地产系统性风险一定会在这五年左右爆发，我只希望能再给万达两年时间，到时候，万达持有的开业物业将超过1000万平米，租金收入大概能有六七十亿。

9、现在有50个项目在排队等着，我怎么可能去接受一个还要标的的项目呢？我现在心态很好，就像毛主席讲的，不计较一城一池的得失，就算有块地非常好、我也正想要，但是政府不承诺给我合适的价钱，我不去。

10、足球和生意都是我所爱，但鱼与熊掌不能兼得，做出这样的选择是痛苦的。

11、“中国职业足球最大的成功在于，把球迷拉回到足球场上来，使足球产业化开始进行。但最大的失误之处（我个人的看法）恰恰就是职业化解决得不好。什么是职业化？应该使俱乐部变成自负盈亏、自我完善、自我发展的企业。有了这种完模式以后，俱乐部就能养活自己，良性循环发展下去。”“评价职业化是好是坏，不能以是否进军奥运会、世界杯为标准。职业足球水平的提高是质的提高，而不是哪一次进去了就成功了。

12、我很早就开始关注公益事业，万达积累了一定的财富以后，我一直在思考怎样善用。

13、现在可能是买房的最好时候，因为现在国家政策帮你按压啊，如果现在不买，明后年，再有些恢复性增长更吃亏，现在买比较合适。你看美国的cpi英国的cpi都创造了这几年的最高纪录，这说明通胀是世界性问题，中国想把通胀按下来，是很难的，这种通胀会反映在所有的商品价值上，包括房价。

14、进行反周期操作才能获得超常的利润，也就是要逆向思维。东北有句老话叫“傻子过年看邻居”,就是别人做什么你就做什么。别人投资你去投资，别人入股你就入股，别人抛售你就抛售，别人不投资你也不投资，那你的企业只能获得正常的、甚至很低的利润，不可能获得超常的发展。

15、一个是民营企业自身更多吸纳学生就业，不要完全考虑成本。因为民营企业大多数不是垄断行业，很多也不是高科技行业，是密集型、服务型的企业，可能更多从成本考虑。所以本身民营企业应该在吸纳大学生就业的时候，少考虑成本，多考虑就业问题。第二方面，大学生要改变就业观念。

篇3：王健林：富贵“险”中求 四步积累起巨额财富 > 理财故事

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王健林：富贵“险”中求 四步积累起巨额财富 ? ? 正文 我来说两句(14人参与)2013年02月26日00:46 来源：华商网-钱经 ? ? ? 手机客户端 打印 字号

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文/本刊记者 郭建杭

别人都看好的事，他不会去做，别人不敢冒的险他敢。

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? 万 科ａ10.82-0.19-1.73% 时间里参加了35场会议来讨论武汉万达楚河汉街项目中汉秀和电影乐园的各项提议。

文化产业 铤而走险还是顺势而为

图片已关闭显示，点此查看 1 王健林为了保证文化秀的独有性，他要求这些创作者未来很长一段时间内只能为万达工作，正因为如此，2011年，万达在全球的猎头费用为1亿元。但这个数字和王健林在楚河汉街10个文化项目上的预计投资80亿元相比，并不算高。

几乎是在同一时间，在地球的另一端，美国中部的小城堪萨斯，amc娱乐公司的员工见到了他们的新老板王健林，当王健林的私人飞机抵达堪萨斯的时候，amc的员工佩戴着“福”字胸针来迎接这位新老板。这家全球第二大的美国电影院线运营商amc，在经历了长时间的亏损后，被王健林以26亿美元的价格100%收购股权。

当然，最重要的是，这是王健林带领万达转型的最关键一步。

在王健林看来，万达现在要做的，不是大家都认可的事情，而是那些少数人想做却不敢做的事儿。事实上，在北京万达广场的总部电梯中，你会经常看到“欢迎某某领导莅临指导”的标语，每年都会有大批的地方政府官员来到万达，试图说服王健林到当地投资建设万达广场，但是万达只能在这些项目中选择三分之一来执行。虽然继续做商业地产项目，万达在未来一段时间会有稳定营收且无风险，而转型做旅游和文化，前期投入巨大，未来前景如何却不可知。“未来5～8年，万达的核心竞争力是文化和旅游，到2020年，万达地产类收入要下降到45%以下。

王健林在哈佛大学的演讲中，面对提问者关于万达大手笔并购amc的风险问题所作的回答，恰好可以诠释王健林的行事风格。“也许我会成功，也许我会失败，但是我这一辈子干到现在，失败的事情多了去了，只要不会让万达伤筋动骨，我都可以去尝试。

