清晰的与员工沟通的战略目标_十个与员工沟通的技巧
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清晰的与员工沟通的战略目标
完成企业的发展愿景，必须有清晰的企业战略目标。企业决策层是战略目标的制定者，确定战略重点、战略方向和思路；中层管理者是目标分解及监督执行者；员工担任着将目标变为成果一线执行者。战略目标不仅让决策者清楚，而且要在建立信息沟通机制，让执行者明确目标，执行目标。
1、公司要制定明确的战略目标---公司要有一个明确的战略目标，战略方向。战略目标要
符合5项原则
2、公司要建立沟通机制让员工明确战略目标---员工要明确公司目标、部门目标、个人工
作目标、完成目标的行为准则
3、战略执行机制---员工工作规划、评价及激励机制
4、完成战略的组织保障---机构、职责、制度
战略的不清晰导致执行力缺乏方向感。
一个公司没有清晰的战略就相当于公司的发展没有方向，即使执行层面的员工都非常努力，但由于没有方向感，这个向东，那个向西，公司的发展合力则为零，也就是说即便有一个良好的执行团队，更有了足够的财力保障，可是战略不清晰，其结果也许只是一个个点的成功，点与点之间不能形成共振。公司的战略就象一个空棋盘，而执行层的每位员工就是其中的每一个棋子，只有每个棋子懂得自己应该怎么走是正确的时，才能在工作中游刃有余。就像一位区域经理所说的那样，我们非常希望知道下一步如何做，如果总部要求我们每天将桌子从A处移到B处，我们一定能够完成，但前提是我们希望我们的每一次努力都能为实现公司总战略目标做加法，不希望出现事倍功半的效果。
2、良性的沟通---沟通的不顺畅导致执行力缺乏动力。
无论是公司的战略，还是员工的量化目标及其保障措施，在制定与方向调整时，要有一个沟通、传达、指导的系统，让每一位员工了解知道自己应该向那儿走，怎么走，不这样走会受到何种的约束，只有当员工明白了这些，他们才会将自己的行为规范向公司的目标靠近，整个公司的行为规范也就实现了标准化，让公司领导所想与员工所想得到有效的统一。在实际的工作中，往往是一些执行层已经在市场拼杀了几年，对市场也有了一些观点，一旦决策与其的观点相背离，执行的结果就绝对是一个大问号了。所以公司领导在决策时要充分听取基层的意见，然后将意见集中整理后，再做决策，至于其与执行层之间的冲突，则要晓之以理，动之以情地进行深入沟通，最终让战略目标成为执行层思想的一部分。
使清晰的目标有效执行的两个主要保障条件：
1、时间目标责任制---目标模糊导致员工在执行过程中的盲目性
对公司的每一项决策都应建立时间目标责任制，这其中目标的必须是具体的（S），目标是可衡量的（M），目标是可达到的（A），目标与公司的整体目标具有关联性（R），明确完成目标的时间和责任人（A），这也就是SMART流程。当我们将公司的整体目标分解成每个小目标，落实到员工，让事事有人落实，事事讲效率，员工各司其职，各行其政，最终分目标的有效完成也就保障了公司总目标的完成。员工明确了自己的目标，就应该有一套考核体系作为完成目标的保障。
2、完善制度---制度的不完善，导致执行力缺乏保障
公司的目标及员工的行为规范都应该有制度作为保障，既然目标都有量化指标，那么就应该有量化的考核办法及奖惩措施，并且定期对执行效果进行评估，从而保障目标的良性发展。系统化的制度是约束公司每一位员的行为规范，员工通过制度可以明确自己的行为如何与总目标保持一致。在执行的过程中，执行力的不足也与制度的不完善息息相关。完善的制度与
强有力的监督机制是保障执行力的前提条件。每个企业都有很多制度，但由于制度不成体系，员工很难有很深刻的认识，所以制度出台后，不但要求员工认真领会，还要有专人对制度的执行进行监督，发现问题及时纠正，对于违反制度的员工要进行必要的惩罚措施。象在海尔的每一块玻璃上，都贴有一张纸条，明确这块玻璃应该由谁来清扫，监督人是谁。这样一来，就可以使制度、执行、监督形成一个闭环体系。这样还用企业的领导为每一个细节冥思苦想吗？
首先沃尔玛的战略定位是天天平价，以优质的服务和平价做为其核心的竞争力。为了实现其战略目标，沃尔玛加强对服务细节追求完美的员工培训，沃尔玛的员工已经将公司的执行文化转化为自己的行为规范，所以执行的结果效果明显也就顺理成章了。从沃尔玛的执行力来说，首先是战略目标定位清晰，并且与员工沟通顺畅，使员工对公司的的战略也了如之掌，再就是员工的分目标的量化考核，及相关的系统保障，创造出了全球最大的零售公司，沃尔玛以其强势的执行力，具备了公司持续的竞争优势，培育了企业核心竞争力。
建立配合战略目标的合理架构
