迈克尔·波特的作品和书评_100篇优秀书评作品
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蓝兵书评 第1期：迈克尔·波特专题
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序言
迈克尔·波特被誉为“现代竞争战略之父”，也是现代最伟大的商业思想家之一。他的四部著作不仅为他奠定了商界泰山北斗的地位，更是企业的高层在制定战略的指路灯。（1980年出版的《竞争战略》、1985年出版的《竞争优势》、1990年出版的《国家竞争优势》、1998年出版的《竞争论》）
波特的书籍并不容易读，但是波特的竞争战略理论乍看复杂，其实脉络清楚，他的学说重点主要有：五力模型、三大一般性战略、价值链、钻石体系、产业集群。
正如张维迎教授所述，这三本著作绝对是经典中的经典。这些经典著作绝不是可以躺在沙发上喝着咖啡就可以读的，而是需要静下来，在书桌上一点一滴、逐行逐字地去研读和体会的。
波特教授于2004年6月18日-20日来华演讲，并与中国各产业的领袖进行对话，以探讨中国企业在目前的国内外环境下应如何制定独特的战略、如何建立自己的竞争优势等问题。与此同时，蓝兵商务图书网也在6月20日开通，在此，我也特别建议各位再次研读波特教授的著作，也许，您会有更多的收获和惊喜！
兰 兵 2004.06
迈克尔·波特简介：
迈克尔·波特，哈佛商学院教授，波特教授开设了广受赞誉的“产业和竞争分析”MBA课程和关于竞争战略的多种讲座。32岁即获哈佛商学院终身教授之职，是当今世界上竞争战略和竞争力方面公认的第一权威。
波特教授曾在1983年由里根总统任命，加入产业竞争力委员会，启动美国竞争力的辩论。他也是全球许多国家、州长、市长和公司首席执行官的顾问。曾获得威尔斯经济学奖、亚当·斯密奖、麦肯锡奖，以及斯德哥尔摩大学商学院等7所大学荣誉博士学位。他在全球范围内影响深远的著作有：《竞争战略》、《竞争优势》、《国家竞争优势》和《竞争战略案例》，所有著作均由自由出版社出版。波特教授现住在麻萨诸塞州的布鲁克林。
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迈克尔·波特的作品和书评
1、竞争战略
作者：迈克尔·波特 华夏出版社 定价: 28.00 元 会员价: 25.00 元
本书创造了“五种力量分析”等竞争分析的基本工具，是关于企业战略最经典的著作。
《竞争战略》是迈克尔·波特在管理理论方面的经典著作。作为哈佛商学院的教授和竞争战略方面公认的权威，他在此书中提出了行业结构分析模型，即“五种竞争力模型”。他认为这五种竞争力（行业现有的竞争状况；供应商的议价能力；客户的议价能力；替代产品或服务的威胁；新进入者的威胁）决定了企业的盈利能力。他还指出，企业战略的核心必须在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。
迈克尔·波特还提出与产业结构相对应的三种基本竞争战略：成本领先，标新立异以及目标集聚，并说明由于企业资源的限制，企业往往难于同时追求一个以上的战略目标。中国企业家已经非常善于以低价成本的方式进行竞争。要达到这一目的，首先要求企业必须进行规模化集约化生产，以便能最大限度地降低产品成本，从而为企业在市场上赢得主导地位创造条件。比如被人称为“价格屠夫”的格兰仕，创造了一个奇迹，其2000年生产的微波炉占全球市场份额的30％。成本领先战略的主要风险来自于后来者的模仿。所以，中国企业必须有新的竞争方式，如以产品、技术或者经营模式的创新来提高盈利能力与水平。波特为这类战略提供了系统化的思维方式，阐述了企业应该在哪些点上建立竞争力，对于经营实践有较强的指导作用。
我必须指出的一点是，此经典著作注重的是产业结构，较少考虑通过企业的变革来建立长期竞争优势。对于中国的企业家来说，此著作的意义在于阐明了企业战略性思考的重要性，是中国企业家的必读之著。
目录
绪论
第一篇 一般分析技巧
第1章 产业结构分析
第2章 基本竞争战略
第3章 竞争对手分析的框架
第4章 市场信号
第5章 竞争行动
第6章 对买方和供方的战略
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第7章 产业内部结构分析
第8章 产业演变 第二篇 基本产业环境
第9章 零散型产业中的竞争战略
第10章 新兴产业中的竞争战略
第11章 产业向成熟转化
第12章 衰退产业中的竞争战略
第13章 全球性产业的竞争 第三篇 战略决策
第14章 纵向整合的战略分析
第15章 业务能力拓展
第16章 进入新业务领域
波特与竞争战略研究
2、竞争优势
作者：迈克尔·波特
华夏出版社
定价: 35.00 元 会员价: 31.00 元
本书阐述企业在实践中将这些普遍理论付诸实施的问题。它研究的是一个企业如何才能创造和保持竞争优势。它反映了作者日益深化的信念，即许多公司战略的失败是由于不能将广泛的竞争战略转化成为获取竞争优势的具体实施步骤。这的这种思想旨在将战略的制定和实施沟通起来，而不是像该领域中许多著作那样将二者割裂开来。
目录：
前言
第一章 竞争战略：核心概念 第一篇 竞争优势原则 第二章 价值链与竞争优势 第三章 成本优势 第四章 标歧立异
第五章 技术和竞争优势 第六章 竞争对手选择 第二篇 产业内的竞争
第七章 产业细分和竞争优势 第八章 替代
第三篇 企业战略与竞争优势
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第九章 业务单元之间的关联 第十章 横向战略 第十一章 获取关联
第十二章 互补产品和竞争优势
第四篇 进攻性和防御性竞争优势的含义
第十三章 产业图景和不确定条件下的竞争战略 第十四章 防御战略
第十五章 进攻产业领导者 注释
书评：创造价值 打造优势
吴思华
策略理论发展三十余年来，相关的学者写过的论文不下数千篇，但是具有深厚的学理基础，又能够写出通俗文字和一般读者直接对话的并不多见，而能为学术界和实务界同时接受的可谓少之又少，迈克尔‧波特应属其中的佼佼者。
波特自一九七四年在哈佛大学任教以来，即不断有专书出版，最具有代表性的三本书《竞争战略》、《竞争优势》、与《国家竞争优势》分别出版于一九八○、一九八五及一九九○年，有的著作出版虽已超过十五年以上的时间，但在美国各大连锁书店仍然可以买得到，其影响力可见一斑。
