集团化财务管理培训专题_企业集团财务管理培训
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集团化财务管理培训***曾同学预约
讲师：谢志华 三一重工独董
错误：给员工送股权 薪资增长低于利润的增长？？？
预算：财务部门、预算部门 自娱自乐！
信息披露研究 HKU London
三张报表：资产负债表 利润表（损益表）现金流量表
只披露过去没有未来---未来盈利预期？准确？!信息相同，判断不同
只披露结果不披露原因—决策性差财务状况（现金流入出匹配，债权务匹配）经营状况 只披露部分不披露全部
只披露总体不披露细节
关键在于整合—整合度高低见优劣
五个漏洞没有报告！
数量保全
质量保全（期末资产的变现能力=期初投入资本）---主营、持续
数量增值
1、全部新增价值（《增值表》）
2、利润-《资产负债表》
质量增值
1、利润的收现程度（每股现金红利）--《现金流量表》
2、利润的稳定性（无报表）
静态保全 期末净资产=期初投入资本—》静态数量保全？摒弃收入/成本概念，采用资产/负债
动态保全（资产的补偿成本的提取程度）名义资本保全（名义价格）=按历史成本价格提取（购建价格）
财务资本保全（考虑通胀后的价格）=按综合物价指数提取-》通货膨胀会计
实物资本保全=按照个别物价指数提取（公允市价）购买力评价不变
税务会计—纳税优先原则-税收的强制性
财务会计—资本保全原则
经营者能力评价会计---经营者付出原则，无关的要剔除普遍的价格变动要剔除，使前后的经理人可比较
经理人年薪与行业排位相关
三、会计报表的衍生规律
1、资产负债表是母表（企业简历初期就要建立）能披露资产数量保全和数量增值，披露利润。计算利润不是用收入-成本（废除收益费用观、部分收益观）资产负债观（全面收益观）=资产-本金----现金为王
2、个体户的报表
3、衍生规律：负债表从期初到期末发生了总量到个量的变化，为什么？--为了说明变化的原因，产生衍生报告的需要。
按原因编报表
1、为了说明资产负债表总量的变化所形成的衍生报告—利润----利润的稳定性
2、为了说明个量的变化所形成的衍生报告---利润的收现金程度---进一步说明利润的稳定性
—进一步表达利润的质量
3、为了说明期末资产的变现能力而形成的衍生报告
1、总资产的变现能力—资产负债表按
变现能力由大到小排序（资产负债比例无法表达变现能力！应收票据（银票可贴现、可背书转账，在票据市场交易（短期货币市场）、法律保证程度强）的变现能力好于应收账款）；2单个资产的变现能力
所有权—恒产有恒心，可以继承；对抗风险
四、基于利润的衍生报表
利润产生的原因直觉！幸福最大化！
1、为了说明利润的业务来源-》编制《利润表》
主营业务（主要）
其他业务（次要）-------》稳定性！质量（三个层次：天上人间：自己（主要、次要）、他人）
投资业务（他人）
营业外业务（天上）
利润表按照不同业务的利润稳定性由大到小排列
占据价值链的核心，管理最具有价值的部分（岗位的可替代性）
三项费用的稳定没有分类，必须 区分为固定费用和变动费用，考核节约额。
变动费用降低率—》
固定费用降低额—》提升稳定性
2、为了说明主营业务利润的来源必须编制《商品销售明细表》---基于事件编制报表
品名（盈利的商品结构）2销量（市场占有率战略）1销价（创新战略）3单位成本（低成本战略）（盈利的要素结构）--质量及质量的稳定性决定企业优劣
A、以毛利率高低次序排序（平均毛利50%）
B、按照产品的新旧程度排序，新产品实现的利润越大利润越稳定
C、按照产品的核心竞争力排序—》核心竞争力导致利润稳定
治理是避免重大决策事物，组织目标化，目标作业化，作业流程化，流程电子化，信息表格化，表格流程化，流程制衡化
思想》标准》品牌》工艺》产品
性质哲学，结构和运行哲学（耗散理论突变论）
3、为了进一步说明单位成本的来源，必须编制《单位成本明细表》—披露数量不披露质量
成本项目（结构）耗量1 单价2（要素结构）---》功能与价值脱钩（需要作业分析，作业的增值分析）
材料
1人工
3制造费用
2关注增值链中最有价值的点
4、终极原因明细表
1、供求状况产品质量、技术指标评比表
2、竞争对手状况
外部因素
3、政策变化 政府政策一栏明细表 税收、技术、劳保、环保
1、售后服务的状态表
2、销售的组织形式—销量、销价、利润、销售费用、回款
内部因素
3、技术水平—工艺水平、产品质量
4生产过程的组织形态---数量、质量、人工成本、次品率etc供应方式的组织状态
6管理制度的变革
会计报表体系按事物的因果关系链构造的按因果关系链形成的报告有信息集成的关系，用文件目录的层次表示原因的层次 具有风险识别的功能，风险存在与原因之中
具有自决策功能
1、精益信息
2、精益管理
3、精益制造
具有查错防弊的功能
5单个项目的衍生报表
单个项目的数量变动
变现能力
1、现金 一切业务活动都会引起现金的流动，流入流出及差额《资产负债表》是结果报表，包含所有业务活动的结果
