以优化管控流程为突破口 ,(8月7)_流程管理与流程优化
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以优化管控流程为突破口，提高复烤企业分层管理效率
以云南、贵州两大烟区复烤整合为标志，复烤行业开始第二轮以省为行政区划的大规模从组，第一轮是2000年前后以地区为基本行政区划，成立具有独立法人资格的有限责任公司，为更好指导打叶复烤企业整合和整合后有效运行，2013年，由烟叶公司牵头，组织云南、贵州、河南、湖北、安徽等复烤企业人员开支起草《打叶复烤企业分层管理规范》YC/T 536-2015（下称），该规范于2015年正式发布实施，从现在实施的效果来看，效果并不理想。一方面是各复烤企业对规范宣贯不够；另一方面可能是各家复烤企业由于整合基础不同导致规范的适应性、针对性不强；作为标准的起草人之一，我个人认为本标准还是具有一定指导意义的。尤其是在指导复烤企业分层管理方面，如果我们选好了适合自己的管控模式，在接下来组织架构搭建、流程梳理、职责划分方面《规范》都有相依规定，企业可以根据自己实际情况在优化、细化基础上采用。
整合后的复烤公司是具有典型集团性质的有限责任公司，而企业集团管控是母公司为实现其战略和目标，以集团内外环境为基础，权变选择管控模式，运用管控手段和流程，促使子公司（厂）实现母公司（复烤公司）意图的一种方法。
管控模式是企业集团管控的标准形式或参考样式，管控流程是集团管控模式的支撑和基础。在当前全球经济不景气以及国内经济发展转型背景下，国有企业面临更为复杂多变的发展环境，尤其是烟草行业更面临去库存、提结构、稳增长的多重压力，复烤企业在行业大背景下，面临产能过剩、加工量不饱和、资产负重大等压力，复烤企业选择何种管控模式是激活企业内生动力、提升企业风险管控能力，实现企业转型升级的重要途径。而管控流程的优化是企业集团以管控模式提升效率最为直接和有效的手段和方式。
企业集团管控模式是一个复杂的体系和系统，包括影响和决定企业集团管控模式因素的分析、集团公司治理结构的确定、总部及下属公司（厂）的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择、对集团重要资源的管控方式、管控流程体系和信息系统等。而决定企业集团管控模式的因素主要受行业特点、发展战略、业务发展阶段、组织规模等因素的影响，企业集团应深入分析自身相关因素的现状与特点来选择相适应的管控模式。
企业集团管控模式的类型，按照集团对成员企业管控紧密程度和集、分权程度的不同，有三种典型的管控模式，即投资管控型、战略管控型和操作管控型。其中投资管控型管控模式主要以财务指标对成员企业进行管理和考核，总部一般无业务管理部门，关注投资回报;战略管控型管控模式主要以战略规划为主，总部可以视情况设置具体业务部门。操作管控型管控模式主要通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理，其关注重点包括成员企业经营行为的统一与优化、公司整体协调成长。而不同的管理模式，其管控职能和流程也不同。
复烤企业集团整合后，云南实现了业务流程、人力资源管理、财务管理、计划管理、技术标准管理、物资管理“六统一”的集中管控模式，贵州在集中统一的基础上提出了一厂一策的管控模式。按照整合初期管控模式定位，复烤企业重组整合后，复烤公司和复烤厂形成了统一管理和分级管理相结合的分层管理模式：复烤公司主要承担发展规划、财务预算、加工计划、企业管理、技术研发等职能，各复烤厂承担质量保障、成本控制和安全生产等职能，复烤公司统一管理“统什么”和复烤厂分级管理“分什么”都是比较清晰的，但在实际运行过程中还是存在一些问题： 1.管控模式不清晰，公司对本级职能部门与各厂的管理模式边界模糊，随意性强，时有多头管理，分工交叉的现象。2.发展战略脱节，公司制定的发展战略和战略目标没能在各厂形成统一意志，年度目标没有对战略目标进行分解，战略与目标脱节，造成战略虚设、战略缺位。