波特三本代表著作《竞争战略》、《竞争优势》、《国家竞争优势》系分别探讨产业、企业、国家三个不同层次的竞争课题，他在最早出版的《竞争战略》中提出＜五力分析架构＞，在《竞争优势》一书中提出＜企业价值链＞分析架构，在《国家竞争优势》一书中则提出＜钻石模型＞，波特能够在不同的书中提出不同的分析模型，运用这些模型分析实务现象，同时亦能够为社会大众所接受，其功力可见一斑。
波特一九八○年出版《竞争战略》一书，一炮而红，如果说《竞争战略》是波特的成名作，那么波特出版的《竞争优势》一书无疑是他的经典之作。在这本书中，波特提出「企业价值链」的概念，他认为企业提供给顾客的产品或服务，其实是由一连串的活动组合起来所创造出来的。每一项活动，都有可能促成最终产品的差异化，进而提升产品价值。企业的价值链同时会和供货商、通路和顾客的价值链相连，构成一个产业的价值链。任何一个企业都可以价值链为分析的架构，思考如何在每一个企业价值活动上，寻找降低成本或创造差异的策略作为，同时进一步分析供货商、厂商与顾客三个价值链之间的连结关系，寻找可能的发展机会。严格而言，以价值链作为企业经营诊断的分析手法并非波特首创，但波特能运用这项分析手法推衍出符合理论逻辑、又具有实用价值的策略建议，可以看出他对实务与学理双重的熟悉程度。
这几年来信息科技快速进步，产业结构与产业疆界均被打破重组，将「生存利基」或「竞争地位」之寻找，视为策略基本课题之作法已不符合时代的要求，而必须回归企业基本面的思考。许多学者均指出，企业是一个经济组织，它存在于社会上的正当性来源，是因为其能够有效组合资源、创造价值，以满足社会的需求。因此，企业真正能够战胜竞争对手存活于社会的策略，是它创造了新的价值，而不是它打败了敌人。
波特《竞争优势》一书不仅直接面对企业价值创造的课题，同时采用价值链为基本的分析工具，帮助策略经营者注意到可能的价值缺口，并透露每一个价值活动的分析，掌握竞争优势的来源，又将竞争优势的来源进一步展开成为具体的行动，让策略变得可行。
《竞争优势》一书出版虽已超过十年，但在环境动荡不安的今天重读此书，仍有很多的参考Email: lanbing012@163.com 蓝兵书评 第1期：迈克尔·波特专题
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价值。它不仅仅是一本策略大师的经典之作，亦能给现在的企业经营者在思考未来的发展方向上最大的协助。
3、日本还有竞争力吗？
作者：迈克尔·波特(日)竹内广高 神原鞠子 中信出版社
定价: 25.00 元 会员价: 22.00 元
在《日本还有竞争力吗？》一书中，世界首席竞争战略思想家迈克尔·波特同他的合作者竹内广高和神原鞠子一道、根据十年的研究成果，解开了日本经济困境之谜。这项工作对于预测日本的经济未来十分关键，而且日本经济的未来对于世界各国尤其是亚洲国家具有重大影响。从更深的层次看，这本书揭示了现代全球竞争中公司战略和经济政策的持久原理、同时也促使我们深入思考，在国际大舞台上扮演越来越重要角色的中国，如何避免重蹈日本经济的覆辙。
目录：
导言美国应该向日本学习什么 第一章日本的竞争力模型 第二章对日本政府模型的质疑 第三章对日本式管理的再思考 第四章如何解释日本的竞争力
第五章日本如何继续发展：政府的日程安排 第六章日本公司的转型
第七章日本还有竞争力吗？
日本式管理的超越与被超越
方军
现在，西方管理大师们争相为“不具竞争力的”日本工业提供建议，他们的潜台词是“日本需要学习西方的管理方式”。战略管理大师迈克尔·波特在《日本还有竞争力吗？》中说，日本公司需要通过定位于利润、制定明确的战略和加强雇员激励来创造竞争优势，也就是接受西方的“战略性思维方式”。在美国《商业周刊》眼中，法国人卡洛斯·戈恩因拯救日产汽车公司Ｎｉｓｓａｎ而成为“日本民族英雄”，他的成功源于抛弃日本的传统做法——放弃按资历支付薪酬和升迁的日本方式、为员工提供股票期权和奖金、划分明确的责任并赋予经理直接管理权。
在上个世纪80年代，人们讨论日本企业管理的语气与现在完全不同。当时，日本被认为是世界上最具竞争力的工业强国，它的工厂以惊人的高效率生产着高质量的产品，大量的美国经理人Email: lanbing012@163.com 蓝兵书评 第1期：迈克尔·波特专题
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飞越太平洋去丰田和索尼“朝圣”。1981年出版的《日本企业管理艺术》是当时最畅销的商业书之一（其他几本也都是关于如何面对日本的挑战），当时最热门的管理时尚是精益生产、全面质量管理、连续改进和适时制造——也就是西方人眼中的日本企业管理方式。
日本企业突然陷入困境，不仅仅是因为日本陷入似乎毫无尽头的经济衰退，它的失败原因主要是，过于依赖长期以来的成功模式，而它们的最佳管理经验早已被西方公司所效仿甚至超越。不过，日本企业正在改变其过于自负的管理方式，这让我们不能忽视日本，因为它的学习能力是一流的，而且日本企业有着将逆境转变为优势的天赋。在《创造电子世纪：消费电子业和计算机业的史诗》中，商业史学家钱德勒已用消费电子业的历史说明了这一点。日本式管理也是在二战之后形成的，日本人迅速接受戴明和朱兰的质量管理观点而建立起强大的日本现代工业。当然，戴明和朱兰在日本大受欢迎，这应部分归功于他们的观点正好符合日本文化传统。80年代的美国通过重新发现戴明迎头赶上并再次领先，现在又轮到了日本在后面追赶。历史就这样在超越与被超越、学习与被学习中前进着。
不过，日本企业管理肯定与西方人所看到的、所理解的不同。最早研究日本企业管理的是美国学者，他们认为那些与美国不同的管理方式就是日本式管理。也许是日本惟一具有全球影响力的管理大师大前研一则有着不同的看法，他曾经致力于向西方阐释日本工业的成功，他的观点传播很广，却可能从未被西方人接受——日本的成功之处在于其战略思想的特点，“有创造性、富于直觉、合于理性”。
精益生产与改善
整个70、80年代，日本企业远远走在经营效率的前沿，并且某一段时期似乎可以永远改进，不断地提高质量并降低成本。它们用后来众所周知的全面质量管理、精益生产、实时存货管理等方法提高生产力。
