503 Service Unavailable_503服务体系申报指南
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组织运作
组织名称:AIESEC
组织介绍:AIESEC即法语“Aociation Internationale des Etudiants en Sciences Economiques et Commerciales”缩写,意为“国际经济学商学学生联合会”.组织性质:全球性,非政治性,独立,非盈利性学生组织.组织目标:和平与实践人类潜能,挖掘和培养青少年的领导能力.组织运作:AIESEC为其成员提供由组织领导工作,海外实习和参与全球性学习环境组成的综合发展历程.同时,AIESEC提供一个让青年人能够发现并发展自我潜能,激发领导力的国际平台,进而为社会发展作出积极贡献.AIESEC的组织运作分为LEAD计划和GLOBA计划。
LEAD计划:
“LEAD”计划致力于创造一个平台,使青年人可以通过亲自带领青年团队的领导力实践机会来培养领袖特质,通过运作国际交流项目,体验跨文化的工作学习环境来培养国际化思维方式.“LEAD”计划中的“入境交流部”,“出境交流部”和“国际公益项目部”.“入境交流部”负责在本地通过充分专业的市场调查寻找合适的实习机会,与公司洽谈合作,并为国外的优秀大学生提供这些机会到中国进行实习.“出境交流部”主要工作是负责将所招募的实习生与海外项目进行匹配.基于对海外实习岗位和本土学生市场的调查和分析,与海外项目负责人和本国实习生的双向沟通,实现国内和国际资源的对接.同时在校园内举办归国实习生经验分享,文化交流等活动,提高实习生的文化敏感度和适应能力.“国际公益项目部”通过运营针对社会议题的公益项目,为海外实习生提供跨国境的实习体验机会.GLOBA计划:
“GLOBE”计划,旨在通过提供独有的国际实习机会和实习结束之后的本地领导岗位,使青年人有机会在发展自我的同时,也对身边的环境和社会带来积极的影响.通过“GLOBE”计划,青年人可以将自己连接到AIESEC的全球网络中,发展自身的全球化视野.组织目标（三年）
计划
AIESEC中国 AIESEC 中国大陆区成立于 2002年，一直致力于通过AIESEC 的国际平台为中国社会培养和发展具备国际视野和社会责任感的未来领导者，使其成为青年人追求发展领导力的第一选择。
经过8 年的不懈努力之后，目前AIESEC 在中国大陆区 16 个城市超过20 所重点高校中拥有 3000 多名成员。我们的国际平台为我们的成员提供了一系列领导力发展的机会和全球化的学习网络，从而使我们的成员更加成熟，富有激情，具有高度社会责任感并不懈的为这个社会奉献自己的一份力量。
到目前为止，在中国大陆区我们拥有超过1 万名优秀校友。他们积极的投身于各个行业的领头羊中，比如贝恩咨询，波士顿咨询，麦肯锡咨询，中国国际金融，戴姆勒，DHL, 高盛，百威英博，玛氏，宝洁，联合利华，普华永道，德勤等等。除此之外，还有相当一部分优秀校友选择了创业或者投身于非政府/非营利性组织中。运行至今，AIESEC 中国大陆区已经与许多知名企业/组织建立了合作伙伴关系。·AIESEC中国大陆区白金合作伙伴：普华永道（PricewaterhouseCoopers）·AIESEC中国大陆区白银合作伙伴：玛氏中国（MARS China）
·AIESEC中国大陆区其他合作伙伴：ie busine house、齐放、new leaders、长江商学院、我乐56com、Green Novate、Standard Chartered、耐克Nike、海梦基金会、Electrolux、Goldwind、新东方、沃尔玛WAL-MART、Cummins、欧莱雅-卡尼尔GARNIER
在未来的三年中,AIESEC将继续扩大在国内高校中的影响力,覆盖中国大陆地区80%省会城市,并保证至少有一所重点高校中存在AIESEC分会.在高校中增强宣传力度,使更多的青年学生们感受的AIESEC的魅力,参与到AIESEC的活动中来,以提升自我.此外,AIESEC高层领导人员将充分利用AIESEC的优势,与更多世界500强企业和地区知名企业增强合作,扩大实习机会,以提升AIESEC的社会影响力,并使更多AIESECer从中获益.组织
AIESEC组织架构:
The Structure of AIESEC
AIESEC International(AI世界总会)Regions
