宝洁公司案例_宝洁公司案例分析
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案例二
宝洁对分销商的管理
2005年6月，宝洁山东分销商长泰公司、潍坊百货集团被撤换，随即撤换**波及到河南、山西、江苏、浙江、等地，宝洁2005年最大的渠道地震上演。
早期，宝洁选择的分销商基本都是以百货批发为主的传统商业单位；97年以后随着市场规模和市场份额的扩大，分销商数量也开始扩大；99年开始推出“宝洁分销商计划”，对分销商队伍进行整合。
宝洁加强了对零售终端的管理，要求企业销售管理工作以分销商为中心，一切为终端服务，推行“全程助销模式”，一位经销商说，“只要你有钱，做宝洁是赚钱的，所有的营销工作宝洁都会帮你做的”。
宝洁公司为了提高分销商的周转率与信息沟通，对分销商进行了信息化武装，从管理系统，到补货系统，宝洁都提供指导和帮助。宝洁还给信用良好的分销商增加信用额度，为分销商配置依维柯，扩大
物流配送范围。宝洁对经销商的支持是非常到位的，在这种互惠互利的合作中，宝洁与广大分销商的关系也得到了进一步提升。
然而随着合作的推进，宝洁逐渐表现出其“战略意图”，在宝洁全球战略版图中，中国属于新兴市场，宝洁CEO雷富礼显然对这个新兴市场寄予厚望，因此宝洁在中国的营销速度明显加快，这也就出现了大面积更换经销商事件。
05年年底，宝洁对经销商进一步提出“专营制度”，要求经销商必须单独经营宝洁产品，从设置帐户、资金运作、办公管理、独立仓库等等进行了全面、细致的硬性规定。
显然对于广大经销商来说，这是个进退两难的抉择，放弃吧，可惜，不放弃吧，手上那么多其他品牌怎么办？经销商通常会经销多个品牌，以满足不同的消费者需求，同时规避风险。宝洁的排他性要求，让经销商有些无法接受。
04年的SKⅡ**、洗衣粉事件，更是加深了经销商的顾虑，但也正是因为这些危机事件的发生，促使宝洁要经销商进行专营运作，想通过加强对分销的管理，以弥补危机对销售的影响。
其垂直分销渠道类型：
从中可以看出，宝洁公司对分销商、经销商的管理重视。并且它们都是围绕着规模打、实力强的宝洁公司来构建的分销渠道。还有，宝洁通过它的规模、权力和技术专长等来吸引众多渠道成员参与合作，并对整个渠道实行协调和管理。因此，它的类型是管理型。采用垂直分销渠道的动机：
1、加强对分销商、经销商的控制，并且以分销商为中心扩大渠道规模。
2、它的特殊地位可以使得成员之间的关系变得相对稳定。
3、专营制度的实施，减少了危机对销售的影响。
4、掌握分销渠道的管理，可获得准确的信息，以免决策出错误的管理手段。
5、在商品流通中，驱动啊成员可共同承担者市场需求波动、社会政治变革等可能造成的损失。
6、渠道成员掌握的市场需求的第一手信息能够相互传递，可以提高整个渠道的的竞争能力和应变能力。对自身把我市场有重要作用。
7、依靠对整个分销渠道管理来协调渠道各方的利益减少冲突，提高渠道各方的积极性。为企业的发展提供更好的基础。
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