精益生产可能是日本式管理最重要的贡献，它在丰田汽车公司还有另外一个名字——丰田制造系统，丰田是50年代最早尝试精益生产的公司。精益生产基于这样的假设：时间的浪费是由不得不修复次品导致的，而资源的浪费则是由保留非必需的巨大存货引起的。精益生产的精华在于：其一，只生产所需的东西——适时生产而不是生产大量产品以防万一；其二，把每个人都变成质量检查员，有责任随时纠正错误；其三，按照从供应商到客户的价值流向看待公司，而不是把产品和生产过程孤立起来，由需求拉动生产，也就是按单制造。
某种意义上，精益生产应归功于戴明。战后，美国管理学者戴明在日本进行了一系列“质量控制”的讲座，他和另一位质量管理专家约瑟夫·朱兰在日本传播质量“福音”，他对日本工业乃至世界工业有着其他管理理论学家望尘莫及的影响力。戴明把他的质量观点浓缩到著名的“14点”中，其中第一点是“建立坚定不移提高产品质量和服务的目标”，他把质量问题从工厂的车间转移到每个管理者的桌面上，他将之塑造成一种企业哲学。丰田公司是戴明理论的最佳体现，对此加里·哈默尔说，西方竞争者只是简单地重复丰田公司在过去40年所做的事。甚至有人这样说，如果西方工业早听取戴明的意见、像日本那样广泛运用他的方法，战后的工业历史将是另一番截然不同的景象。
1980年，在名为“如果日本行，那我们为什么不行？”的电视节目中，年届80的戴明才被美国企业界重新发现。其后，全面质量管理成为不断更迭的西方管理流行时尚最新的一种。美国公司也像日本人一样“视质量为组织的头等大事”，仿效1951年日本设立的“戴明品质奖”，美国也设立了布尔德里奇Ｂａｌｄｒｉｄｇｅ国家品质奖。之后，在这一点上美国公司迅速赶上并超过日本，譬如摩托罗拉创造了著名的“六西格玛”，并把质量标准提得更高。
连续改进或改善（ｋａｉｚｅｎ）是日本式管理的另一特点。改善的关键是在问题变得严重之前发现它们。大前研一也强调利用持续改进开发新产品的日本方式，日本企业对产品的功能和质量持续改进，不断推出新型号、各种产品快速更替。对他来说，创新的挑战是渐进的。持续改Email: lanbing012@163.com 蓝兵书评 第1期：迈克尔·波特专题
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进的观点与精益生产非常契合，灵活、弹性的生产线使日本企业能很容易适应产品型号的快速变动，将创新包括进去。
精益生产和改善在整个80年代大行其道，汤姆·彼得斯在《追求卓越》中推崇着与日本式管理非常类似的观点——“管理者的成功源于将寻常的事情做得不寻常地好。”
日本企业在精益生产和连续改进上做得如此之好，以至于它们现在几乎变成劣势。在过去几十年里，日本企业生产已经变得越来越精益，甚至到了无法变得更好的境地。虽然日本企业能持续地改进原有产品，使其更为智能、易用，但它在开发具有产业变革潜力的产品上却乏善可陈。所有的日本车看起来越来越相像，但是人们需要的是更简单、更为大胆的设计。用波特的话来说，“用残酷无情和思维单一的努力来争取最佳生产会导致竞争趋同„„当竞争对手们在质量提高、时间循环或供应商等方面相互模仿时，竞争变成了沿着同一条道路的没有赢家的赛跑。”而相反地，通过与日本企业创建合资企业，西方企业早已掌握了精益生产的秘密，它们在其他方面譬如创新、战略方面的优势则凸显出来。
共识型领导
精益生产与改善是日本式管理的一面，共识型领导方式和注重长期目标等则是它的另一面。在《日本企业管理艺术》中，理查德·帕斯卡尔和Ａ·阿索斯总结了“7Ｓ结构”——即战略（Ｓｔｒａｔｅｇｙ）、结构（Ｓｔｒｕｃｔｕｒｅ）、技能（Ｓｋｉｌｌｓ）、人员（Ｓｔａｆｆ）、共享价值观（Ｓｈａｒｅｄ ｖａｌｕｅｓ）、体制（ｓｙｓｔｅｍｓ）、和作风（Ｓｔｙｌｅ）。日本企业的成功主要是因为它们重视软性的“Ｓ”——作风、共享价值观、技能和人员，相反地，西方则将注意力集中在硬性的“Ｓ”上——战略、结构和制度。日本工业的成功促进了人们对软性“Ｓ”的关注，但日本企业的共识型领导方式并未被西方企业像精益生产那样效仿，而诸如终身雇佣制等促进员工忠诚度和团队凝聚力的方式则几乎被认为是完全错误的。不过，现在人们开始尝试着去认识这些独特的日本管理方式的价值。
日本公司领导方式的特点是寻求共识。在领导方式上，西方公司更像军队，有明确的命令线，在经理层和其他人之间有明确的界限；日本公司更像村镇公社，所有成员都是平等的，它更强调达成共识和共同决策。这种寻求共识的基本假设是，达成意见的统一有利于决策的顺利执行，当然其后还有着更深刻的日本文化背景。通常来说，美国公司的老板显得傲慢与咄咄逼人，日本公司的老板则温和而又缄默；美国人生来是进行决策，日本人则更愿意让决策决定自己。日本人喜欢把领导力和空气做类比——它们对生命都非常重要，但都不可见和不重要。在日本企业的会议中，领导者可能完全保持沉默，而让他的部下争论某项决策的优点和缺点。在日本企业中，领导的艺术是遵从集体的意志，而不是用个人魅力领导组织。
寻求共识的领导方式也使得日本企业以独特的方式形成长期战略。在西方，公司战略通常都很清晰与明确，它们由专业的战略设计师进行规划，形成正式的计划；在日本，战略则随意得多，它由整个组织共同形成，以愿景和使命的方式表达，通常没有写在纸上的、精确的计划。大前研一认为日本企业这样的战略形成方式是与其终身雇佣、职位轮换制等管理模式一致的。终身雇佣使得核心员工能与公司的长期目标一致；管理人员晋升之前需先在各种不同职位经过多年的轮换，这使他们能进行全局性思考，对变动的抵触性也更小；每个人都必须从最基层做起的惯例使得高层主管清楚地了解企业基层的运行。这样的战略形成方式也使得日本企业不像那些美国大型企业一样拥有大批战略计划人员，相反，大前研一解释道，它通常只有一位具有天赋的战略家，他“有一套独特的思维模式，潜心思考公司、顾客和竞争者之间动态的相互作用，从而发展出全套指导行动的具体目标和计划”。
日本企业的非正式团体和非正式交流是达成共识、制定决策的基础。在日本，员工每天在下班后一起去喝酒是再正常不过的活动，周末员工常常到郊外开“策略会议”，实际上可能一起泡温泉。傅高义曾说，这些非正式团体的活动比强调得更多的禀议书决策制定系统、终身雇佣等对日Email: lanbing012@163.com 蓝兵书评 第1期：迈克尔·波特专题