《现金流量表》是按照不同业务实现的现金对现金净流量的稳定性程度由大到小排序。稳定性：1持续取得现金的可能性
2、取得的现金可长期使用的长度
现金流入流出的时间要匹配
现金流量表的衍生体系：1按时间序列衍生
2、按明细项目衍生（因果关系链）----》现金流量管理
动态管理：现金日预算表，第二天编预算执行差异表，执行差异原因明细表《---》银行对账单
商品销售现金流入流出明细报表
2、应收款项
数量变动原因：对方付不了款
《应收客户明细表》及其合理性《应收账款收账比率明细表》
变现能力的报告
《应收账款账龄明细表》应收期（期限越长要累进提坏账）/剩余期（坏账准备回冲）/逾期（加提坏账）
《客户信用状况明细表》道德信用（客户历史还债记录）/能力（客户资产周转速度）
/资产息税前利润率
资产=风险？
《资产息税前利润率》
3、存货a《存货购销产存明细表》供求质量生产销售不匹配阐释库存b存货的变现能力与
销价准备：A《存货供求状况明细表》1供不应求2供求持平3供大于求B《实物质量明细表》1正品2次品3残损品4废品资产的变现能力比资产的数量更重要C《保本保利期》对存货进行动态管理
4、固定资产：功能及实体价值，a《固定资产增减变动明细表》b《固定资产在用状况明细
表》1不需用2未使用3正在用c《在用固定资产使用效率明细表》1超负荷2满负荷3未满负荷及百分率（提减值准备）d《固定资产生产产品收益率明细表》
经营者的激励与约束
1问题的提出
2收益分配的三个层次
3经营者收益分配的理论与方法
A约束机制：制衡比监督更为重要，制衡决定和谐。要素：1在任何事件必须塑造对立者2对立的两极必须是权力义务的关系3对立的两极必须处于平等地位
董事会的结构与决策效率
边缘决定发展？！边缘心态决定发展，企业最后加入的人，最后的叫价
B激励机制
1将经营者的行为与所有者的目标达成一致—---利润最大化（年薪与利润挂钩），股价最大化（资本化收入）经营者收入=年薪+资本化收入年薪—》聘期薪酬
2必须确保经营者的行为长期化
3必须将经人们（经营者？）现在的收入转为未来不确定的收入？？
4滚动工资制：留成比例的确定，跟行业的波动性相关；现股（一年后的股票市价）；期股期权（选择权《竞争的优势，制度的选择—谢志华》）
5必须对经营者的收益实行累进分配—工资的增长必须超过效益的增长！供求关系与价值决定价格，为每个员工设计职业生涯路径
6必须对经营者进行无形资产的分配
7知识资本不可以转化为财务资本（1财务资本是结果资本，知识资本只是前提资本2财务资本是实体资本，知识资本是抽象资本无法评估3财务资本是现实资本，知识资本是潜在资本，潜在资本转化为现实资本存在不确定性，而且违反公司法的基本原则—同股同权同收益同责）
8必须对经营者发放情感工资：隐性/显性情感工资
隐性：工资分配的公平性—归属感
显性：工龄工资： 工龄是员工对企业的忠诚度和归属感的企业年金：
SONY？创新路径出错？！
整合预算整合：平衡积分法？---用预算整合企业内一切矛盾边界？！国家一体化—欧盟；经济一体化---商品市场关税价格质量标准壁垒； 资本市场一体化---货币一体化
预算是决策，是路径规划，是最低标准！专业的预算处—新兴铸管财务不只管编预算 财务预算---财务指标，有财务部门制作—没有与业务计划和个性的东西为基础，是在企业的组织、流程和作业不变的情况下完成的全面预算：全主体、全业务参与的预算。已经签的合同有哪些？待签合同有那些既概率？潜在的合同有那些？变现的可能和成功的概率 竞争对手的合同有哪些？仍然是在组织、流程和作业不变的情况下完成的整合预算：在组织、流程和作业再造的基础上在预算的基础上形成新的体系
1基于价值链的战略预算---先有未来10年的目标，倒推回来的阶段性目标
基于业务的功能链，基于价值的价值链
战略性的功能链有附加功能
附加价值是附加收入和附加成本的差值越来越大
2组织再造a谁来管理预算：提出目标利润-股东大会—按利润率（最低标准：最长银行贷款利率/行业平均净利润率）；董事会确定预算体系（基于事件的预算），设预算委员会—公司重大决策！b谁是预算的执行者：总经理班子分解落实预算（责任预算基于人的预算）---找到分配标准；由功能型单元向价值型单元过渡---
1、投资中心
2、利润中心（通过内部转移价格将成本中心转变为利润中心）
3、销售/收入中心4成本/费用中心（行政后勤）
3作业分析：实现每个作业与预算的价值目标相连接1增值作业2保值作业3减值作业（安全事故）4创新作业---对作业进行标准化----相关的作业组合在一起形成岗位------确定权利和责任-----岗位预算、岗位核算（会计完成）、岗位考核
4流程再造：必须由供应链管理向需求链管理转变，模拟市场！岗位间的边界的确定，必须有需求链关系实现！由外部合约向内部合约转移，确定内部转移价格！建立内部仲裁机构，一般设在董事会并有内外专家构成。
5信息体系的设计：要按照因果关系链的关系设计信息系统体系，保证实时发现预算没有执行的原因，控制完整作业过程。
6薪酬体系的设计：通过难度系数的方式将全部岗位的差别变成无量纲的方式使得可比较。以实现均衡性！