2011年9月30日上午，武汉阴雨绵绵。但是这样的天气并没有对楚河汉街的开业造成影响。

这样的情景上演在每个万达广场的开业现场。2

在这个办公室里，王健林管理着自己的商业帝国。

但是未来，王健林可能不会在这份名单上出现——万达会被定义为文化产业集团，而非房地产企业。

这是万达的第四代产品。20世纪80年代，万达做旧城改造项目；20世纪90年代，万代做住宅开发；到了2000年左右，万达确定了订单商业模式的开发，做城市综合体项目。

万达的文化产业布局从2009年开始。

“在北京，很多人知道万达影院，但不知道索菲特酒店。”最初王健林听到这个消息的时候，“都要气死了，那么大个顶级酒店就在电影院旁边，没人知道。

2009年，万达为武汉市投资楚河汉街地产项目，彼时万达的产品核心还是“打造城市中央商务区”。

在王健林看来，楚河汉街项目是万达在文化产业上，除了电影院之外真正开始找到感觉的转折点。在万达自2009年开始投资的4个旅游地产项目中，根据情况增加了主题秀或电影乐园的内容。“从2009年开始做文化布局到现在，我期间的辛苦和投入是惊人的，如果我做成功了，别人再来模仿，那就已经晚了。

“文化的影响力是无穷的，远不是一个商业中心、上万平方米的住宅可以比拟的。展步伐，把大笔资金投入到成本回收较慢的文化和旅游产业上，似乎有点“悬”。

商业转型 四步积累起巨额财富

在坊间传闻的叙述中，王健林被描述为一个“红二代”，父亲是参加过长征的老红军，解放后官至西藏自治区副主席。

不可否认，王健林的成功最重要的一点就是对政策和国家建设方向的正确把握。他自己也不止一次说过：“做企业一定要顺应国家建设方向，借国家发展之势才能事半功倍。

34岁的王健林坐在办公室中沉思，他在做一个决定。此时的王健林刚刚因响应国家“百万大裁军”的号召，从部队转业来到这里不到一年，已经闲得“发慌”了。

难倒王健林的是100万的注册资金，他前思后想，最终向某国企借了高利贷，利息达每年25%，限期5年内还清。

开发房地产项目需要政府指标，王健林拿不到这个指标，但是政府在做的旧城改造项目却无人接手。

1992年，邓小平南方谈话后，王健林看到了南下的前景，当时万达占大连房地产25%的市场份额。2000年，跟着王健林一起创业的两名员工分别得了很严重的病，那个时候没有社保，都是企业自己掏钱给员工治病，万达为此一共花了200多万元。

事实上，世界上没有一家做住宅的企业是百年企业，城市化发展到一定程度，其需求一定会下降。

“第一次上门和沃尔玛的人谈，被一口回绝了。一次一次上门谈，花了一年时间，对方才同意试试。” 在沃尔玛同意试试以后，万达在一年内，让沃尔玛在全国6个城市“试”了6次，之后，更多的全球连锁企业也表示“有兴趣试试”，于是万达“订单商业地产”出炉。事实上，在初期沃尔玛同意合作之时，几乎是以“半租半送”的情况落户于各个城市的万达广场。

初期，万达的做法并不被同行看好，大家觉得怎样快速收回成本是个很大的问题。

有趣的是，此模式意外地得到了各地方政府的欢迎。一个超市加上一个购物中心，周边再配上写字楼、酒店、公寓、电影院和一个商业中心。

在万达，王健林做的决定没人敢提出异议。“如果王总心情不好，有些事情就不敢汇报。

在王健林看来，因为自己既是万达的创始人、大股东，又比较强势，很容易形成“一个人说了算”的局面。

虽然万达在此之前一直“顺势而行”，历经几次转型后，顺利走到今天，但未来，王健林要为30多万名员工负责，他是否仍可冒险而为？

资本市场 王健林到底缺不缺钱

在此前的一份媒体的公开报道中可以看到，王健林持有万达集团100%股权，本人实际控制的万达商业地产的股权比例高达62.1%。财富榜上的富豪获得巨额财富的路径以通过ipo后获得回报、跻身富豪之列为多，而万达集团旗下目前并无上市公司，根据王健林在万达的股权持有状况，可以说，万达是王健林的。就是这位万达的持有者，这些年来从事的却是现金流最不稳定的房地产行业。