3.公司本部职能运作效率不高，受管理模式不清的影响以及管理思维局限，有的职能部门管理思路还停留在原厂级思维模式下，容易犯经验主义、知识局限的错误，部门之间沟通不畅、横向沟通失灵，导致整体运转效率不高，该抓的没抓住、该放的没放到位。
4、绩效考核在分配中的杠杆作用没能得到充分发挥，贡献与分配比例不协调，滋长部分大锅饭思想和安于现状思想，久而久之就会使“干部没盼头、员工没想法 ”。
针对这些状况，最直接和有效的方式就是对管控流程进行优化。实现管控流程再造。要实现管控流程再造，首先要对管控模式进行优化，标准中虽然只有三种模式可以选择，但我们可以根据我们的行业特点、发展阶段、行业政策导向灵活选择某一种管控模式或者是两种模式的组合。无论是选择哪一种管控模式，都必须以管控职能为基础，以COSO风险管理为框架，以制度和内控为形式，建立以战略规划流程等为核心的管控流程。
既然是以战略规划为核心，首先要搞清楚什么是战略管理，所谓战略管理就是指企业根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进度谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。战略管理大师迈克尔·波特认为，一项有效的战略管理必须具备五项关键点：独特的价值取向、为客户精心设计的价值链、清晰的取舍、互动性、持久性。战略管理规划需要回答：企业在哪里？企业去哪里？企业如何去？三个核心问题，“企业在哪里”是指明晰企业的位置；“企业去哪里”是企业的未来发展方向；“企业如何去”指我们什么时间怎样行动才能达成战略目标。2013年5月国家局凌成兴局长提出了“烟草行业改革的红利在哪里、发展的潜力在哪里、追赶的目标在哪里”“三大课题”，这三大课题是从行业战略规划的层面提出的。
根据复烤企业集团行业特点和分层管理运行现状，可以对一下六个以战略规划流程为核心的管控流程进行优化或流程再造。1.战略规划流程
战略规划将企业战略进一步转变成可量化的战略目标，是企业管理程序中的关键连接点，和企业使命一样，是企业的魂。制定战略规划流程的目的在于明确企业的发展方向和管理核心。战略规划是不间断的，应特别强调战略规划流程的设计是一个不间断的流程。
企业战略规划流程主要分为六个阶段：
（1）成立战略规划编制小组，必要时聘请战略规划咨询专家，明确小组分工，小组成员根据分工，制定调研计划和编写规划、与管理层汇报沟通计划。
(2)根据规划编制计划及第一阶段调研成果，采用SWOT分析法，分析企业具备的优势与劣势和面临的机会与威胁。
(3)在对内外部环境进行认真分析和与管理层充分沟通的基础上，编制战略管理规划讨论稿，提交更广范围的讨论，待管理层评估后形成草案。
(4)经反复论证修改后形成正式报审稿，正式通过后发布实施。
(5)企业战略规划的下发与宣贯，及时收集规划执行的反馈意见，务必让全公司上下形成合力、达成共识，将战略规划中的战略目标，层层分解各部门、各厂，并逐年体现到年度目标中，通过年度目标保障战略目标、具体对策措施保障年度目标的层层保障机制，使战略规划落地落实。
2.人力资源规划流程
人力资源规划不仅是面向企业的规划，也是面向员工的计划。企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。如果只考虑企业的发展需要，而忽视了员工的发展，则会有损企业发展目标的达成。优秀的人力资源计划，一定是能够使企业员工达到长期利益的计划，一定是能够使企业和员工共同成长的计划。任何组织的特性，都是不断的追求生存和发展，而生存和发展的主要因素是人力资源的获得与运用。也就是如何适时、适量及适质的使组织获得所需的各类人力资源。由于现代科学技术日新月异，社会环境变化多端，如何针对这些多变的因素，配合组织发展目标，对人力资源恰当规划甚为重要。
人力资源规划同样要考虑降低用人成本，影响企业结构用人数目的因素很多，如业务、技术革新、机器设备、组织工作制度、工作人员的能力等。人力资源规划可对现有的人力结构作一些分析，并找出影响人力资源有效运用的瓶颈，使人力资源效能充分发挥，降低人力资源在成本中所占的比率。比如自动投料技术的研究和应用一方可使复烤环节减少大量人力成本，同时还可能使打叶复烤环节从劳动密集型向技术密集型转变。
