商业地产模式讨论_商业地产模式

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商业地产模式浅析

十年前，商业地产是一个陌生的词汇，今天，业内在意的是你是否已经涉足商业地产了。万达集团早在2001年，住宅市场蓬勃发展的时候介入了商业地产的开发，成为当今当之无愧的商业地产领军企业。华润、中粮等央企也早已布局商业，万象城的高端大气、大悦城的青年时尚深入人心。港资、外资企业更是盘踞商业多年，凯德、恒隆、瑞安、世茂在商业地产开发运营各有其套路。如今随着住宅市场调控加剧，同质化竞争激烈，不少住宅龙头企业把商业作为其发展的重要板块。万科的万科广场虽然说出师不利，但是住宅市场行业老大也在摸索着其自己的商业道路；龙湖天街重庆一带站稳了脚跟，逐渐向全国各地辐射；保利、绿地也重资打造其商业板块。近日，频频跨界的巨头恒大集团拟通过自设百货、超市、影院等主力店，设立商地产研究院，以类万达模式，全力进军商业地产。如今商业地产已经是一个群雄逐鹿的时代，若不研究商业地产，必然沦为地产界末流。

究竟何为商业地产？狭义上讲就是Retail Real Estate，意指各种零售、餐饮、休闲等生活服务类经营方式的不动产，包括商场、店铺、Shopping Mall、步行街和社区商业等。广义上讲就是Commercial Real Estate，除了包括狭义上的商业以外还包含了写字楼、酒店式公寓、连锁酒店等商务性质的不动产。

商业项目与住宅项目也有着很大的差异。首先，在本质上来讲住宅本质是商品，商业项目的本质是具有长期收益权的金融工具。住宅定位的理论依据是供需理论，商业定方依据是投资和金融理论。商业定价的直接依据是租金及其预期上升空间。商业定位的出发点必须是整体商业运营成功，不能整体运营成功的商业会逐渐整体衰落，形成滞重资产，大体量商业失败还会带来长期负面效应。第二，商业项目不仅仅需要研究个人需求，还要关注机构投资者，更要研究商家的需求。商家是商业项目最终的使用者，商家的经营决定商业的运营效益，合理的业态组合能够分享人流，取得效益的最大化。第三，商业规划层面更加复杂。大型商业项目业态和住宅物业复杂，各种人流、物流、水平和垂直交通、消防疏散组织相当繁琐；在满足功能要求前提下满足上商家的要求，实现最大商业利益，为开发商获取最大的出租和销售回报，规划先行是至关重要的。各种业态对商铺的要求具有不可替代性，商业地产规划必须建立在招商的基础上进行并伴随着整个招商过程，才能避免因规划设计不当带来的投资损失。第四，商业地产的选址更加严谨、市场调研更加复杂、开发定位更加系统、推广更加有针对性，而且商业多出开业、运营、管理几个环节。最后，商业成本回收不仅仅依靠项目销售，还依赖租金收入、自营收入以及其他收入。涉及到的不仅仅是开发商和业主的关系，还需要顾及消费者、经营者、投资者等方方面面。商业项目比起住宅项目更加具有挑战性，操作难度系数更高。

形形色色的商业地产模式根据其发展模式主要可以归结为两类，一类是迅速扩张，布局全国，抢占市场，商业带动住宅发展。万达、宝龙属于其中的典型，只不过万达是一城市为中心向外辐射，宝龙则是农村包围城市。如今看来万达模式更经的住市场的考验，农村消费力不足给宝龙商业带来了很大的发展阻力。还有一类就是商业，稳健发展，注重运营管理，把项目做漂亮，提升项目投资价值。恒隆、凯德、崇邦则属于这类。商业运营独具特色，长期持有运营，提升物业价值。

由于对商业的理解、自身的文化差异，不同公司的商业模式各有特色。最值得研究的就是当今商业巨头万达。万达在商业地产的发展道路上的经历是坎坷的。万达第一代产品是单店模式，通过低价出租给沃尔玛等知名品牌主力店扩大影响，再出售高价底铺盈利。第一代主力店占比高，租金低，导致成本压力大，资金压力转嫁给了购买商铺的小商户。因此小商户经营压力大，影响了万达的整体形象。第二代产品是纯商业组合店模式。由主力店和单店构成。每个主力店都为一个单体盒子，一般为四家，百货、建材、超市、影院。没有室内步

