秋季北大组织行为学作业()_北大消费者行为学作业

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名词解释题

1.组织行为学的涵义：(课件第一章)组织行为学是研究在组织系统内，个体、群体及结构对组织内人的行为的影响，以提高组织绩效为目的的一门科学。

2.头脑风暴法：(课件第七章)头脑风暴法又称智力激励法，是现代创造学奠基人美国奥斯本提出的，是一种创造能力的集体训练法。它把一个组的全体成员都组织在一起，使每个成员都毫无顾忌地发表自己的观念，既不怕别人的讥讽，也不怕别人的批评和指责。

3.克拉克洪—斯托特拜克构架：(课件第二章)克拉克洪—斯托特拜克构架是在分析文化差异时经常引用的方法之一，这一构架确定了6项基本的文化维度：与环境的关系、时间取向、人的本质、活动趋向、以责任为中心和空间概念。

4.态度：课件第三章)态度是个体对特定对象（人、观念、情感或者事件等）所持有的稳定的心理倾向。这种心理倾向蕴含着个体的主观评价以及由此产生的行为倾向性。

对于某物、某人或某事的评价性陈述——或者赞同，或者不喜欢，反映个体对某事物的感受。

5.强化理论：(课件第四章)强化理论是行为主义者的理论，认为强化塑造行为，行为是由环境引起的。强化有正强化、负强化和消退三种手段。

6.期望理论：(课件第四章)期望理论认为，当员工相信以下条件成立时，就会受到激励进而加倍努力的工作：努力会带来良好的绩效评价；良好的绩效评价会带来组织奖励，比如奖金、加薪或晋升；组织奖励会满足员工的个人目标。7.冲突：(课件第十二章)冲突包含2个必要因素：1.被双方感知 2.存在意见的对立或不一致，并带有某种相互作用。以上因素决定了冲突过程的出发点。

广义为一种过程，即当对方感觉到另一方对自己关心的事情产生了不利影响或将要产生不利影响时，这种过程就开始了。它描述了从相互作用变成相互冲突是所进行的各种活动，包括目标不一致、对事实解释存在分歧以及对行为预期不一致等。

狭义解释非常灵活，它可以涵盖所有冲突水平，从公开、暴力的活动到微妙的意见不一致

8.公平理论:（课件第四章)公平理论又称社会比较理论，该理论是研究人的动机和知觉关系的一种激励理论，认为员工的激励程度来源于对自己和参照对象的报酬和投入的比例的主观比较感觉。

人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关，而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为密切。人们总会自觉或不自觉地将自己付出的劳动代价及其所得到的报酬与他人进行比较，并对公平与否做出判断。公平感直接影响职工的工作动机和行为。因此，从某种意义来讲，动机的激发过程实际上是人与人进行比较，做出公平与否的判断，并据以指导行为的过程。

9.自我中心角色：(课件第八章)该角色只关心自己的需要，有时也关心团队的付出，它有以下若干种表现：(1)阻挠者，怀疑一切，顽固不化，牢骚满腹，例如他们反复提出已被组织经过认真考虑后否定的提议，或者反对一切他们不满意的提议；(2)寻求认可者，往往夸夸其谈，自吹自擂，吸引别人的注意，并且努力使自己获取较重要的职位；(3)统治支配者，努力通过控制团队的某些成员来获取权利，他们可能通过奉承别人或宣称自己的优越地位来吸引注意力，他们有可能干预别人的贡献；(4)逃避者，与别人保持距离，他们态度消极，尽量不参与互动。

10.沟通的含义：(课件第九章)沟通是指某种信息从一个人、群体、组织传递到另一个人、群体、组织的过程。

11.权力的定义：(课件第十一章)一般而言是指一种能力，具体是指某人影响其它的人做其原本或许不愿做的行为的一种能力。这个定义还包含以下几点：（1）权力是潜在的，无需通过确认来证明其有效性；（2）权力间有依赖关系；（3）假设被领导者或被影响者对自己的行为有一定的自主权。