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本企业管理成功的作用更大。
不过，在日本跨国公司逐渐由出口产品转向海外投资之后，人们突然发现在那里的日本企业里，日本式的共识型领导方式不再可行，主要原因是共识似乎只存在于日本人之间，他们根本就不愿意听外国员工的意见。在美国曾经有这样的说法，在日本跨国公司里存在着“米色纸天花板”，也就是只有日本人才可能升到某些职位上去，其他人都会像遇到天花板一样无法继续升职。尽管日本企业将其高效制造体系成功地移植到海外，但它们往往只是利用了当地雇员的手，而精明的跨国公司则应利用当地雇员的头脑。
日本企业之间由银行、供应商和相关领域公司组成的复杂关系网络被认为是其成功的另一关键因素，日本企业间大量交叉持股，形成所谓的企业联盟ｋｅｉｒｅｔｓｕ，企业有着稳定的长期所有权结构。这种关系网络虽然可能有利于协作与竞争成功，但它对其他国家的企业经营几乎没有借鉴意义。而且由于缺乏来自股东的压力，日本企业“往往无原则地维持非盈利业务，而不是把资本重新配置到更具生产力的用途上去”，现在它已由推动力蜕变为发展的障碍。
虽然日本企业需要学习西方管理方式这样的观点被普遍接受，但是，西方管理学者也发现日本企业管理仍有许多经验尚未被完全领会。某种意义上，这个商业世界正变得更像日本。现在，即使最成功的西方公司也发现无法像过去的通用汽车和ＩＢＭ那样完全控制整个市场，新产品获利的时间越来越短，它们迅速被更新的产品取代。相反地，最好的日本企业早已习惯过度拥挤的市场和快速的模仿，日本企业一直生存在过度竞争的世界。迈克尔·波特则从另外的角度分析日本式管理的潜力：“未来美国经济的繁荣最终将受到诸如教育系统的落后、组织忠诚度的下降、解决问题的对抗性意见、基础研究中赞助的减少以及商界与政府中的短期行为等棘手问题的挑战。具有讽刺意味的是，这些领域正是日本所擅长的。”当然，对于中国企业来讲，日本企业管理模式的兴衰带来的教益则简单得多，我们现在既需要丰田式的精益生产，也需要波特所说的战略。
4、国家竞争优势
作者：迈克尔·波特 华夏出版社 定价: 106 元 会员价: 93.00 元
经过了11次印刷和翻译成12种语言版本之后，迈克尔·波特的《国家竞争优势》完全改变了我们原来对财富在现代全球经济中是如何形成和保持的观念。波特对于国际竞争力创始性的研究影响了世界各国的国家政策，它也改变了各州、各城市、各企业，甚至像中美洲这样的地区的思想和行为。基于10个主要发达国家的研究，《国家竞争优势》根据企业凭以竞争的生产率，第一次给出了理论解释。诸如自然资源和劳动力之类的传统比较优势，波特解释了它们作为财富的源泉是如何被替代的，以及对于竞争力泛泛的宏观经济解释是不充分的。本书介绍了波特的“钻石”模型——一种理解国家或地区全球竞争地位的全新方法，现在已经成为国际商业思维中不可或缺的一部分。波特的“集群”观点或相互联系的企业、供应商、相关产业和特定地区的组织机构组成的群体，已经成为企业和政府思考经济、评估地区的竞争优势和制定公共政策的一种新方式。在Email: lanbing012@163.com 蓝兵书评 第1期：迈克尔·波特专题
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本书出版之前，波特的理论已经指导了新西兰和其他地方国家竞争力的重新评估。他的观点和亲身参与研究形成了一些国家和地区的战略，如荷兰、葡萄牙、哥斯达黎加和印度等国家以及中国台湾美国的麻萨诸塞州、加利福尼亚州和巴斯克县等地区。上百种集群战略已经在全球遍地开花了。在激烈的全球竞争时代，这本开拓性的关于国家新财富的书已经成为衡量未来所有工作必需的标准。
作者先以德国的印刷业、美国的医检测产业、日本的工业机器人产业、意大利的磁砖产业，以及全球服务业的发展，阐释「竞争策略理论」的实际应用。接着提出八个国家的实例，分析各国产业在国际竞争上成功与失败的原因，进而归纳出掌握竞争优势的原则与思考模式。本书立论严谨，实例丰富而详尽，除了协助政策制定采取正确的行动创造并保持「国家竞争优势」；更能协助企业领导人，选择最佳的发展基地，运用「国家竞争优势」，建立「企业竞争优势」。
目录：
第一章 新典范时代 第一篇 理论篇
第二章 迈向优势国家之路
第三章 钻石体系的四大要素
第四章 竞争力的启动 第二篇 产业篇
第五章 案全分析
案例一：德国印刷机
案例二：美国的医疗检测仪器
案例三：意大利的瓷砖产业
案例四：日本的工业机器人
第六章 服务业的崛起 第三篇 国家篇
第七章 战后的赢家
美国：战后居主导地位
瑞士：稳如泰山的国家
瑞典：资源、机会与选择
德国：百折不挠浴火重生
第八章 70至80年代的新兴国家
日本的崛起
异军突起的意大利
新兴的韩国
第九章 衰落的大国
英国：曾经的日不落帝国
美国：乱流四起
第十章 经济发展的四个阶段 第四篇 应用篇
第十一章 企业战略
第十二章 政府政策
第十三章 国家行动指南
结语——乐观其成附录I——界定产业集群的方法
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附录II——各国贸易类型的补充数据 注释 参考读物
5、竞争论
作者：迈克尔·波特
中信出版社
定价: 45.00 元 会员价: 40.00 元
在过去的20年中，迈克尔·波特一直致力于推广竞争理论和竞争战略的观念。《竞争论》一书首次将波特的十多篇论著收集在一起，每一篇文章都体现了波特对竞争的丰富认识，有全新的感召力和重大的意义。阅读本书就是与波特共同展开其思维历程：我们从中可以看到其理论的形成、深化和与时俱进。本书分为三大部分。第一部分论述企业的竞争和竞争战略。通过了解战略的本质、多元化战略如何实施以及结构产业演变对竞争战略的影响等问题，有助于观察和分析产业和企业后续发展的基础。第二部分探讨地点在竞争中的作用。表面上看，企业活动的日益全球化降低了地点的重要性，实际上地点在企业拟定竞争战略中有着不可忽视的作用。第三部分说明竞争如何和社会问题交织在一起，在谋求企业自身利益的同时兼顾社会利益是企业的双赢战略。本书所收录的文章有一个共同的主题：获利能力与成长的关键——或者说是生存的关键，在于找出立足点，并持续不断地改善自身，获得独特的竞争地位；繁荣在于持续不断地提高生产力，更多的社会进步主要来自民间部门的创新。