2004年，万达尝试将旗下住宅产品打包在香港发行房地产信托投资基金（reits），但最终因物业租金回报率不理想而放弃。

根据商业地产的普遍规律，一个项目开发资金的20%由房产商支付，约60%由当地银行贷款而来，另外的20%则由主力商业店铺自己投资。

对王健林来说，未来文化旅游地产项目的资金回收是他目前最需解决的问题。以长白山旅游区为例，在荒无人烟之地修建巨型度假村，虽然可以以“零地价”拿地，但是万达仍然投资了几十亿，度假村中的配套住宅售价在3000～4000元每平方米。

2013年春节将近，王健林一有闲暇时间就会在自家的顶级ktv中苦练唱功。6 新年伊始，摆在王健林面前的除了那些头疼的运营问题之外，现在还多了万达的传承问题。

对于财富传承，王健林自己也很混乱。今年59岁的王健林，给自己留了十年时间，在这十年间，王健林打算建设职业经理人团队，寄希望于未来可以通过家族信托的方式传承财富。

十年前的王健林，穿着格纹西装，留着那个年代的时髦发型，胳膊下夹着公文包，是“乡镇企业家”的形象。现在的王健林，坐拥财富，光芒更劲，他是价值7800万的全球唯一的sunseeker 108英尺特别版豪华游艇的主人，辽b88888是他在大连的私用车牌号。他直言自己不信佛，但是捐赠了10亿元给南京重建大报恩寺。自己在唱歌之外，还爱好写诗，很多场合偶有所得的诗作，让他的助理们为如何发表而挠头。

万达文化产业集团旗下共有11家公司，涉及9个行业，包括中国万达院线、美国amc影院公司、万达影视传媒公司、万达德贡舞台演艺公司、万达电影科技娱乐公司、大型主题公园公司、万达美术馆、大歌星连锁量贩ktv以及财经类周刊《华夏时报》、商业类月刊《全球商业经典》和《大众电影》杂志。王健林在万达文化产业集团成立仪式上透露，根据全球知名咨询机构罗兰?贝格的报告，万达文化产业集团2012年收入将进入世界文化企业前40名。7 篇4：商业体经典失败案例

国内综合体（mall）经典失败案例解读

顶着“世界最大购物中心”桂冠头衔的“新华南mall”，其占地面积45万平方米、规划2350个商铺、8000个停车位的购物中心，然而，开业后不到两年，美国时代华纳、好又多、铜锣湾百货、加拿大imax、百安居、阿玛百货等主力商家相继撤走。虽然经过多年的养商，这一项目至今为止其运营状况仍不理想，自试营业以来，几经波折，命途多舛。先是入住的主力店相继撤走，后又是开发商东莞市三元盈晖投资发展有限公司（下称“三元盈晖”）低调转让股权，重组后的华南mall变身救赎，重新定位为新华南mall 生活城。

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实际情况却是整个在营业面积也只有华南mall46万平方米的1/4左右不到，可见其空置率高得惊人。无独有偶，华南mall陷入运营绝境却并非孤例！即便国内商业地产的另一巨头宝龙集团这样的专业商业地产运营商，也曾在郊区购物中心的运营上栽了一个大跟斗。

东莞的“华南mall”与上述这些效区mall运营失败的城市综合体无疑具有典型的示范意义，东莞的华南mall（即“新华南生活mall”）集“购物、娱乐、餐饮、商务、办公、家居、休闲、运动、旅游九大功能于一体”，用商业地产热门的关键词来表述其产品组合也可谓名副其实的“城市综合体”。国内自从万达成功开发运营第三代产品“城市综合体”后，便被善于模仿、学习的国内商业地产开发企业研究、效仿，并广为传播，自此，甚至，没有人再质疑开发“城市综合体”将会面临失败的巨额风险，在国内商业地产行业，开发“城市综合体”往往便是成功的代名词或“摇钱树”！以致众多的商业地产开发企业对此深信不疑。然而，时间翻至2002年，当东莞商人胡桂容雄心勃勃地投资25亿元兴建号称“世界第一大购物中心”时，他或许做梦也不会料到，这个被他命名为“华南mall”的超级购物中心，其生命周期只有短短两年。据了解，“华南mall”于2005年5月1日正式营业，但在两年之后的2007年，因严重的经营不善，北大资源集团从胡桂容手中接下了这个“烂摊子”，并正式更名为“新华南mall”以示区隔，定位也从当初的“购物公园”转变为“生活城”。

