探讨电仪合并与公司转型升级_公司转型升级
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探讨电仪合并与公司转型升级
张龙 唐凤
（云南水富云天化有限公司电仪车间 云南水富 657800）
【摘要】随着近几年欧债危机的持续蔓延，世界经济亮起红灯，中国经济也在高速发展的三十余年之后，呈现放缓的态势。在低迷的经济形势下，公司“聚天地精华，共创和谐繁荣”的集团使命不断升华，在公司发展道路上，如何发挥好多年的管理优势，最大限度内降成本、外促发展，深入推进“转方式、调结构”，形成全员共识，以优秀团队的力量共同去应对，化解当前面临的危机，最终实现公司伟大使命。
公司辅助单位仪表、动力车间在高层领导前瞻决策和民意认同下于2009年宣告合并。来自两个车间的不同专业，专业本质上存在一定的互通互补，合并在一起，不仅精简了行政管理、工作流程，同时让员工技能加倍提升，从而实现生产维护高效化，为装置“安稳长满优”运行提供了强力保障，为公司转型升级注入了活力与信心。
【关键词】：电仪、合并、公司转型升级、应用
云南省水富云天化有限责任公司总经理刘和兴在公司调度会上曾讲到：“我们的工艺技术、成本控制水平等都位于同行业前列，有理由相信云天化不会是被去掉的产能，而是能留下来的产能。企业经营将被进一步市场化，特别对国有企业的原料气价格、电价、运价等优惠条件，在接下来的改革当中将被逐步取消。转型和升级工作是重点，对各家企业来讲，转型不成功即将被市场淘汰，而升级工作是非常艰难的，所以重中之重还在转型，如何激发企业活力，如何在合法的区间内进一步增强企业竞争力是接下来需要探讨的问题。”
转型工作应从何处入手，无非是在认清行业形势基础上，立足新能源、进军热门产业、大力开展内部挖潜增效，达到结构不断优化，制度不断完善，产销研链接升级。其中电仪合并成为公司挖潜增效中管理决策的一大创新和突破。仪表、动力车间各自代表的生产过程自动化和电气自动化专业，在现代工业生产中发挥提供动力和自动化控制的作用，虽然身为生产辅助车间，但却掌控着公司生产装置的神经系统和动力源泉，与工艺人员一道携手优化和保障装置运行，实现效益最大化。两个单位精诚合并，将有利于企业生产管理环节的优化，有利于员工一岗多能发展，有利于维护工作的不断高效。
1.电气仪表合并的必要性。1.1 两工种专业知识的互通性。
两专业均以自动控制理论为基础，以电子技术、电力电子技术、传感器技术、计算机技术、网络与通信技术为主要工具，解决生产过程出现的故障，从业人员理论知识涉及面相同，两车间人才技能上具有相似性。
1.2 生产过程技术发展的需要。
随着计算机行业的发展，生产自动化程度越来越高，电子技术和微计算机在生产中的应用越来越广泛深入，电气设备和自动化一仪表设备都朝着电子化、智能化方向发展。控制系统集成度越来越高，两工种在维护设备上没有明显的划分，列如在电机变频器与DCS系统之间的信号传输、现场PLC控制与DCS控制系统、现场设备压缩机组、成套控制柜等相同区域出现的问题，需要电气和仪表的维护人员齐心协力共同寻找分析原因，排除故障，保障生产的顺利进行。
1.3 公司转型升级发展需要。
专业合并后有利于提高员工技能水平，扩宽员工知识面，有利于快速处理事故故障，提高了工作效率，强壮职工队伍，为装置安、稳、长、满、优提供有力保障；有利于公司人力资源的有效利用，避免了人才浪费，有效配置和整合人力资源，发挥协同效益，发挥人力效益最大化，培养一批优质技术人员支撑公司转型升级工作。