目录：
导论
第一篇 竞争与战略：核心概论 第一章 竞争力如何塑造战略 第二章 战略是什么
第三章 如何利用信息形成竞争优势 第四章 夕阳产业的残局战略 第五章 从竞争优势到公司战略 第二篇 地点的竞争力 第六章 国家竞争优势
第七章 产业簇群与竞争：企业、政府和机构的新议题 第八章 全球化企业如何成为赢家
第九章 跨地点的竞争：透过全球化战略增强竞争优势 第三篇 以竞争力的方式来解决社会问题
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第十章 绿色竞争力：解开僵局 第十一章 城中区的竞争优势 第十二章 医疗业的竞争力
第十三章 资本劣势：美国欲振乏力的资本投资体系
6、战略——45位战略家谈如何建立核心竞争力
作者：迈克尔·波特 加里·哈默尔等 中国发展出版社 定价: 30.00 元 会员价: 26.00 元
本书收录了全球45位世界级战略大师迈克尔.波特、加里.哈默尔、亨利.明茨伯格、迈克尔.汉默等的经典范文或案例分析。这些论文和案例已被哈佛商学院、沃顿商学院等列为MBA学生必读之作，并被世界顶类管理杂志如《财富》、《福布斯》、《商业周刊》、《哈佛商学院评论》等相继转载。我们可以从中了解在全球一体化及知识密集度越来越高的商业朝代，企业如何利用战略制胜、如何建立企业核心竞争力、如何利用战略构筑企业未来、如何应对全球化竞争及快速变革的策略与智慧。
目录：
第一篇 原理
1、何为战略
2、战略是一种革命
3、为未来而竞争
4、领导变革：为什么变革的努力流于失败
5、战略规划的衰落与兴起
6、战略意图
7、群聚区和新竞争经济学 第二篇 策略
8、时间：竞争优势的新一轮资源
9、信息如何带来竞争优势
10、协作优势：联盟的艺术
11、作为扩张与杠杆的战略
12、公司战略：寻求构建母公司的优势
13、经营单位的战略更新
14、从价值链到价值星座——设计交互式策略
15、超越世界级：新的生产战略
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16、正确的策略：应用博弈论来设计战略
17、企业家如何策划运行战略 第三篇 核心竞争力
18、公司帝国主义的终结
19、公司的核心竞争力 20、要建立公司的预见能力
21、创造公司优势
22、竞争力如何形成战略
23、为组织变迁作准备 第四篇 为新战略作准备
24、代际转变与组织变迁
25、新组织之魂
26、大企业箴言
27、新企业会重蹈覆辙吗
28、可操作性设计
29、变革之道
书评：重读波特
项保华 2003年
迈克尔·波特为哈佛大学商学院教授。他出生于１９４７年，１９６９年获普林斯顿大学航空机械工程学士，１９７１年获哈佛商学院工商管理硕士，１９７３年获哈佛商学院企业经济学博士学位。１９７５年开始在哈佛商学院讲授“经营政策”（Ｂｕｓｉｎｅｓｓ Ｐｏｌｉｃｙ）课程，至１９９０年完成具有广泛影响的“三部曲”——《竞争战略：产业与竞争者分析技巧》、《竞争优势：创造与保持优异业绩》、《国家竞争优势》。三部曲的出版奠定了波特教授在世界战略研究领域的大师地位。
对于波特的“三部曲”，尽管国内购买者人数并不少，但能真正静心通读全书的人实际并不多。究其原因，一是由于目前人们的工作与生活节奏较快，更为喜欢快餐式的阅读材料，波特三部曲实在太过厚重与琐细；二是由于波特三部曲延袭了产业经济学的分析思路，有点太重经济理性而轻管理人性，不太容易阅读；三是由于前些年我国许多管理实践者客观上正处于创业起步阶段，尚未真正遭遇企业发展的战略瓶颈制约，所以缺乏认真精读的心境与压力。就我国目前企业发展的状况而言，经济改革开放已有几十年，许多企业在做大后正逐渐面临做强、做长的战略困惑，现在正是重读波特的时机。但即使如此，为了真正读懂西方语境下写就的波特三部曲，也还是有必要了解一下波特成书的理论基础与研究背景。
波特长期从事产业组织理论与竞争战略的研究，致力于在经济理论与企业实践间架设桥梁，其所完成的竞争三部曲既存在着相互联系，又各自包含有独立的主题，但在本质上所反映的都是一种基于经济学比较静态研究的假设与思路。首先，隐含假设了市场资源的稀缺性，从而相对强调了战略的竞争特性而忽视了合作可能。第二，隐含假设了信息完全性，从而强调了战略的全面事先规划而相对忽略了战略的动态调整学习。对于这一点，从波特三部曲所提供的细节俱全的分析框架，如五力竞争模型、三种基本战略、成本驱动因素、价值创造活动、产业环境细分、完整钻石体系、国家分类研究等，可以略见端倪。第三，隐含假设了经济人目标，从而强调了战略的Email: lanbing012@163.com 蓝兵书评 第1期：迈克尔·波特专题
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个体竞争逐利性而忽视了战略的群体合作互惠性。
重解构轻综合的工具战略
应该说，波特的“竞争三部曲”对企业战略相关的内外竞争环境，从企业内部活动成本、外部产业结构、地域产业集群等不同层次，进行了全面深入的解剖，这为人们了解竞争本质提供了广泛的视角。但问题在于，这种解构分析的做法并不能很好地提供解决战略实践问题的答案。解决战略实践中所遇到的各类问题，需要综合运用各种解构方法，特别注意平衡协调各种方法之间的关系。从这个角度看，波特所提供的许多方法实际上均属于工具战略，它只解决战略可能途径，而并不提供途径选择的准则。
如波特《竞争战略》中提出的五力竞争模型，作为行业竞争驱动力解剖的经典方法，关注的重点在于如何增强企业自身的竞争地位，从而在竞争中获得主动权。但并没有解决模型实际运用中可能遇到的问题，如怎样处理五力的竞争与合作关系、如何应对行业战略运作的竞争趋同等。另外，波特从产业经济学研究入手提出的五力模型，实际上采用的有点类似政府视角，从中得到的有关结论可以为政府制定产业政策提供依据，对该行业中的所有企业都适用，似乎不可能提供企业特色构建思路。对于这些问题，波特在其１９９６年发表的论文“战略是什么”中给出了解决对策。