Europe Region、American Region、Africa Region、Asia-Pacific Region
Member Committee(MC全国总会)
Local Committee(LC分会)
世界总会的成员有世界总会会长(PAI, President of AIESEC International)一人, PAI之下设
有各管理部门副会长, 如财务副会长(VPF, Vice President of Finance)、通讯副会长(Vice President of Communication)等﹔此外还有管理各计划(Program)的指导员(DoP, Director of Programme)。这些世界总会的干部, 都是从世界各地菁英AIESECers中挑选出来的, 他们的产生, 是在每年3月的世界总长会议(IPM, International President Meeting)中, 由各国总会会会长投票选举出来。
世界总会(AIESEC International)设在荷兰的鹿特丹,底下又分为四个地域(4 regions),分别是亚太(Asia-Pacific Region),欧洲(Europe Region),美洲(American Region),及非洲(Africa Region).在每个Region中的AIESEC会员国中,就会有一个全国总会(Membershio Committee),每个会员国的总会之下又会有为数不等,设立在大学之中的地方分会(Local Committee),在世界上,我们共有85个全国总会(Member Committee),750个分会(Local Committee)哟！以下我们就一层层的来看看吧！
@AIESEC International
世界总会的成员有世界总会会长(PAI, President of AIESEC International)一人, PAI之下设有各管理部门副会长, 如财务副会长(VPF, Vice President of Finance)、通讯副会长(Vice President of Communication)等﹔此外还有管理各计划(Program)的指导员(DoP, Director of Programme)。这些世界总会的干部, 都是从世界各地菁英AIESECers中挑选出来的, 他们的产生, 是在每年3月的世界总长会议(IPM, International President Meeting)中, 由各国总会会会长(MCP)投票选举出来。
在未来三年中,AIESEC将继续完善组织架构,增加执行部门,使各部门能各施其职,井然有序.同时,AIESEC将提升组织部门的透明度,使各部门的人员行为,运作情况受到广大AIESECer和社会的监督.领导
AIESEC青年领导力培养计划通过让成员参与AIESEC的工作，不断实现富有挑战的目标，承担领导职责，并同时参与AIESEC国际实习及交流活动来培养作为一个青年领导者所必需的能力和素质。更同时通过一系列团队合作，个人反省，导师培训，广泛的人际交流等等活动，让成员在AIESEC组织中更深层次了解自我，找寻内心的激情和梦想，并获得作为领导者所必需的智慧和心态。
AIESEC领导力发展
激发年轻人的领导能力是我们帮助年轻人提供发现和发展自我潜能机会，并对社会积极贡献的基础。我们每年通过提供7500多个领导实践职位，并在350多个会议中提供软技能及职能培训及其他活动来达到这个目标。AIESEC全球每年提供44000多个领导岗位。AIESEC定义的领导岗位是指带领超过3名成员完成一个目标的经历。
领导基层团队。
l锻炼领导才能
l制定并执行组织发展战略
l参加国内、国际会议
l明确个人发展方向
l扩大人际关系网络
在未来三年中,AIESEC将继续充分发挥自身优势,以提升青年学生的领导能力作为首要目标,通过GLOBE计划和LEAD计划使更多青年人们具备领导能力.同时,各地区分会负责人将更多地参与到地区内的招新和组织活动,加大地区间的交流活动,领导AIESECer们更好地完成自身工作.控制
激励机制
新成员进入组织以后，接下来的问题自然就是怎样让他们更快的融入组织，并且能够发挥个人的最大潜力。也就是说，考虑如何激励成员，能尽量让每一个人与组织达到双赢的局面。我认为，管理心理学中的许多学说多可以解释这个问题，以下一一叙述。