12.组织文化的涵义：(课件第十二章)指组织成员所持有的共享意义的系统，这种共享意义区分不同组织。这种共享意义的系统实质上是一系列组织所重视的关键特征。

简答题

13.简述五种基本的人格尺度。(教材第三章第一节)1.外（内）向度：该尺度衡量人在人际交往中的和谐程度。外向人倾向于好社交、过分自信和友善。

2.认同度：该尺度指的是尊重和顺从他人的倾向。高认同度的人比较合作、热情、可信任。3.责任感：衡量可靠性的尺度。有高度责任感的人通常很负责，组织性强，可靠且有耐力。4.情绪稳定性：该尺度衡量人承受压力的能力。情绪稳定性强的人比较冷静、自信和沉着。5.思维开放度：该尺度讨论人对新奇事物的兴趣和好奇心的大小。思维极度开放的人富于创意、好奇心强，并且有艺术家式的敏感。

14.团队与群体的差异：(课件第八章)团队与一般意义上的群体的差异主要表现在:（1）群体的绩效依赖于群体中的每一个成员，而团队的绩效不但取决于每个成员的贡献，还应当产生团队共同的工作成果。（2）群体不为个人承担责任，个人也不必为群体承担责任。而团队要对目标作出承诺，责任由团队承担。（3）群体成员技能可能相同或存在差异；而团队中成员的技能通常是互补的，他们分工合作，共同实现团队的目标

15.沟通的功能有哪些。(课件第九章)答：沟通是人与人之间、人与群体之间思想与感情的传递和反馈的过程，以求思想达成一致和感情的通畅。沟通的主要功能：

1、沟通是获取信息的手段；

2、沟通是思想交流与情感分享的工具；

3、沟通是满足需求、维持心理平衡的重要因素；

4、沟通是减少冲突，改善人际关系的重要途径；

5、沟通能协调群体内的行动，促进效率的提高与组织目标的实现；

16.简述三极端理论。(课件第十章)答：美国管理学家怀特、李皮特等人为代表的研究者提出把领导方式分为三种：(1)权威式领导，所有决策都由领导做出，所有工作的进行步骤和技术的采用都由领导发号施令，工作分配和组合多由领导单独决定，领导者较少接触下属，如有奖惩往往对事不对人；(2)民主式领导，主要决策由组织成员集体讨论决定，领导者采取鼓励和协助的态度，分配工作时尽量照顾到组织每个成员的能力、兴趣和爱好，领导者主要运用个人权力和魅力，而很少利用职位权力；(3)放任式领导，组织成员或群体有完全的决策权，领导者放任自流，只负责给组织成员提供工作所需要的资料条件或咨询，而尽量不参与，工作几乎全部依靠组织成员个人自行负责。

17.菲德勒提出的决定领导方式有效性的环境因素有哪些。(课件第十章)答：（１）上下级关系：指领导者受到下级爱戴、尊敬和信任以及下级愿意追随领导者的程度。程度越高，领导者的权力和影响力就越大。（２）任务结构：对工作任务规定的明确程度，任务明确、程序化程度高，工作质量就比较容易控制，每个组织成员的工作职责也容易描述清楚。（３）职位权力：指领导人所处的职位能提供的权力和权威在多大程度上能使组织成员遵从他的指挥。一个具有明确的并且相当高的职位权力的领导者比缺乏这种权力的领导者更容易得到他人的追随。

18.管理者在进行组织结构设计时必须考虑哪些关键因素？(课件第十三章)答：(1)任务应该分解细化到什么程度(工作专业化)；（2)对工作进行分组的基础是什么？(部门化)；(3)员工个人和工作群体向谁汇报？(指挥链)；(4)一位管理者可以有效指导多少名员工？(管理幅度)；(5)决策权应当放在哪一级？(集权与分权)；(6)应当在多大程度上利用规章制度来指导员工和管理者的行为(正规化)。

论述题 19.论述各种当代激励理论的主要内容。结合实际情况，分析你现在或曾经的工作单位在激励员工方面存在哪些不足？然后根据以上激励理论和你的经验提出改进措施。（注：如果你一直没有参加过工作，请选择你最熟悉的单位进行分析）(当代激励理论详见课件第四章，教材第五章)答：我们公司在激励员工方面存在内部薪酬结构存在严重失衡的状态。企业现状：

我们公司成立于2003年，近两年来，由于人才极度匮乏，公司采取了不惜代价、广招人才的政策，虽然解决了用人问题，但也给薪酬管理埋下了很大的隐患。实行一段时间之后，由于薪酬保密工作未做到位，薪酬矛盾日益突出，具体体现：同级同职的员工在薪酬上居然相差2000－3000元，研发部门的经理与主管之间相差却不到1000元。