当然，在将波特三部曲引介给国内广大读者时，受当时研究水平所限，理论界也存在着一些模糊不清的错误认识。首先，认为各类企业之间所存在的就是竞争关系，并基于波特五力竞争模型的图示做了表面化的理解，觉得企业处于五种竞争力量的作用中心，同行企业、替代品厂商、潜在进入者是企业的现实或潜在竞争对手，企业的供方与买方也是企业的讨价还价对象，企业的一切都是为了增强自身的竞争力量。那么现实中到底谁有可能作为企业的短期或长期的合作者而存在呢？显然，这不是五力模型所能回答的，也不是波特作为行业分析工具提出五力模型时所试图回答的。如果从跨期动态的角度考察行业内各种市场力量的关系，也许可以发现除了竞争以外，其中还可能存在着多种形态的相互依存、共生互应的关系。对于这一点，也正是波特在《国家竞争优势》一书中所重点关注的。第二，认为竞争战略就是企业战略，而实际上竞争战略与合作战略一样，只是实现企业战略的一种手段，它本身作为一种工具并不是追求的目标，需要在战略指导下运用。
实践问题导向的思维框架
客观地说，波特为“理论导向型”的学院派战略研究走向实践应用做了大量的工作，进行了有益的尝试，认真研读“竞争三部曲”，对于完成一个严格的战略学者训练非常必要。对于当前存在的关于“三部曲”的争议，事实上并不是由于波特的失误而引起的，这一点从其１９９０年完成三部曲以来发表的著作及论文可以清楚地看出。应该说，波特对战略领域有着极为深刻的把握，“三部曲”中所谓有争议的地方，基本上属于波特为了界定自身研究范围所做的一种人为取舍。例如，对于波特三部曲属于静态分析，缺乏动态思维的争议，波特就认为任何战略研究都涉及时间框架，也就是在多长的时间内考虑战略影响因素的问题，显然不同的时间跨度选择，必然可以导出不同的影响因素分析结论。对于波特的三种基本战略的分类，有人认为所有的战略都是特色战略，成本领先实际上只是一种以低价为基础的特色战略。但实际上，从操作的角度看，只要现实中存在竞争压力，即使追求顾客特色，为使企业自身更好生存，降低成本也仍然是一种可供考虑的战略选择。
从实践应用的角度看，波特在“竞争三部曲”中提出的五力竞争模型、三种基本战略、价值创造活动、完整钻石体系等，其中所体现的指导思想对于进行战略环境分析极具参考价值。战略问题的解决既需要解构也需要整合，正如对于人的研究，既需要现代生物学细胞分子层面的解构分析，也需要现代人类学社群行为层面的综合建构，否则将无法真正解释社会中人的现实表现。当然，就“三部曲”中所涉及的解构式的理性分析细节而言，对于中文语境下的战略行者来说，似乎仍显得太烦琐。若注意到管理不仅在于知更在于行，而行需权变、需创新、需特色。则可以Email: lanbing012@163.com 蓝兵书评 第1期：迈克尔·波特专题
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认为，理论探索值得细读经典著作，但实践运用需走出书本，联系企业实际。显然，对于战略实践行动者来说，理论背囊太重是走不远的。为了有效处理战略知行关系，必须看到，过度理性是无法行动的，战略探索既要追求简洁，因为只有轻装才能减少路径依赖，提升响应速度，迎接不确定环境的挑战；同时也要质疑简洁，防止在简化中忽略了可能存在的关键因素，以最终提升思考维度，解决复杂系统问题。
最后，关于战略理论与实践的未来发展，根据本人所做的长期探索，觉得应该遵循“实践导向型”研究思路。按照２００３年我在华夏出版社出版的《战略管理：艺术与实务》第３版中提出的“实践导向型”战略管理框架，从企业战略实践所遇到的问题角度出发，可以认为战略的中心命题在于回答“做什么、如何做、由谁做”，其关键在于解决持续经营优势构建、业务演化路径选择、竞合互动关系处理三大实践主题，落实好与战略实施相关的决策、变革、激励三类支撑行动，协调兼顾方向正确、运作高效、心情舒畅这三者的跨期动态平衡关系。战略分析要关注由供方、买方、替代品厂商、同行业厂商、互补品厂商、潜在进入者构成的六力互动模型所揭示的人际互赖的竞合演化过程，而不只是波特五力竞争模型描述的见物不见人的产业竞争格局；战略定位需重视自我超越，改变与拓展选择范围，做到从虚无创实有、化腐朽为神奇，而不只是从机会、威胁、优势、弱点（ＳＷＯＴ）的简单匹配中找寻所谓的最佳组合；战略行动要依靠平凡员工创造非凡业绩，而不只是指望个别杰出人才带来奇迹。
附录
1、与迈克尔·波特对话
21世纪经济报道
竞争战略能解决多少问题？
主持：中央电视台《对话》栏目主持陈伟鸿
对话嘉宾：哈佛商学院教授、竞争之父迈克尔·波特
泛太平洋管理研究中心刘持金
中欧国际工商学院EMBA主任梁能
红塔集团总裁姚艳庆
问计 产业竞争战略的成功“保险绳”
孙路弘：在中国现在竞争最激烈的行业之一便是彩电业。我看到你曾经讲过加拿大原部落印第安人的故事。很多部落都被淘汰并慢慢消失了，只有一个部落留下来了，您对此做了研究，发现其他的部落都是用同样一种狩猎方法，而这个部落却有所不同，他们在通过某种仪式焚烧一种鹿的骨头，根据骨灰的纹路来判断应该到哪里去狩猎。中国的彩电业现在也是面临完全的竞争，假设现在有一家排名第六的国内彩电企业找您做战略决策，您如何帮助他们焚烧鹿骨，找到正确的战略方法？
迈克尔·波特：我要说的是，对于任何一个产业的竞争策略，都离不开产业环境。对于中国的彩电业我没有特别的研究，但是竞争的原理都是一样的。对于一个公司来说，强大与否不在于公司的规模的大小，资产的巨大与否，而在于公司的盈利能力，这一点是很多中国企业所面临的危机，在我的竞争战略学说中，提到的如聚焦原理，公司是否专注于具有自己核心价值的业务，Email: lanbing012@163.com 蓝兵书评 第1期：迈克尔·波特专题
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这很重要。但最重要的是要找到一个独有的的商业模式，使你的公司和别的同行业的公司有所不同，这种模式不一定是产品，更可能会体现在服务或者个性化或者技术方面，对于不是排在产业前三名的公司来说，可以考虑在服务方面的改进，又如在市场的细分化和技术创新方面，或者现金流方面寻求突破，并使之成为一个重要的盈利模式。
孙路弘：您刚才从基本原理上提供了思路。提到了通过例如细分市场或者参加汽车零件业、提高服务或提高技术等方式找到一个可行的盈利模式之后，但当公司真的这么做的时候，比如通过提高服务，当一旦服务赢得市场的时候，竞争对手将很快跟进，那该怎么办？
迈克尔·波特：做战略决策的一个最重要的问题就是，从不要总是重复做同样的事情，对于一个不是处于行业领导地位的企业来说，如果你总是做同样的事情，那就很难在竞争中取胜了。竞争的真谛就是要体现差异性和个性化，要找到不同的盈利模式。
