奇瑞的生存之道_十大生存之道

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奇瑞的生存之道

——管理层面

摘要：奇瑞在大众心中一直是低端汽车的品牌，为什么奇瑞迟迟不能进入更高一端的品牌之中呢？为什么它在人们心中的地位不能得到提升呢？这与企业的管理有着密不可分的关联。下面我就针对奇瑞的管理层面分析一下它之所以会有这种局面的原因以及个人认为应该采取的措施。

关键字：理念，管理，原因，措施

分析：

一、企业的理念：自主创新，世界一流，造福人类；户第一，品质至上，效益优先；目标管理，规范流程，持续改进；以人为本，诚信合作，勤俭廉洁。

问题：没有弄清楚现代企业的正确经营理念，有些理念过于浮夸，不切实际。措施：奇瑞要制定切合自身形象的企业理念，坚持一切从实际出发，实事求是。把企业理念上升为品牌文化，真正植入每位员工的心中，切实的做到理念中所要求的。

二、管理的环境和背景：

三、管理阶层：

1、工作群体和团队的管理：

案例：高速的成长并不能“一快遮百丑”，企业管理中的问题也不可能随着销售额的迅猛增长自然而然地消失。埋头于产能扩张的奇瑞如今需要解决的问题之一就是管理层的完善问题。业内专家指出，包括尹同耀在内的奇瑞管理团队都是工程师出身。《美国汽车新闻》在把脉奇瑞时指出，相较于其他自主品牌车企发展轨迹，奇瑞如今最需要变化的就是体制，“汽车制造行业的竞争非常激烈。国有企业通常对快速变化的市场需求及环境的响应较慢。截止2008年11月，比亚迪汽车公司、吉利汽车控股集团和长城汽车公司都保持了销售增长，而这三家公司都是私营企业。相比之下，奇瑞的销量同比下跌9％，不到275000辆。市场的衰退和奇瑞汽车销售的下降应唤醒其管理层对根深蒂固的老问题的重视。

问题：奇瑞的管理团队过于单一，都是工程师出身。

2、人力资源管理：

案例：早在2008年7、8月份，坊间就传出奇瑞裁员的消息，虽然不断面对追问，但是奇瑞新闻发言人金戈波始终用否认的不变词汇回答着质疑。不过，在百度的奇瑞贴吧里，却早已有自称奇瑞员工的人出来晒工资，甚至将拍摄到的相关数据证明一并晒出。其实，此时人们已经不在乎是否奇瑞会澄清这件事情，因这至少说明奇瑞内部已经出现了困难的局面。

进入2008年11月份，奇瑞汽车裁员的消息终于在业界被广泛报道。据一位长期跟踪奇瑞的行业专家透露，奇瑞此次裁员是采取了变相的方式，“从9月份开始，（奇瑞）就将降薪的通知传达到了一线车间。”“因为尹同耀对于裁员一直难以下决心。”

据记者了解到的信息，此次奇瑞裁员主要是裁减一线的工人和压缩奇瑞研究院的编制，而不裁减销售公司和国际公司的人。裁减人员的目标是6000人。

据一位不愿透露姓名、在奇瑞工作了7年之久的离职员工对《当代经理人》表示，奇瑞在2004年也曾发生过类似减薪裁员的事情，一再地减薪使一些外地员工无法生活而离开奇瑞。更有自称奇瑞员工的网友声称“从2008年初到现在，进入奇瑞的员工与离开奇瑞的员工数量已经相当。”

前述员工表示，从2008年6月开始整个奇瑞就处于生产的不稳定状态，“每次经过堆满新车的停车场都感到心里不是滋味。”

采访中不难发现，奇瑞此次裁减的员工绝大部分都是一线的生产工人，包括技校实习生，其他岗位特别是管理岗位的裁减极少，有的也仅限于部分降薪。作为芜湖市支柱性的地方国企，奇瑞内部有着诸多部门，“部门太多，管理人员人浮于事，一个管理人员的工资却相当于4个一线员工的工资。”前述员工告诉《当代经理人》。而业内人士在分析奇瑞汽车的质量老大难问题时，也不时提起“没有稳定成熟的一线熟练工人”的原因。试想一个技校毕业生刚在车间干了一年半载，然后辞职再换新人，这种状态怎么能够培养出熟练的工人？而很多一线员工在离开奇瑞时，都将工资列为了其中的重要原因，“一个月才6、7百块钱，怎么熬啊？”一位自称奇瑞员工的网友表示。

问题：这属于企业中人力资源管理不当的问题。人力资源管理是组织吸引、开发和保持一支有效的员工队伍的活动。奇瑞在吸引和发展了有效的员工队伍之后，没有努力保持这支员工队伍。在危机状态下，通过变相的不断降薪，裁减了一线技术员工，留下了冗杂的管理人员。

措施：一个企业只有稳定的员工队伍才能生产出稳定质量的产品，对于奇瑞来说，裁减不必要的管理岗位，增加一线员工的待遇倾斜，优化企业员工结构，将是其甩掉质量老大难问题不可回避的途径。首先保持人力资源需要组织提供有效的薪酬和福利，好的薪酬有助于员工尤其是一线员工表现出好的工作习惯，士气高涨和积极为企业奉献的精神，有效的薪酬系统符合组织的最大利益。销售佣金和奖金是最常见的激励形式。福利是组织向员工提供的薪酬之外的价值，好的福利计划可以鼓励人们加入组织并留在组织内。其次，奇瑞还要要提高员工激励与绩效的管理。