2.电仪合并工作折射公司现状。
2.1 公司薪酬制度已不能满足公司的发展现状。
合并后的第一矛盾，员工岗位系数问题。从事现场维护工作，电气仪表合并后要求员工积极跨专业学习，在工作中两专业交叉作业，不再像以前各干各的，员工感觉工作压力增大，工作量增大，薪资上没有变动，员工持有抱怨心里，不愿意积极主动自愿学习，以“不会不干”推诿责任。车间积极应对，采取员工双岗位试顶岗/顶岗制度，调动员工积极性。在合并一年后车间举行电气仪表双岗位顶岗测试中16人取得顶岗资格，岗位系数上调一级并得到车间的认可并根据具体的工作表现情况在每月绩效考核中体现，大大的提高了年轻人的积极性，在2011年交叉专业试顶岗考试中，？员工通过试顶岗认定合格并经人力资源部审核通过者，工资等级上调一档，在2012年有40人通过审核。目前试顶岗率达%，员工整体学习积极性和职业技能得到了提高。
2.2.公司员工队伍职业技能不能满足企业生产的需求。
专业理论知识的学习和在工作过程中实际应用的矛盾。俗话说“隔行如隔山”，要想达
到真正的电仪合并是一个漫长的过程，不是朝夕之事，理论与实践的结合也需要扎实的理论知识和丰富的实践经验。一方面，200多人中50%以上中老年职工的交叉学习成为电仪合并的一大难题。他们拥有在原工作岗位上几十年的丰富工作经验和迅速判断问题的思维模式，而在新的维护工作中要面临不同的挑战，从头开始，有员工的文化水平不高，学习能力逐渐下降，短期之内很难让这部分人“单打独斗”。车间鼓励员工自发学习不同专业知识，从主动性、责任心方面逐渐培养员工在不同专业知识的认知能力。车间内部实行岗位交叉师带徒协议，鼓励员工之间积极传授、学习双岗位知识，取长补短，达到辅助完成交叉工作的能力。另一方面，试顶岗和顶岗人员虽然具有较强的理论知识，但在工作过程中，面临生产装置出现的不同故障，光有理论没有丰富的经验和敏捷的判断能力也是不够的。只有让经验丰富老员工的和理论知识扎实的年轻人，在作业过程中实行电、仪交叉作业，相互配合相互协作，才能做到真正的电仪合并。
2.3.公司行政制度缺陷凸显。
电仪合并后，部门的之间的沟通路径减少了，提高了员工工作效率，去掉许多繁琐的作业流程。生产上，合并之前工艺对口电气和仪表，电气仪表在处理问题是只是单方面查找自身维护设备的故障原因，会出现互相推诿的现象，合并之后，工艺只需要向维护人员反映故障信息，电仪则即可做出响应，追查事故发生的原因，更系统的分析问题，避免再次出现同样的错误。行政管理上，以前解决一个电气仪表问题需要4个人，现在2个人即可完成，减少了人力成本。
2009年电仪合并至今，从几十人左右的小单位到目前244人的公司第一大单位，经过四年的磨合，电仪车间一步步走来，披荆斩棘，克服了行政管理班子的变革、领导层与员工的矛盾、合并过程中专业技能融合的矛盾、绩效薪酬的矛盾和班组管理等矛盾，经历了重重困难过后的电仪车间，让我们看到了活力，看到了朝气，看到了当时许下的美好愿景。合并过后工作流程简洁化，维护生产高效化，行政管理简单化，员工技能得到提升，成就了一支职业化、时代化的员工队伍，把产业转型升级与职工培训结合起来，为公司的转型升级做出了重要贡献。
在公司“转方式，调结构”的道路上，电仪合并只是沧海一粟，缩影的背后是公司管理层的高度智略和企业前进中必然的结果，相信在经济日益发展和领导管理能力不断的未来，我们还需要面多诸多改变，而这样的变化让我们不仅顺应了历史潮流，也让自身得到了发展。
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