根据卢因的群体动力论，人的行为是其自身特点及其所处环境的函数：行为=f（个性*环境），也就是说，人们的行为方向取决于内部立场与情境立场（环境因素）的相互作用。为了引导有利于组织目标实现的组织行为，达到激励的目的，作为组织的领导者，一方面应该重视环境对人的作用，这个环境就是卢因研究的人的行为所处的“力场”。也就是说，领导者应该通过创造良好的组织氛围来对组织成员进行感染和熏陶，以将他们导向良好的个人行为，进而表现出满意的群体行为，最终达到提高员工的工作效果，从而增进组织效率的目的。在AIESEC当中，每一个leader可以说都很注意工作氛围的培养。以我在不同学生团体中的经验，AIESEC确实和别的组织不太一样。这里的成员都很尽心尽责，而且对于分配的工作都很认真，因为大家都知道如果疏于应付会让其他成员看不起。正是营造了这种向上的环境，才不会人浮于事，而且几乎所有人做工作都很有效率。
另一方面，领导者还要了解在人的需要特征的基础上，注重对成员个人素质的激发和培养，即通过培训、奖励等措施调动成员的主动性、积极性，特别是成员潜在素质的发挥。在决定人的行为导向的两个因素当中，毕竟还是内因较为重要，不少企业提出的“以人为本”就是这个原因，所以组织更应该重视成员的个人素质的发挥。在加入AIESEC之后，新成员每周都要接受培训，从了解AIESEC的历史开始，还要了解它的核心工作怎样运作、它的文化、它的目标、它的价值，等等一系列相关内容。除此之外，中国地区的AIESEC总负责还组织了好几次大型的活动，在这些活动中午一部渗透着AIESEC的国际化理念，以期能够使我们的新成员对AIESEC有更深入的认识。通过一系列的培训和参加各种各样的活动，新成员对组织的了解大大加深，而且对组织产生了认同感，彼此之间也有了亲切感，为今后的工作打下了坚实的基础。
同时卢因还认为，对群体有三种不同的领导方式，即专制的领导方式、民主的领导方式和放任自由的领导方式。在专制的领导方式之下，领导者一个人做出决策，要求其群体服从。这种群体中的成员爱争吵和攻击，有的成员则完全依附于领导者。当领导者不在时，群体的活动趋于停顿。这类群体的工作只能取得中
等效率。
而在采用自由放任领导方式的群体中，领导者的作用类似于情报交换站，他贬低了自己在群体活动中的作用，不进行什么控制，而主要是向各个成员提供资料和情报。这种群体的工作进展不稳定，效率也不高，相当多的时间浪费在成员间无原则的争辩和讨论上。
采用民主领导方式的领导者，鼓励成员多参与决策，而他本人的工作是在成员之间进行调解和仲裁。这种群体中的成员很友好，领导者和成员之间的关系较为自由，即使领导者不在，工作仍能够平稳的进行，这种群体的工作效率也是最高的。
根据我们的评估调查，在最后面试的回答中，对于“你为什么继续选择AIESEC？”这个问题，约有70%的人提到了“因为有一个好的上级”这个说法。据我们的观察，AIESEC的部长们几乎全部是采用民主领导方式，有什么问题大家一起讨论并且下放给各小组组长较多的权利，他们只负责在各个team之间协调工作。Leader和member的关系十分友好，如果有任何问题，甚至可以直接和最高级领导人谈话。正是这种民主的氛围，使成员觉得自己得到了充分的尊重，而且能够有一定的空间施展自己的才能，从而促进了组织的效率。
正如同行为学家克雷奇（D.Krech）和克拉奇费尔德(C.S.Crutchfield)认为的那样，影响一个群体士气的因素包括了优秀的领导者和恰当的管理方式，以及成员间的和睦关系和良好的信息交流，这些都可以从AIESEC当中得到验证。
以下再从赫兹伯格的双因素理论给与解释。双因素理论是美国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格（Fredrick Herzberg）提出来的，又称激励因素一保健因素理论。20世纪5O年代末期，赫茨伯格和他的助手们在美国匹兹堡地区对二百名工程师、会计师进行了调查访问。结果他发现，使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的；使职工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的。他把前者叫做激励因素，后者叫做保健因素。