孙路弘：但问题是如果发现了一条成功的路并且成功了，竞争对手快速克隆我们，那怎么办？
迈克尔·波特：我可能不能给出非常具体的答案，因为这有赖于产业和市场的具体情况。但基本的原理是，一定要找到独特的盈利模式。在这方面戴尔电脑是一个成功的例子。戴尔有一个非常具有战略特征且非常细分的盈利模式，很多竞争对手都在抄袭戴尔的模式，但是他们都学不到，因为戴尔的盈利模式看起来简单，其实是一套非常复杂且细致的价值模式。
点睛 中国企业人均赢利能力不够
何经华：你在演讲时对此提到价值模式，其实这个道理就相当于怎样做好一件事情，毕竟创新不是每天都能发生的，这样做好一件事情就更重要的。你还认为用“全球制造中心”来形容中国并不是很恰当。另外您还特别强调管理，强调信息化，那么，对于现在的中国企业家来说，在基础管理和信息化方面，您给中国企业的建议是什么？
迈克尔·波特：我想大概说几点吧。首先，中国企业很注重产品何产量，但是在人均赢利能力方面还是很不够；其次，价格竞争问题。中国的很多企业都非常善于利用价格杠杆来进行竞争，这在市场的初期是比较正常的，西方的产业发展历史也经历过这样的阶段，但是，其他的一些方面，比如服务，技术等方面还需要加强。
难题 战略如何确保执行
陈伟鸿：您觉得你的的竞争战略论能解决所有的问题吗？
迈克尔·波特：成本最低等这三个竞争要素是我在20世纪80年代提出来的。这是最早的，后来我又一直进行不断的研究，并相继出版了其他的几本书作为补充，形成一个竞争战略系列理论。
陈伟鸿：对于处于行业中不同位置的企业，比如一个排在第1、2位，一个排在5、6位的企业，如果您都要给他们做战略咨询，最主要的区别体现在什么方面？
迈克尔·波特：我想对于排名前列的企业来说，规模效益是其最主要的优势，这样企业可以尝试做一些具有前瞻性的技术研发，因为新技术的研发需要很大的投入，对于行业中不是数一数二的公司来说，会有财务上的困难，而这恰恰是大公司的优势，而这些研究对于行业和公司的长远发展来说非常有用。对于排名不是很前的公司来说，可能更适合在服务方面进行改进，而且，对于小公司来说，在服务上进行改进也更容易些。不管怎样，基本的原理都是要找出不同的方法，不要做同样的事情，如果老是做同样的事情，就容易造成价格竞争，如果进行价格战的话，可能谁也得不到好处。当然，这也不能说对所有的公司都适用的。
陈伟鸿：那么，如果一个企业处于不同的发展阶段，比如是处在发展的上升期或者扭亏为盈期，这两个阶段的战略又会有怎样的不同性？
迈克尔·波特：不同的发展阶段所处的环境对于企业来说是有很大的影响的。一些研究表明，当整个产业处于上升阶段，这个时候企业获取利润，做大做强要简单得多，这个时候，企业更需Email: lanbing012@163.com 蓝兵书评 第1期：迈克尔·波特专题
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要明白，成长的原因究竟是因为战略的正确还是产业环境的发展迅速？所以我的看法是，不要只看绝对的数字，而要和竞争对手比比看，才能明白究竟为什么会成功。
陈伟鸿：在您的很多案例研究中，哪个公司的战略给你留下的印象最深。
迈克尔·波特：案例有几百个了。我想戴尔电脑的案例比较典型一些。戴尔一开始想到直销是很偶然的，只是在大学的时候别人不断地到他这里而不是去商场买电脑，聪明的戴尔开始想到了直销，后来互联网发展了，戴尔发现这简直是直销的最佳方式，于是很快就利用了这种方式，据我所知，戴尔是第一个采取互联网进行直销的公司。戴尔的成功就在于他知道他能做什么，并且他可以根据环境的发展和变化使其核心商业模式不断得到完善。
陈伟鸿：制定战略是一个方面，但实际上，战略的执行要难得多。能否谈谈战略的执行问题？您觉得在执行中，需要突破的难点在哪里？
迈克尔·波特：会有几个方面的问题。比较普遍的现象是，在公司的最高层，战略是非常清晰的，但是战略在公司内部沟通不好，中层和公司的下层并不了解战略。这是很严重的问题，因为没有沟通就没有战略，没有沟通，战略只是挂在墙上和印在纸上的空话。
另一个比较常见的就是公司高层管理团队对于战略的认可不一致。有些人并不赞同公司制定的战略，所以在执行的过程中，还是按自己的思路走———当然，也导致其下属也按照其思路走，这样，战略就会出现内部分裂，这对战略的执行显然是不利的。
争鸣 五力竞争模型假定是否正确
梁能：您刚才也讲到五力竞争模型是您在1980年代发明的。但这些年来也有很多反对的意见。比如说，你的理论的一个前提是，未来是可以预测的，提高企业绩效的一个方法是要对未来进行更好的预测，但反对观点认为，很多情况下，未来其实是不可预测的，所以这种观点认为，建立一只在任何情况下都能快速做出反应的组织比预测未来更重要；第二个基本假设是，战略是一种工具，这种工具可以实现企业目标的最大化，这个前提则是企业内外是存在这共同的目标的，反对观点认为，战略企业是企业不同的政治同盟之间的讨价还价的结果。您怎么看这些反对观点。
迈克尔·波特：我欢迎这些问题。我看过一些文章，他们引用我的“波特说„„是不对的”之类的（笑）。但我想说的是，企业发展的内外环境是非常复杂的，变化是无所不在的，做战略决策本身，就离不开对将来的发展趋势的大致判断———尽管这些判断也是动态的，但最根本的、最主要的那个判断是一定要有的。
对于第二个问题，我接触过很多公司，很多在战略上成功的案例，一个共同的特点就是，他们的战略决策者都非常强势———是那种意志坚定且能独立做出正确判断的，当然，一致性是非常重要的，如果战略决定下来了并确定是真正要执行的话，那么，那些持反对意见且在行动上不支持的人就应该坚决被清除出场。
感悟 五力模型的遗漏？
刘持金：这个问题还是关于“五力模型”的。“五力模型”非常好，但是很多人在实际的应用中却发现五力并不足以解决所有的问题，哈佛的一个教授，您的一个同事提出了“六力模型”。比如说，对于汽车公司来说，银行贷款是非常重要的一个方面，但银行贷款在您的“五力模型”中却找不到相对应的位置。又如英特尔和微软，既相互竞争又需要相互合作，那这种竞合的力量又改如何界定？
