11月战略管理与伦理总复习资料(选择题和5套案例答案)_管理学案例选择题答案
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例3：（201305单选）在波士顿矩阵中，相对市场份额小于1.0、市场增长率高于10%的业务区域的业务被称为： A、问题业务 B、明星业务 C、金牛业务 D、瘦狗业务
A．在法国本土生产食品成本极为低廉 B．在法国市场上的发展机会极为有限
C．达能公司产品在法国广受欢迎，但其供应能力无法满足需求 D．法国人喜爱美食，食品企业在本土的成长空间巨大
在市场范围、产品品种、产品营销等各方面开展激烈的竞争。同时，国外企业，如澳大利亚和新西兰等国家的乳制品生产企业利用自身优势进入我国乳业市场。因此，蒙牛的竞争压力很大，与中粮联盟可以减压。（2分）●潜在竞争者的进入威胁
目前，国家加强了食品安全管理，对乳制品企业的进入有较多的政策和法律限制，因此，这方面的威胁不大。（1分）●上游供应商
我国乳业供应商（者）集中度较低，竞争激烈，产品质量难以控制，生产成本较高。（2分）
●替代品分析
乳制品的替代品较多，但是液态奶作为我国大众的消费食品，需求量较多，各种替代品目前还不能对蒙牛产品造成较大的威胁。（2分）
●综上所述，蒙牛主要的竞争压力来自行业内的竞争者，与中粮联盟可以加强自身竞争实力，获得更多的战略资源，有积极的意义。（1分）（按评分点给分。能够结合案例进行恰当分析的才能得满分。其他合理答案也可酌情给分。本小题满分10分）
2.简述企业的伦理资源类型,并从这一角度分析蒙牛陷入危机的根源。●伦理资源类型 ■道德资源
主要包括企业处理内部员工、企业与社会、企业与顾客之间的关系时所遵循的行为规范的总和。■企业声誉
是一个企业获得社会公众信任和赞美的程度，以及企业在社会公众中影响效果好坏、大小的程度。
●蒙牛陷入危机的根源 ■伦理道德资源缺乏
企业单纯追求经济利益，忽视产品质量对公众健康的影响，对伦理资源重视严重不足。
■企业声誉资源未受到应有的重视
产品质量问题使企业声誉大打折扣，失去消费者信任，导致企业财务风险与股东信任风险。蒙牛是知名乳制品企业，产品质量一旦出现问题，其社会责任缺失的问题很容易被放大，成为遭受行业内竞争者挤压的说辞。
（答出企业伦理资源类型4分，每种类型2分，其中，指出类型1分，适当解释1分；正确分析根源6分，每点3分。其他合理答案也可酌情给分。本小题满分10分。）
3.指出蒙牛收购雅士利采用的多元化战略类型,并阐述其优势。●战略类型
蒙牛收购雅士利采用了相关多元化战略。●该战略的优势
■ 将专有技能、生产能力或技术由一种经营转到另一种经营中。■ 将不同经营业务的相关活动合并在一起运作，降低成本。■ 在新的经营业务中借用公司品牌的信誉。
■ 以能够创建的价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动。
■ 可以将投资者风险分散于更宽广的业务基础上。
（指出战略类型2分；完整、正确地阐述优势8分，每点2分，考生答出四点即可得满分。其他合理答案也可酌情给分。本小题满分10分。）
4.分析蒙牛选择收购雅士利而非自我拓展婴幼儿奶粉业务的原因。
考生可从资源角度、竞争环境角度或使用SWOT分析法进行任一角度分析。（1）资源角度分析要点： ●在有形资源方面
■ 蒙牛乳业拥有中粮和厚朴充实的资金，有液态奶的销售渠道和产品优势。■ 雅士利拥有生产婴幼儿奶粉所需的生产基地、完善的销售网络和组织资源。●在无形资源方面
■ 蒙牛拥有知名的品牌商标
■ 雅士利在婴幼儿奶粉业领域拥有知名品牌“雅士利”、相关技术和人力资源等。
●因此，蒙牛收购雅士利，强强联合，资源互相补充，形象得到改善，比自我发展拥有更多的机会和优势。