深入机理的成功要素基于战略的转型是一个系统的工程，如何能将与战略相适应的各种功能领域的策略有效执行，并保持这种持续的一致性，很大程度上取决于企业的组织架构、决策权、信息传导和激励机制四个要素构成的企业组织特性（即企业DNA）。
从根本上来说，LG电子，或者说每一家要进行战略转型的企业，都应该像三星一样，改革企业DNA中不适应战略规划和外部环境的结构和制度，重新塑造适应战略需要的组织特性。比如三星在执行其高端品牌战略时，就重新调整了组织结构，削减组织结构层次，以业务为中心组建分公司，然后在分公司下根据产品和市场区域划分不同的事业部门。除此以外，三星还将销售体系与生产体系分离，采用以市场为导向的销售模式。三星在削减组织层级数量，使组织朝扁平化方向发展的同时，经过长期努力，大大地简化了决策程序，现在在三星内部，整个决策过程通常只需要三个环节就能全部完成。除此之外，三星还对下属员工进行适当的放权，让员工们拥有一些必要的自主决策权。
在战略方向发生了重大改变时，企业必须重新评估企业文化、组织架构、决策权、信息沟通方式等是适合和支持战略的执行，还是阻碍战略执行。企业发展每上一个台阶，如扩大生产规模、兼并公司、战略转型时，都需要执行调整组织架构，重新确定重点战略要素，对企业员工进行战略意识教育等等一系列措施。
组织架构设计必须支持企业的战略意图，除了必须保证组织架构设计要体现战略意图外，还有其他一些组织架构设计原则供您参考：
1.核心职能突出：根据总体发展战略确定最佳管控模式，突出管理必需的关键职能,2.部门设置集中：根据流程最短、效率最高的的原则进行职能归并，尽量减少部门数量
3.职能界定清晰：明确部门与部门间的边界关系、节点定义，做到质量、时间、结果三统一
4.流程时间最短：集中的部门设置、清晰的职能界定和明确的时间节点是提高流程效率的前提
5.权力责任对等：有权就有责任，权责必须对等
6.沟通渠道畅通：包括纵向和横向的沟通，形成一套完善的自我协调，有效沟通的机制
美国一家权威研究机构在跟踪研究了160家公司10年来的200多种管理实践的基础上，得出了一个结论：大多数管理实践与业绩无关，企业只要在战略、文化、执行力、组织架构这4个首要管理实践上表现卓越，并做好人才、领导力、创新、兼并与合作这4个次要管理实践中的任意2个，便能成功在握，基业长青。他们把它称为4+2管理法则，在海外很有影响。
问题在于，了解和实施了4+2法则，并不意味着就能办成一个好企业，或者说是常青树企业，因为从实践的角度来说，我们要探讨什么是正确的战略？战略重点是什么？如何才能制定正确的战略？什么是公司的好文化？这个文化的价值观如何与战略目标趋于一致？文化是强制灌输的还是逐步培养的？如何使运作执行尽善尽美？高层的决策如何变成每个人的行动，而这些行动又是一环扣一环，而不是重复、相抵的；究竟是按照产品、地域还是客户群架构组织？什么样的组织结构才是精简、高效的？组织架构如果不与激励机制相配合，能真正做到高效吗？同样，说到4个次要管理要素，如人才，谁都知道，成功的企业离不开人才，但如何才能留住人才、吸引人才、培养人才，靠什么途径和方法？这背后又是一大堆的学问。再说创新，一定会遇到旧势力，既得利益者的反对，有无能力，如何应对，万一失败怎么办？这似乎又对领导人的素质提出了要求；那么，如何找到好的领导人？董事会推荐还是社会公开招聘或者去猎头公司挖？显然，任何一种方式都可能物色到好领导，也可能不是理想人物，这当中充满变数和偶然性。所以说，4+2法则我们可以把它看成一个公式，但有了这个公式，并不等于就能解决难题，谁能解决难题，还要看谁能正确、灵活地运用这些公式，找到公式之间的内在联系。由此推理，运用4+2法则的人才是企业成功的关键，或者说，成功运用4+2法则的人才是企业的关键，他们可能是CEO，也可能是董事长，总之一定是NO.1人物。虽然研究并未提供这方面的数据，但我们有理由相信，一定也有人虽然运用了4+2法则，但由于战略的错误，或者文化偏离公司的核心价值观等，导致了企业的失败。
把公司管理者和员工定位明确
现代企业员工越来越注重自我工作能力的培养与发展，企业管理者应该从公司发展和员工职业特征角度来为员工设计职业发展规划。有些企业在设计员工职业发展规划时只是从企业发展规划画出员工发展路径，对于员工如何按照这些路径来实现自己的职业目标并没有制定出可操作的流程和制度，所以职业发展路径也就成为水中月镜中花。要想真正“充实”职业发展路径，就要组织系统的工作分析，通过工作分析来明确界定每个职位的具体的任职资格以及为达到任职资格所需要的相关职业培训，所以工作分析是个人职业发展规划的基础。
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