迈克尔·波特：我知道。我也和我的同事讨论过这方面的问题，我记得他的模型中重点提到了政府，他认为政府是竞争中非常重要的作用力，因为政府制定一些产业政策。但我们要看到，政府的政策力量和公司的实际盈利情况并不是直接相关的，比如说，政府作用力强的那些行业就一定非常朝阳或者盈利情况非常好，政府作用力弱的那些行业就一定不行？这其实还是有赖于市场的力量的，政府的作用是为产业中的参与公司提供发展环境和背景。
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刘持金：很多人在中国学习波特教授的竞争战略，有一种非常危险的倾向，比如，对于竞争的三要素，专业化，差异化，成本最低，很多企业都是只从表面去理解，这是非常危险的。我们可以看到，很多成功的企业，并不是只是靠简单的成本战略或者某一个单一的因素而成功的，比如在IT产业，比如思科，是通过解决方案，从这个角度来讲，解决方案其实提供的是一个独特的客户价值命题。我觉得我们在学习波特教授的理论真的需要活学活用。
提醒 多元化陷阱
姚艳庆：企业在发展之中如何避免战略的同质化？在价格战行不通之后，企业只有靠走向多元化、国际化来致胜，但是我们认为，如果企业在强势发展过程中过早进入多元化，会是一个陷阱。但是企业要走多元化的话也有很多选择，如何制定其战略呢？
迈克尔·波特：这个话题的确要小心，多元化一不小心的确会成为一个陷阱。我想首先重要的是你们要清楚自己的核心价值模式是什么，这个模式在进入其他产业的时候是否可以复制，如果不可以，那么，在新进的产业中又如何形成自己的价值模式？而且，新的产业中竞争的情况又是怎样的呢？我想我现在只能说这么多，因为这些还是有赖具体的情况而定的。
附录2：需要一读再读的迈克尔·波特
文/刘昆
中国的企业领导人或许是世界上最好学的一群，自从大量西方管理译丛被引入国内后，他们就如饥似渴地读完了一本又一本，并且创造了一个又一个的热门话题（如2001年的“谁动了我的奶酪”、2002年的“企业核心竞争力”、2003年的“执行力”等）。商学大师迈克尔·波特教授（Dr.Michael Porter）的《竞争战略》、《竞争论》、《竞争优势》与《国家竞争优势》也早已爬上了中国企业领导人的案头。但中国企业界及媒体界对上述三部对世界经济有着深远影响的巨著却没有创造出一个热门话题，究其原因，并不是中国企业领导人认为波特的竞争战略不重要或不实用，而是因为波特的书籍实在太难读懂了，甚至难以坚持读完。
正如张维迎教授所述，这三本著作绝对是经典中的经典。这些经典著作绝不是可以躺在沙发上喝着咖啡就可以读的，而是需要静下来，在书桌上一点一滴、逐行逐字地去研读和体会的。我的经历也颇为类似，读波特一本书的精力超过了读其他十本书的精力。但每读完一章之后，就可以深深地吐一口气，人也似乎到了另外一个境界，纵然与此，也还存在一些未解之惑。过一段时间，再读一次，又有了新的体会，因此，我也愿意借此机会谈一谈我对波特竞争战略的拙见。战略是一个企业行动与资源分配的最高指导原则，而战略的制定是一个极其复杂的过程，其中要考虑的因素成百上千，绝不是一个好的想法或一点简单的规划，就可以形成战略的。在20世纪80年代之前，企业的战略管理主要工具是“SWOT分析法”，运用此方法可以找出企业的优势、劣势、机会与威胁，然后再确定企业的长期发展方向。“SWOT分析法”虽然是一个很好的分析工具，但其缺陷也是很明显的：第一，“SWOT分析法”不够准确。例如，如果不从产业结构与企业竞争优势来分析，有很多因素很难去断定对本企业到底是机会还是威胁；再如，很多企业的优劣势也不是显而易见的，而要视企业条件和产业关键因素而定。第二，“SWOT分析”重在长期的目标，而对厂商每天要面对的竞争战略的判定也必须通过产业分析作为其基础。针对“SWOT分析法”的缺陷，波特将“产业结构”这一概念导入了战略分析的过程，弥补了“SWOT分析法”的不足。也正因为如此，在过去的20多年中，波特一直被推崇为全球对战略管理影响最大的管理Email: lanbing012@163.com 蓝兵书评 第1期：迈克尔·波特专题
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大师。
战略对中国企业的生存及发展都有举足轻重的作用，主要原因有以下几点：
第一，国内外环境变化迅速，在很多产业中，甚至连基本的“游戏规则”也与以前不大相同，这些趋势与变化迫使企业不得不去思考企业战略的问题。
第二，中国的很多企业要面临扩张与升级，这其中绝不可少的是战略的指导，而不仅仅是人数与规模的盲目扩张。企业究竟何去何从？生产型企业是要自创品牌，还是要扩大产能做OEM？技术研发的重点在哪里？如何建立并运用企业的核心能力？企业是否要走多元化或国际化的路线？等等，这些问题都属于战略范畴，没有战略指导的发展是盲目的发展。
第三，中国企业面临的竞争日趋加剧，很多中国企业是在特定的历史环境下发展起来的，很多尚未形成明确的战略（不仅仅是一个好的思路或想法），经常是走一步看一步，一步走错而导致满盘皆输的例子更是数不胜数。
第四，世上的组织无数，谁是敌？谁是友？企业在为自己寻求生存空间时，如何合纵连横？何时要和平共处？何时要背水一战？这绝对不是简单的拍脑袋，而需要的是战略指导。第五，当企业规模较小时，凭企业领导人的一己聪明与市场直觉或许能够灵活经营，但当企业规模成长后，企业需要有战略管理的架构来建立高层团队共同的思考模式，从而更系统地来做决策并制定行动方案。
但就目前来看，中国企业很少有明确的战略方针。有很多企业领导人读了波特的著作，却鲜有人能真正领会其中的精髓，波特的“五力模型”、“三大战略”与“钻石模型”对很多企业领导人来说并不陌生，但许多人往往是“知其意而不知其用”。比如，或许他会谈到“五力模型”，但在实际工作中往往只会分析产业内的现有厂商的竞争；或许他会选择三大战略中的成本优势战略，但往往只考虑生产成本，而不从价值链出发去分析整个成本结构；或许他会选择差异化战略，却往往只从产业出发而不是从客户价值出发，而波特掷地有声的“没有定位就没有战略”之说，更是经常被抛到九霄云外。企业领导人经常弃定位于不顾，仅将一些未成形的新点子、新想法称之为战略，而未发展出公司的整个战略架构。至于什么是“夕阳产业”的残局策略、如何从企业的竞争优势发展出集团战略、产业集群与竞争之间的关系、产业不确定状况下的竞争战略等问题，更是无暇顾及。
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