如此混乱的薪酬现状，让一些员工（特别是核心员工）心理失衡，整体士气低落，工作效率急剧下降。

把薪酬明显偏高的部分降下来，但担心员工不满，产生离职现象并带来劳动风险；但是如果总体涨薪，不仅起不到激励作用，也会造成公司人力成本过高。综合分析：

薪酬结构失衡主要有两种表现：第一种是薪酬结构的失衡。比如在某些企业中。福利这一薪酬要素往往没有引起足够的重视。薪酬结构失衡会致使企业的薪酬体系在运行过程中缺乏足够的灵活性，无法满足多数员工在薪酬方面的不同需求。第二种是各类人员的薪酬单元组合比例失调，如固定工资比例过高，绩效工资比例过低，容易导致薪酬的激励作用无法有效发挥。

公司并非薪酬结构失衡，而是薪酬差异化过大。

从企业角度来看，如果做同样的岗位，企业自然也愿意同工同酬而不是需为某部分工人花更多的钱，因为企业需要追求利润最大化。之所以需要给部分员工更多的支出，企业有其无奈：由于人才极度匮乏，公司采取了不惜代价、广招人才的政策，虽然解决了用人问题，但也给薪酬管理埋下了很大的隐患。

从员工角度来说，其不满也很好理解，因为按照同工同酬的原则，这种差别对待显然非常不公平。现实中，这种差异化对待或者说同工不同酬的情况并不少见。措施：

一、取得上层的强力支持

薪酬是员工最关心的，可谓牵一发而动全身。企业薪酬差异过大，需要把虚高的薪酬进行调整，也就是降低，势必会受到一些阻力，甚至因此引起生产，引发离职，有些情况已完全脱离人资的掌控范围。

取得上层的强力支持，把各种可能遇到的情况进行归纳汇报，事前取得政策上的支持，便于我们开展工作，改变薪酬现状。

二、将情况再次摸底

在动手之前，我们有必要先把情况了解清楚：有多少人工资处于异常状态；虚高的有多少人，低的有多少人；这些人都分布在那些部门？这些人的重要性如何，核心员工、骨干员工占比如何？

这些人中，中层占比是多少？有没有特别难啃的骨头？

三、做薪酬调查，确定调整幅度

薪酬的内部和外部公平性如何，决定了这次调薪是否能够成功。因此，进行一次针对性的薪酬调查，确定这个行业各个岗位的薪酬水平，是很有必要的事。

有了薪酬调查的数据做依据，我们才能确定调薪的幅度，保证这次调薪的内部公平和外部公平。

四、了解员工的接受程度

薪酬偏高，是历史遗留原因，员工对此是如何看的呢？这个必须我们用数据说话。以薪酬调查的数据为依据，与员工谈薪酬偏高对企业的危害，了解员工能接受的调薪幅度。通过对员工接受程度的了解，我们可以有针对性地将问题进行归纳，多少员工是支持企业调薪的，多少员工对调薪特别抗拒？我们可以事先做好一些预防工作，保证调薪的正常进行。如人员心态的波动，个别岗位的离职等。

五、有技巧的调薪

直接谈调薪，大家的注意力可能一直盯着各自的薪酬，难度会比较大。又有句话怎么说得，不怕流氓就怕法盲。因此，适当的普及下薪酬知识，让员工了解一些市场行情，对于薪酬调整还是有促进的。

调薪不一定是总金额的调整，也可能是薪酬结构的调整，从而让大家把重心放到业务的提升上来，保持良好的激励性。

全员调薪震动可能会大，可从中层领导开始调薪，一般来讲，中层的觉悟还是要高于基层，如果搞定了中层，再对基层调薪，阻力会小很多。

此外，薪酬的透明化也很关键。以前因为薪酬保密而导致的问题，我们用薪酬的透明，让大家了解调薪的依据，调薪的幅度，薪酬以后的努力方向，在取得员工理解的基础上，赢得更多人的支持。

六、调薪与其他

调薪，绝不是一味的玩数字。薪酬与绩效，薪酬与职业规划、晋升，薪酬与人员定岗定编等都有密切的联系。因此，我们要做的不光是做薪酬的体系，而是借薪酬调整，把各种相关体系进行一次全方位的改变。