那么，时至今日，广东的华南mall的兵败如山，有哪些可供我们时下国内众多的城市综合体或商业地产开发企业引以为鉴的？从而有效规避商业地产巨额投资风险，我们从华南mall身上能总结出哪些宝贵经验并加以借鉴的呢？

笔者认为首先是其定位不切实际，华南mall规划建筑面积119万平方米，其中规划商业建筑面积46万平方米，其区位属性本身并不在一线城市核心商圈，消费能力根本无法支撑这样的巨无霸。华南mall定位为中国首个超大型购物公园，将度假、休闲娱乐、购物消费融为一体，倡导发现式体验消费。由于地处东莞万江区，商圈半径人口密度过低，东莞虽然曾被誉为“世界工厂”，单单从其人口数量来看不可谓不多约千万之众，单凭人口数甚至可与一线城市看齐，但熟悉东莞的人都清楚，东莞实则为一个畸形的城市，其绝大部分人口均为制造业工人、低端产业工人，收入低微，除日常生活消费支出外，其购买力极其有限，像东莞这样区位的城市根本无法承载这么大体量的一个城市综合体巨无霸项目。这点也与四川的熊猫城、青岛的宝龙城市广场等完全类似。

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其二，选址与开发模式均有硬伤

华南mall目的地的地理位置选址严重失误，早在2001年华南mall立项时，该项目宣称考察足迹遍布29个欧美及东南亚国家，借鉴15个世界上成功mall的设计理念，历时3年考证，反复8次选址论证之后，最后一锤定音，选址在东莞万江区。然而，由于生搬硬套欧?的mall选址理论和国外消费习惯造成选址严重失误，导致了华南mall的先天不足。然而，殊不知东莞万江区三面环水，与市区隔江相望，缺乏打造相应商圈的条件，万江区既没有大型特色的特色支柱产业资源，最致命的又缺乏本土地域历史文化旅游资源。单从东莞市区过来消费，不但有好长的一段路要走，还要经常遭受过桥塞车之苦。而且，华南mall所在的万江区又是东莞经济发展相对滞后地区，开发商在此开发mall风险之大可想而知。更令人忧虑的是，近年来，与华南mall几乎同时开发，选址较好的第一国际、地王广场、星河传说、世博广场等四大商业地产项目的合计商业面积达160万平方米，大大加剧了当地商业竞争，华南mall要想从中突围而出取得成功决非易事。据笔者了解华南mall的另一个败笔代便是无研究透产品开发模式，华南mall所处地段本身人气不足，先开发商业因无法出售变现，缓解开发资金，于是后来又将临街商铺散售，导致业态难以规划与先入为主的规划和动线设计都存在着无法更改的硬伤。

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东莞能否支撑一个拥有46万平米商业体理的巨无霸，曾经一直是业内关注的焦点。华南mall的商圈初期定位为辐射华南地区的购物中心，华南mall的口号可谓十分响亮“面向全广东”，并以“1小时”交通圈理论为支撑。以新华南mall46万平方米商业的体量，笔者研判其每天大概需要20万左右的客流方可支撑，而按东莞其目前每天不足2万人次的客流量，其经营前景不容乐观。岂不知华南mall自身抑或地段、区位均难以实现作为广东珠三角的娱乐休闲目的地（广州天河城、深圳万象城等的区位、交通等地位无可取代）。虽然后来调整目标消费群定位：主力消费群定位——本地和周围城镇消费者；次级消费群定位——珠三角消费者；三级消费者定位——全国旅游性消费者。华南mall原本将目标客户放在东莞、珠三角地区。由于严重脱离珠三角地区购物中心、大型商业并不稀缺、消费者习惯就近消费的实际，以及忽视当地实际消费能力，因此，到目前为止，华南mall已开业的商家经营情况均不乐观，除节假日客流略多一些，平时更难觅人影，更遑论外地客源前来消费。

其四，城郊mall运营能力弱，脱离本地消费习惯

华南mal不惜投入巨资聘请国际著名的娱乐策划公司新加坡雅特集团设计商业娱乐业态的组合，并充分利用珠三角的水网营造游客泛舟观光的水道景观，主题规划“依河就势”而建，营造“乘船逛大mall，购物看风景”的主要卖点，然而，费尽周章打造游乐项目卖点却叫卖不叫座，增客流不增收。