（2）竞争环境角度分析要点： ●从潜在进入者的角度看，蒙牛进入婴幼儿奶粉这种差别化较强的业务投资成本较高，进入障碍也很高，而通过并购雅士利可以克服壁垒，加快进入步伐。
●从行业内竞争力分析，婴幼儿奶粉业务竞争激烈，国内外大型企业较多，特别是近期较多国外婴幼儿奶粉陷入质量门，是国内优质奶粉生产企业的发展机会。在此背景下，蒙牛并购雅士利，有助于企业进一步完善产业链。
●通过并购，两者实现了产品线的互补，收购后的蒙牛的婴幼儿奶粉业务得到加强。（3）利用SWOT分析要点： ●内部资源分析要点同上述（1）（即资源角度分析）思路，给出原因分析。●关于外部环境的威胁与机会分析同上述（2）（即竞争环境角度分析）思路，给出原因分析。●结论。
（分析最高8分，每个方面最高4分；结论2分。其他合理答案也可酌情给分。本小题满分10分。）
产品。
■在销售方面，SFD 将在中国市场打开销路，增加双汇的销量。
(每个环节2分，共6分；说明具体表现，每点2分，共6分。其他合理答案也可酌情给分。本小题满分12分。)
4.从国宏观环境角度，分析双汇选择跨国收购而不是国内收购的原因。
●政策法律环境方面
我国的法律环境还不够完善。如果双汇选择国内跨省或跨区并购，由于税收、产 权和被收购企业的企业属性等因素的存在，会遇到各种政策方面的困难，交易成 本巨大。另外，在国内资本市场上法律也给收购设置了重重障碍。●经济环境方面
受制于国内生猪生产的集中度较低，产业化程度不高，企业收购后需投入巨大的 资金资源和管理资源以整合被收购企业，短期内难以提升其竞争力 ●技术环境方面
我国规模化养殖管理技术以及养猪排放处理技术与美国相比存在巨大的差距，短 期内收购国内企业难以在技术上获得大幅提升 ●文化环境方面
我国经济历经多年的高速发展，人民的生活水准得到很大的提升，人们对可能造 成土地、水源和空气等环境污染项目越来越怀疑和排斥，因此，建设大规模的养 殖场难以得到周边居民的接受和认可
综上所述，国内收购的交易成本巨大：障碍重重，对企业来说难以承担，而国际资本市场的收购可以有效解决相关问题。
(答出政治法律环境方面和经济环境方面的原因各给3分；答出技术环境方面和文化环境方面的原因各给2分；共10分。其他合理答案也可酌情给分。本小题满分10分。)
■苏宁重新定义了收入模式。苏宁线下实体店的利润较高，线上的利润较低。线下实体店注重单店利润，而线上注重规模和效率。
■苏宁重新定义了合作模式。线上和线下业务的开展必然带来与供应商合作方法的变化。（指出商业模式创新的四种方法即可，每种1分，共4分；答出苏宁商业模式创新的三种方式即可，每种方式恰当举例说明给2分，共6分。其他合理答案也可酌情给分。本小题满分10分。）
2.资源的价值主要可以从哪些方面进行分析？举例说明苏宁的企业资源在哪些方面体现了其主要价值。答案可能包括：
●企业资源的价值主要从适用性、稀缺性和专用性三个方面进行分析。●苏宁的企业资源的价值在三个方面有所体现：
■适用性方面：
◆到目前为止苏宁的实体店为其提供了大部分销售额和绝大部分利润，说明顾客对其实体店提供的服务的认可。
◆苏宁易购从开始运营到现在，销售额增长速度很快，说明易购提供的服务也日益得到顾客认可。
■稀缺性方面：
◆苏宁的1700多家实体店面资源有稀缺性，店面选址具有排他性。零售业获得成功的一个非常重要的因素就是选址。零售店面一旦地址确定，其他商家想要获得同样的店面，必须付出更高的成本。
◆苏宁后台强大的供应链和与供应商的关系资源也不是其它公司短期内能够获得的。◆苏宁易购已经建立起品牌知名度，拥有一定的顾客访问量和顾客黏性，其他公司想要短时间内取而代之是相当有难度的。■专用性方面：
◆苏宁量身打造的信息平台系统。◆供应链系统。
◆苏宁的企业文化等。
这些都是苏宁赖以生存的重要资源，是其他企业很难在短时间内能通过学习或模仿获得的。（答出资源价值的三个方面给3分。苏宁的企业资源价值表现在三个方面，每方面回答出上述答案中的一点即可给2分，共6分。其他合理答案也可酌情给分。本小题满分9分。）