保健因素的满足对职工产生的效果类似于卫生保健对身体健康所起的作用。保健从人的环境中消除有害于健康的事物，它不能直接提高健康水平，但有预防疾病的效果；它不是治疗性的，而是预防性的。保健因素包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。当这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时，就会产生对工作的不满意。但是，当人们认为这些因素很好时，它只是消除了不满意，并不会导致积极的态度，这就形成了某种既不是满意、又不是不满意的中性状态。
那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素就叫做“激励因素”，这是那些能满足个人自我实现需要的因素，包括：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。如果这些因素具备了，就能对人们产生更大的激励。从这个意义出发，赫茨伯格认为传统的激励假设，如工资刺激、人际关系的改善、提供良好的工作条件等，都不会产生更大的激励；它们能消除不满意，防止产生问题，但这些传统的“激励因素”即使达到最佳程度，也不会产生积极的激励。按照赫茨伯格的意见，管理当局应该认识到保健因素是必需的，不过它一旦使不满意中和以后，就不能产生更积极的效果。只有“激励因素”才能使人们有更好的工作成绩。
把赫氏理论应用到AIESEC当中，虽然它是无薪酬回报的NPO，但是它仍有吸引人的地方，使人能得到更大的满意感。这从招新制度的严格可见一斑。首
先，在这里工作能够取得很大的成就感，因为它毕竟从事的是国际学生交换的项目，当成功匹配了一家公司或学校和一个国际学生的时候，是非常能给人成就感的。此外，在这个组织工作，个人可以得到极大的成长。因为一整套体系都采取的是国际化、规范化的运作方式，从中自然可以学到不少知识，而且这里的人都可以称得上是精英分子，从他们身上能学到很多东西。在工作的过程当中，每个人都有明确的任务，因此个人会认为自己是被需要的，因而就有强烈的责任感存在。最重要的是，这份工作本身就有很大的挑战性，因为每做一个case你都要花费大量的时间与精力做准备工作，还要阅读很多的英文材料，对高成就感的人来说这不能不说是一项很大的诱惑。在我们对新成员的调查当中，就有相当多的人是因为这些“激励因素”而选择AIESEC的。
赫茨伯格告诉我们，满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。物质需求的满足是必要的，没有它会导致不满，但是即使获得满足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才录用，各得其所，注意对人进行精神鼓励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。从这个角度出发，为了AIESEC以后的发展，应该更加注重“激励因素”的培养，这样才能够给与组织成员长久的前进动力。
我们再来看看麦克里兰（David C McClelland）的激励需要理论。麦克里兰把人的基本需要分为三种，即成就需要、权力需要和归属需要。权力需要是人想要影响和控制他人的愿望或驱动力。归属需要使人丛友爱中获得快乐。而成就需要使希望把事情做得比以往更好、愿意为成功而努力的驱动力。不同的需要导致人有不同的行为。高成就需要者喜欢能独立负责、可以获得信息反馈和具有中度风险的工作环境，在这种环境下，他们可以被高度激励。身居主管位置的人对成就需要强烈，而最优秀的管理者常常归属需要低而权力需要高。通过这些结论，我们可以通过给不同需要的人安排不同的职位来使组织效率达到最大化。面试时期是可以看出一个人的基本特点和有较强倾向的需要，根据这点，给他们安排合适的工作就会使每个人都能使得其所。我作为ICX的HR，也作了这方面的一些工作，通过各种渠道了解成员，然后反映给部长，这样比盲目安排任务的效果好得多。
很多人选择AIESEC的原因还有一个，那就是它的公平性。这里的人际关系相对简单，没有能力又不认真负责的人是站不住脚的。从亚当斯的公平理论来讲，从“横向”比较的角度，因为不存在薪酬制度，所有人的比较多是来自于投入与产出，即是花费精力寓所的结果的比较，但是由于这里所有的工作都是成员一点一滴累积起来的，基本上没有不公平的问题；而从“纵向”的角度来说，只要付出，多数人都会有所成长，因此也是相对公平的。有了较为公平的环境，成员自然有继续他的选择的动力，而不会轻易离开这个组织。AIESEC若是能继续保持这项优点，就有可能吸引更多的人才。
激励机制可以很好地刺激AIESECer的工作积极性,更好地起到员工调配,组织管理,行动控制等目的.