四、规划与决策：

案例：尽管中国的汽车市场神速发展，汽车生产日新月异，但占据中国汽车市场主流的依然是进口车和合资车，那些纯粹自主品牌的汽车，除了低端市场外（价格8万元以下的轿车），中高端市场实在乏善可陈。这除了技术研发、生产工艺等硬件条件的落后，品牌价值的缺失也是重要原因之一。

说起国产汽车品牌，就不得不说到一个血统纯正的民族汽车企业：奇瑞汽车公司。说它血统纯正，是因为至今为止，只有奇瑞公司具有自主研发的发动机及相应知识产权，其他国内品牌的产品，最核心的发动机几乎全都依赖进口。而奇瑞最早获得市场认可的就是它的一款低端车：QQ，之后陆续开发了旗云系列、A系列等产品，但总体定位依然是低端市场。

随着生产技术和汽车市场的日趋成熟，奇瑞也意识到了应该将产品范围扩大到中端市场，以提高企业的竞争力和生存能力。但因其固有品牌的低端形象不利于中端市场的开发，故而将中端汽车生产从奇瑞旗下剥离出去，并以新品牌“瑞麒”推向市场。应该说，从产品营销的品牌定位角度看，这种做法无疑是正确的，很多国外汽车企业的成功经验也证实了这一点，像大众旗下的“奥迪”、丰田旗下的“雷克萨斯”、本田旗下的“讴歌”、日产旗下的“英菲尼迪”等，都取得了骄人成绩。然而正所谓正确的做法未必就一定会有正确的结果一样，奇瑞汽车的中端战略显然不成功。

新品牌推出的第一款中端G5，虽然骄人地成为第一个在德国纽伯格林赛道试车的中国品牌汽车，也请来了众多的专业车手助阵，甚至请来了大名鼎鼎的足球明星梅西帮助宣传，但其市场效果和品牌形象均无建树，市场保有量低得可怜。更糟糕的是，这个新品牌下的一款被称为国产汽车最高端产品的G6，推出伊始就饱受各方诟病。尽管厂家一再强调这款车的性价比极高，尽管内行人也深知这款车的技术和配置水平的确很高，但市场根本就不买账，甚至有网友直言不讳地说，花二十多万买瑞麒？就俩字：不值！就在奇瑞推出新品牌瑞麒后不久，人们惊奇地发现，瑞麒旗下的第一款产品竟然是比原奇瑞旗下某些低端产品还低端的经济型轿车M1（说它是轿车其实很不准确，因为看上去更像大号QQ），而且一度在市场上还有不错的表现，相信也为新品牌赚了一定的利润。但就是这个看似合理的利润战略，毁了奇瑞的品牌战略。一个通俗的解释是，一个品牌的开山之作往往说明了品牌的市场定位，就好比人们一看到奥迪就联想到高档车，而一看到其母公司的大众商标就联想到捷达车一样，给这么一个普通低端车挂上瑞麒商标告诉了市场什么呢？答案似乎不言自明。

问题：董事会及高层的战略规划出现了错误，尔后引起高层制定的战略目标错误。传统经济学始终坚持企业的经营目标是追求利润最大化，企业一切活动只要是对准这个目标就都是正确的。而现代金融学则认为，企业经营目标应是追求市值最大化，企业的一切战略都该围绕市值这个核心展开。最典型的，企业的并购与拆分战略都应以市值核心为基准。发达市场的经验也证明了这个全新思想的正确性。奇瑞建立全新品牌的战略，实质上类似于企业的拆分，把一部分技术和设备剥离出去打拼全新市场，似乎很符合现代企业的经营理念，但这必须满足一个前提，拆开的1+1必须大于原来的2，这里的1和2指的是企业市值，绝不是利润。那么究竟该如何判断拆分的效果呢？金融学有个简单的办法：复制。也就是用市场上已有的不同类型的企业来复制拆分企业的不同业务，比如用一个低端汽车品牌企业加上一个中高端汽车品牌企业（当然，实际过程比这个描述复杂得多，比如产品质量、市场认可度等等）。奇瑞公司显然没有考虑这么多，它一方面积极拆分品牌（其中还包括一个在达喀尔汽车拉力赛上出过风头的威麟品牌），另一方面，却对眼前利润依依不舍，其前后矛盾的做法让我们看到了一个模仿现代企业管理之形，却未得现代企业管理思想之髓的幼稚企业及品牌的形象。这也许是当前中华民族汽车企业的一个缩影。

措施：为了处理好这些问题，首先要高层管理者们必须理解最优化的概念。最优化指的是认识到目标之间的冲突并进行平衡。由于目标相互冲突，管理者们必须注意目标间的不一致并且是否为了追求某一个目标而牺牲另一个目标或找出介于极端中间的做法。奇瑞既然想要积极的开发新产品，创造新品牌，就应该把目标制定在中端产品的质量上面，重新研发新的高品质的技术，真正让消费者觉得它的品质算的上是中端产品，得到市场的认可。而不是既要创新新品牌又追求最大化的利润。企业可以在产品创新成功后，让市场和消费者肯定了这个新的产品之后，再考虑如何在质量不变的前提下，节约成本，得到利润最大化。

五、结语： 奇瑞如能重视其管理层出现的种种问题，并积极采取相应的措施解决，作为一个低端品牌，奇瑞还是有很大的上升空间。同时奇瑞在引进国外企业管理的先进理念时，要注意学了“形”之后，如何掌握其“神”。只有形神兼备，企业在竞争的大潮中才能学会立于不败之地，才能创造企业的价值，创造品牌的价值。