3.企业的一般竞争战略有哪些？苏宁采用的主要竞争战略是什么？
●企业的一般竞争战略有三种：
■产品差异化 ■成本领先 ■重点集中
●苏宁作为拥有双重渠道的零售商，想成为沃尔玛，采用的是成本领先战略。
（答出一般竞争战略的三个方面给3分，每个方面1分；指出苏宁采取的竞争战略给2分。本小题满分5分。）
4.指出苏宁进入多元化的途径，并说明收购红孩子公司给苏宁带来的竞争优势。
●苏宁进入多元化的途径
■内部创业（或创建苏宁易购）
■并购（或控股乐购仕，收购红孩子公司）
●收购红孩子公司给苏宁带来的竞争优势
■使苏宁快速进入母婴产品零售领域
■进入成本可能比较低（依赖并购方式和进入的行业而言）■收购可以获得企业发展所需的人力资源
■可以在公司内部优化资源配置，使并购的资源效率提高
（答出两种进入途径给2分，每种1分；收购带来的优势答出三点即可，每点2分，共6分。其他合理答案也可酌情给分。本小题满分8分。）
5.即将采取的线上线下业务模式会给苏宁带来哪些竞争优势？
●协同效应，线上线下可以共享苏宁的强大平台。●扩大经营规模，利用规模效用进一步降低单位成本。
●开拓销售渠道，给顾客提供更多的选择，让顾客保持黏性。●可以充分利用苏宁在采购、配送、仓储等方面的核心资源。
（每点2分，共8分。其他合理答案也可酌情给分。本小题满分8分。）
给分。本小题满分6分。）
3．在上述案例中，涉及的企业直接利益相关者有哪些？企业对他们应负的责任是么？ ● 在案例中涉及的企业直接利益相关者为：员工、消费者、股东（投资者）。● 企业应负的责任：
■企业与员工之间最基本的关系是建立在契约基础上的劳动关系，既包含法律关系，也包含道德关系。企业履行《劳动法》和《劳动合同法>上规定的对员工应负的法律责任，是企业必须履行的道德底线。企业对员工身心的关怀和未来发展的关注，则是企业的社会道德责任的体现。
■企业对消费者负责在某种意义上就是对社会负责的体现，企业对消费者的责任就是企业的社会责任。企业为消费者提供质优价廉、安全、舒适、耐用的商品和优质的服务，满足消费者的物质需要和精神需要，既是企业生存和发展的需要，也是企业应尽的社会责任。■在市场经济条件下，企业与股东的关系实际上是企业与投资者的关系，这是企业内部关系中最主要的内容。企业要对股东的资金安全和收益负主要责任；企业有责任向股东提供经营和投资方面的真实信息。
（考生答出直接利益相关者给2分：对企业应负的责任进行阐述，每点2分，共6分。其他合理答案也可酌情给分。本小题满分8分。）
4．企业选择多元化战略时，应该进行哪些方面的分析？H公司对小食品生产的多元化过程信心十足并取得成功，而在日化品的经营上却失败了，你认为是什么原因？
● 企业进行多元化经营，是选择相关多元化还是不相关多元化，一般需要从宏观环境、行业状况、企业自身进行分析。具体如何选择，企业可以分析和回答下面六个问题： ■在目前的市场上，本公司在哪些方面能比其他任何一个竞争对手做得更好？ ■需要什么样的战略资源才能在新市场中取得成功？ ■能够在与对手的竞争中赶上或超越他们吗？
■进行多元化经营时是否应该将原来需要放在一起的资源分割开？ ■在新市场中是否拥有竞争优势？ ■公司未来的发展如何？
● H公司对小食品生产的多元化过程取得成功，而在日化品的经营上却失败，原因是： ■在小食品的多元化方面，H公司收购控股的是知名B公司，在原市场拥有一定的竞争优势，再结合H公司优良的管理经验和渠道资源，上述六个方面的分析表明H公司适合进入该行业进行多元化经营，因此取得了成功。
■在日化品的多元化方面，H公司无法证明自己比对手做得好，在品牌上也没有优势，虽然原有的管理经验和渠道可以用于该行业的拓展，但是上述六个方面的分析表明H公司无法全部把握，因而造成多元化的失败。