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已开通，“乘船逛大mall”的人也不少。售票处的工作人员介绍说，周末时来玩这些游乐项目的人流大概在2000－3000人左右，平时则要少一些，游乐设施为华南mall也的确吸引了一些客流，但仅仅依靠这种单一游乐目的地的消费群体，难以满足其众多的零售商家的客流需要，据场内的零售商家透露，这些游玩的客流并不能为商家带来多大好处，他们通常只看不买。而华南mall吸引客源的主要手段是旅游卖点，意味着其运营成本要高于其他同体量的shopping mall，完全不同于美国建在郊区的mall，因为美国是个长在汽车轮子上的国家，华南mall的运营团队未根植于国内，打好城郊mall的业态组合牌。

华南mall的开发商原为东莞市三元盈晖投资发展有限公司，而后，东莞华南mall的投资主体变为北京北大资源集团，原运营商对商业地产的金融属性可谓研究颇深，瞅准时机套现走人。接下来的“新华南mall”即北大资源集团的决策层对原运营团队进行了人事变动，导致原先规划好的项目无法实施，商业地产的本质却是要靠一支专业稳定的运营团队持续的良性经营，从而提升物业价值与产生双重溢价效应，切忌盲目频繁变动。由于投资主体变更后原运营团队的变化，许多问题成为历史史遗留，最典型的如华南mall的历史遗留产权问题纷繁复杂，不但影响了项目的整体开发进程，在2006年10月北大资源集团接手时，新华南mall面临尼罗河酒店、盛世华南等物业产权不明晰，拖欠工程款项的问题等，尼罗河酒店原属于新华南mall·生活城的内部配套酒店设施，由于资金问题，尼罗河酒店被转手到香港一家公司名下。北大资源集团入主后，几悉周折，经过艰难的谈判最终才重新出资收回了酒店产权，还有盛世华南住宅项目的产权等，盛世华南作为一个长期开发的楼盘，2006年已经进入到最后一期项目开发。

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与之形成鲜明对比的是，2008年11月，亚洲最大的零售巨头——日本永旺株式会社在北京昌平区开设了其在华的第一家城郊购物中心——永旺购物中心，与之前国内失败的城郊购物中心则相反，永旺购物中心在开业之后的营业额一路看涨，这个腿仅9万平方米的城郊购物中心，不仅吸引了众多消费者驾车前往，还带旺了周边区域形成了新的社区。因此，华南mall作为国内超大型城市综合体，其规模与体量堪称世界之最！时至今日到头来连中国之最或地方之最都没能实现，令人唏嘘。由此可见，城郊mall或综合体并非越大越好，而是应结合消费市场实际，超大型mall面临失败风险极高，我们绝不能一味贪大求洋超前开发，容易导致mall开发失败。近年来，我国商业地产的造mall热潮一浪高过一浪，动辄全国最大，亚洲之最，甚至世界之冠，完全脱离了中国国情。他们或以为规模越大、面积越大的mall，回报率就越高。然而，事实却恰恰相反，mall规模越大，其风险就越高，要想取得好的回报更非易事。开发商必需确保资金筹措、商业地产运营人才队伍等情况下，方有胜算。笔者认为，现国内绝大多数商业地产企业最大瓶颈或门槛在于品牌资源，纵观目前国内的商业地产运营企业，除万达等少数几个拥有院线、百货、酒店等一定的自身品牌资源外，大多数的商业地产商都还没有建立起自己的品牌系统，甚至商业地产运营都还处于探索阶段。

熊杰 于2013年5月28日

篇5：我在为一句话而奋斗 我在为一句话而奋斗，你呢？

导语：有一首诗是这么写的：青春留不住，白发自然生；有一首歌是这么唱的：开始的开始 我们都是孩子，最后的最后 渴望变成天使；有位时光老人是这么讲的：既然值青春，何处不是梦？我在为一句话而奋斗，你呢？

国内首富王建林一辈子都在为一句“再坚持一会儿”的承诺而奋斗，是的，“再坚持一会儿”最终撑起了全国数一数二的万达集团，从少年到中年，从青春到白头，正是那句“再坚持一会儿”让王健林走出了迷茫，走向了世界的舞台。

汪涵用20年的主持经验谱写出了一句话：永远不要轻视行动的力量。一个从来就没有读过大学的人，一股脑投身电视综艺主持行业，从一个小跑腿的，没有名气的幕后制作人开始，他任劳任怨走到了今天，汪涵什么也没说，只留下一句：不要轻视行动的力量。行动带给我们欢乐，带给我们充实，带给我们梦想。