人力资源规划主要流程
（1）准备阶段：内外部环境信息采集。
调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。主要包括外部环境信息和内部环境信息。根据企业或部门实际确定人力资源规划的期限、范围和性质，建立企业人力资源信息系统，为预测工作准备精确而详实的资料。（2）预测阶段：预测人力资源的需求和供给
在分析人力资源供给和需求影响因素的基础上采用以定量为主，结合定性分析的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。
（3）制定规划阶段：确定企业人员的净需求。
制定人力资源供求平衡的总计划和各项业务计划，通过具体的业务计划使未来组织对人力资源的需求得到满足。3.资产管理流程
优化资产管理流程，建立相应的资产管理制度，保证资产的安全、完整，合理进行资产配置，充分发挥资产的效能，使固定资产流程化，充分发挥低值易耗品的效能，规范维护管理资产的具体措施以及处置资产应遵循的流程。通过合理调配资源，提高企业整体运作效率和抗风险能力，避免资产闲置或资产局部过度配置。
4.财务监控流程
企业集团财务监控是为了保护企业资产的安全完整，保证企业经营活动符合国家法律、法规和内部规章制度的要求，提高经营管理效率，防止舞弊，控制风险等目的，在企业内部采取的一系列相互联系、相互制约的制度和措施，是确保企业自身能够持续经营和加强企业内部管理需要的业务监控。
建立企业财务财务监控，要以制度完善为基础，以规范预算编制为关注焦点，明确财务预算管理组织机构，严格财务预算执行与考核;明确公司内部审计机构和人员，内审职权，规范公司内部审计工作。
5.固定资产投资控制流程
完善投资决策和后评估体系，确保发现机会，保证效果和后续评估，带动战略实现;建立有效的控制机制，对固定资产投资项目进行风险控制，保障资金运营的安全性和收益性，提高公司的抗风险能力。国家烟草局为规范全国烟草行业固定资产投资行为，先后出台了《烟草行业投资项目管理办法》（国烟计〔2016〕50号）、《烟草行业固定资产投资项目竣工验收管理办法》（国烟计〔2014〕88号），为适应经济新常态，国家局及时组织修订了《烟草行业投资项目管理办法》，这两个《办法》是我们烟草行业固定资产投资法理性文件，全行业必须遵守。曾几何时，社会上流行这样一句话，不搞“技改是等死、搞技改是找死”，我想这句话虽说言过其实，存在极端情况，但如果我们对投资项目不按程序、不科学决策，前期不搞风险评估或者评估走过场、后续不搞评价，这样的项目成功的几率可想而知。6.内控考核流程
建立相应的薪酬与经营目标完成情况相挂钩的考核制度，薪酬激励体系应考虑公司战略目标、年度目标、管理关注方向、企的经营理念等因素。考核要充分发挥其收入分配、晋级晋升中的杠杆作用。考核指标尽可能具体，最好能量化。考核过程及考核结果运用经可能透明化，这样才可能使考核起到导向性作用。
在企业集团内部管理过程中类似以上的管控流程还很多，比如业务管控流程、计划管控流程、技术标准管控流程、物资管控流程等也就是云南烟叶复烤提出的“六统一”的内容等，事实上在企业集团管控过程中又岂止“六统一”就能全面覆盖的，有些思维我们还停留在原一条线或两条线就是一个有限责任公司的思维定式上，用管一条生产线的思维去管一个复烤企业集团显然是有局限的，这就需要我们的管理人员尤其是中层管理人员要有战略思维，在放、管、服中调整工作的着力点，放有制度、管有依据、服有标准，这三个方面的工作正好形成一个三角形，三角形的固有特性就是稳定，要要求大家都做到等边三个形是比较难，但起码三个形的形状必须保留。各个层面都要摆正心态，各厂不等不靠，总部靠前服务靠后指挥，战术层面的工作由厂里做、战略层面主动思考超前谋划。
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