行街，整个项目没有灵魂。人流动线设计不合理，零售占比高。纯商业定位，导致没有文化、体育、娱乐和酒店等业态。由于前两代产品的不成功，万达的第三代产品城市综合体借鉴前代优点，通过调整优化，在商业地产经营初步取得了成功。城市综合体HOPSCA代表了集酒店（hotel）、办公（office）、公共空间（public space）、购物中心（shopping mall）、文化娱乐（culture &recreation）、公寓（apartment）于一体。核心的商业购物中心只租不售，销售部分为占项目40~60%的住宅、写字楼、社区商业及底商，通过销售部分回收资金。第三代产品开启了万达商业地产蓬勃发展之旅，其代表有五角场万达、北京CBD万达、宁波鄞州万达。短短数年间，万达扩张到全国，从2001年到如今已经拥有82座万达广场，而2010-2011年间就发展了35个项目。万达布局全国优势在哪里呢？第一，万达在第三代万达产品成功后，品牌影响力进一步提升，进入城市能够主动选址。万达的选址条件城市有三种，城市副中心、城市新开发区，新兴商圈。第二，万达能够低价拿地。万达一二代产品基本是与政府洽谈，以招商形式完成。而近期万达土地获取方式为先与政府以招商形式洽谈土地，再以“招拍挂”形式拿地，鲜有竞争对手。第三，主力店、全业态容易复制，能够制造繁荣景象，主力店资源掌控。万达集团和众多国内外一流主力店商家签订联合开发协议，共同选址、约定信息共享等双方权利和义务。第四，快速开发，快速销售，尽可能提高资本周转。2010年其，万达每年开店15个以上。拿地一年内销售奖励，拿地三年内开不出来全部下岗，都是万达的成功要素。但是万达模式也遗留了不少问题。项目扩张过快，带来项目质量缺陷，后期维修面临压力。地级市一下城市选择面临购买力不足的局面。人员配备无法赶上企业扩张需求，商业人才缺乏，短期培养无法满足企业需求。宏观经济不稳，银行信贷项目，资金链紧张，企业负债率激增。总之，万达模式不是一般企业能够复制学习的，是天时地利人和的综合表现。

华润、恒隆、中粮的商业则属于资产经营模式，意指依赖大量资产经营为主，稳健开发商业地产项目；拉长开发周期，尽可能利用租金收益去开发新物业。恒隆财务策略相当保守，长期以来有息债务小于持有现金。在选址上，选择经济实力强大的城市中最佳地点购入大幅土地；坚守通吃策略，地点最好的、面积最大的、设计最好的、管理最完善的商场一定是最吸引人的；只做商场不做住宅，通过团队的经验和能力去创造价值。通过两盒的物业与管理优势，恒隆内地项目租金收入增长迅速。华润有着深厚的央企背景，在资产操作、运营上有得天独厚的优势，其商业项目定位细致，分类明确，旗下有万象城、五彩城、欢乐颂几种档次不一的商业，以此向全国扩张。身为国企的中粮与华润有异曲同工之妙，大悦城坚持打造国际化青年城市综合体。

最后再讨论一下，商业地产基金模式。凯德置地、铁狮门属于其中比较典型的公司。凯德置地是新加坡凯德集团旗下全资子公司（曾用名嘉德置地集团）。凯德置地旗下较为著名的商业项目有来福士广场、龙之梦。凯德商业模式是按照商业运营+资产退出模式。先通过优秀运营管理能力运营商业，提升商业物业价值，最后将物业出售给REITS获得高幅利润。铁狮门是世界一流的房地产投资运营商。其商业项目主要是写字楼的运营管理，旗下著名的物业有洛克菲勒中心、克莱斯勒中心、柏林索尼中心，是典型的轻资产公司。其收入靠运营商业写字楼、租金收入以及房地产基金管理。

总之，商业模式发展模式有许多，住宅疯狂增长宁静下来时，商业地产的蓬勃发展开始抬头，今后商业地产将是未来地产的主要研究热点。笔者认为在商业疯狂扩张的同时，需要冷静研究商业本质，整合商业资源，寻求商业发展的新亮点，实现可持续的发展。