（考生首先应从宏观环境或行业环境内外部优劣势、机会和威胁或具体的六个问题角度进行阐述，共4分。然后分别对小食品的多元化和日化品的多元化两个方面进行分析，每个方面2分，共4分。其他合理答案也可酌情给分。本小题满分8分。）
5.H公司多元化的进入途径有哪些？你认为该公司现在采用的多元化战略是否可行？还可以向哪些方面进行多元化？ ● H公司多元化的进入途径：
◆ 进入相关多元化采取的是内部创业的途径： ◆ 进入小食品行业采取并购中的收购方式；
◆ 进入日化品行业采取的是并购中的兼并方式。
（以上三点，每点1分，共3分。）
● 公司目前采取的多元化战略是可行的。（2分）
● 在坚持相关多元化的基础上，适当开展不相关多元化。为进一步开拓小食品的市场，可以采用行业环境竞争分析的“五力模型”、“PEST宏观环境分析方法”、“行业成功关键因素分析方法”和“行业经济特征分析法”四种方法中的一种说明可以加大这方面的投资，采用收购的方式，控股有一定知名度的食品企业，将小食品的市场做大。同时，对日化品市场可以采用放弃战略或出售给其它企业的方式离开这个行业市场，也可以通过分析后表明可以继续加大投资，做大品牌等等。（考生的作答可能各式各样，只要能够利用战略管理的相关理论和原理进行合理分析就可以给分，最高5分。）
3.应用五力模型分析中国联通与苹果的联盟提升了其在哪些方面的竞争力。
通过战略联盟，联通在两个方面提升了竞争力。
●
从行业内竞争者角度而言，由于联通与苹果的结盟，用户开始将iPhone与联通品牌联系在一起，提高了联通的品牌形象和影响力。战略结盟帮助联通从中国移动手里争夺到高端客户，提升了联通的ARPU值和联通的盈利能力。案例材料有明确的证明。
●
从供应商的角度而言，联通是国内iPhone正版手机（即行货）的唯一销售渠道。国内顾客想买iPhone手机，只能通过联通购买，顾客没有讨价还价能力。由于中国联通采用的WCDMA版3G标准，而苹果在中国只提供支持该制式的手机，所以，联通与苹果的合作类似于一种排他性合作，联通与苹果的捆绑是加强竞争优势一种很有用的手段。
（考生应从两个角度分析，每个方面分析完整的各给5分。本小题最高10分。其他合理答案也可酌情给分。）
4.作为供应商的苹果获得了手机销售的绝大部分利润，而作为运营商的联通却要对销售iPhone进行补贴。说明苹果能够主导iPhone手机定价权的原因。
苹果能够主导iPhone在中国的定价，原因主要在两个方面： ●
苹果品牌的强势地位。苹果品牌的影响力以及苹果iPhone手机被消费者认可的差异化，在短期内无可替代。
●
联通在中国移动通信行业的弱势地位。由于联通的ARPU值低，希望借助苹果iPhone争取高端客户。双方的力量对比决定了联通人为刀俎，我为鱼肉的地位，必然导致其在手机定价上失去主导权。
（答出苹果品牌的强势地位和联通在中国移动通信行业的弱势地位各给3分，共6分：对强势地位和弱势地位进一步解释各给2分，共4分。本小题最高10分。其他合理答案也可酌情给分。）
5.分析中国移动未能与苹果达成合作的原因。●
苹果公司是全球最为成功的科技公司，凭借其品牌巨大的市场影响力和产品的差异化特征，几乎垄断了3G高端手机的市场。（1分）
●
中国移动是中国大陆最赚钱的移动运营商，掌握着巨大的市场资源。（1分）●
两者之间的合作是巨人间的合作，合作过程充满着利益的博弈。中国移动不想丢失在通信运营领域的话语权，而苹果更不想失去手机定价权。双方谁都不想退让，短期内难以达成合作意向，故苹果和中国移动之间的动态博弈，也即是根据竞争对手的策略选择自己下一步的行动策略，合作充满变数。这一点从后续事件中可以看到。（3分）（本小题最高5分。高分答案应能分析到苹果产品超强的品牌优势及移动公司在中国移动市场的统治地位，两者属于强强相争与合作。其它合理答案也可酌情给分。）
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