如何与下属进行沟通_下属
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第1讲 提出批评的五步法
提出批评的重要性 为什么不批评 提出批评的五步法
提出批评的重要性
作为一名基层的管理者，批评是日常工作中的一项重要内容。对待下属，不仅要适当的激励，当下属犯了错误时，还需要及时提出批评，督促下属尽快地改正错误，不断进步，变得更加优秀。反之，对员工放任不管，只会阻碍员工的发展、团队的建设，甚至整体的工作业绩。
为什么不批评
1.不批评的借口 ◆业绩最重要
有的主管认为只要业绩好，其它的都是小事，没必要管。
【举例】
主管甲在和主管乙谈话，时钟指向9：20，某员工走进办公室。员工（对主管）：嗨！你早。主管甲：早什么？你又迟到了。员工做个鬼脸，走开。
主管乙：你的员工经常迟到吗？
主管甲：是，有时会迟到，但我不大爱管他们。主管乙：为什么不管呢？
主管甲：我觉得抓业绩最重要，迟到这种有关纪律的事，不大好管。
◆激励比批评更有效
有的主管更看重激励，觉得批评会削弱激励的作用，所以干脆不批评，只激励。◆公司的要求太过苛刻，目标太高 主管自己也对公司的制度和要求不满，当下属违背公司制度时，主管自然不会提出批评了。
【案例】
一家公司要求所有成员都穿统一的工服，一名经理对此很不满，觉得完全没有必要强求大家穿一样的衣服，所以他属下的员工有时工装不合格，他从来都不说，只睁一只眼闭一只眼，最后，公司对这个经理的表现不满意，扣了他的奖金。
◆先记下来
有的主管不想做得碎碎叨叨，所以把员工的错误先记下来，最后等到绩效评估时，“秋后算总账”。
◆下属太能狡辩
特别是有的主管平时比较随和或很幽默，和下属的关系比较亲密，所以在主管提出批评时，下属总是再三地找各种理由为自己辩解，最后，主管也懒的说了。◆批评也没用
有的员工在受到批评后，并不改正，多次批评之后，主管先放弃了自己的批评职责。
2.不批评的实质
不批评的理由都与心里障碍有关，所以，要想运用批评，首先要克服心理的障碍。
提出批评的五步法
运用提出批评的五个步骤进行批评，能使你的下属心服口服，起到真正的批评作用。
1.直接了当地提出问题
主管在批评员工时，应铁面无私、直接了当地提出问题，这样员工才能客观、清醒地认识到自己存在的问题，有明确的改正方向。
【举例】
主管：小陆，我今天是想和你谈谈你迟到的问题。我平时也不止一次的提醒过你。小陆：我知道，我有时是不大准时。主管：你知道你的所谓“有时不大准时”，频率有多高吗？你几乎每天都迟到，甚至没有一次你能会准时参加晨会。
小陆：昨天我没有迟到。而今天的晨会我也准时参加了。主管：你……
主管第一句话就一针见血，直接提出问题，目标非常明确。直接提出问题：
小陆，我今天是想和你谈谈你迟到的问题。我平时也不止一次地提醒过你。
但是，接下来主管的话就不能让员工信服了，因为主管使用模糊的语言，没有指出事实。没有提出事实：
你知道你有时候不大准时的频率有多高吗？你几乎每天都迟到，甚至没有一次准时参加晨会。
2.提出事实
事实是最有说服力的。主管提出有依据的事实，可以避免下属因不服气而导致的争论。
【举例】
主管：你知道你不准时的频率吗？（拿出一张考勤表）上个月你有6次迟到，2次没能准时参加晨会。小陆：看来我迟到的次数是不少，我以后注意。不过你也看到了，我并没有因迟到而影响工作呀。主管：这倒是事实。不过，你一定要认识到，迟到本身就是很严重的问题。
【自检】
下面是一些错误的说法，这些说法着重于谈感受，请你把它们改正成谈事实的说法。
1．你今天怎么又迟到了！
___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 2．你办事可真够慢的！
___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 3．你总是盯着别人的缺点！
___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案1－1
3.让下属认识到问题的存在批评的重要目的之一就是让下属认识到问题的存在。如果通过批评，下属仍然没有认识到问题的存在，那么批评是毫无意义的，因为下属没有认识到问题存在，也就无法改正。
【举例】
小陆：看来我迟到的次数是不少，我以后注意。不过你也看到了，我并没有因迟到而影响工作呀。主管：没有影响工作吗？那你说，如果公司的其他人也都每月有6次迟到，会不会影响到你的工作呢？ 小陆：这个，会影响到我的工作。如果我去找他们，他们没在，我最少还要再跑一次。主管：如果其它部门的人来找你，你偏偏不在，他们会如何评价我和咱们的部门呢？
小陆：他们也许会说您管理不善，说我们部门有问题。看来迟到真是个大问题，我真的需要非常注意了。
主管：好，非常高兴你能进一步认识到这个问题。明天不要再迟到了。
上例中主管成功的让下属认识到了问题的存在，而不是他认为的无关紧要的东西。主管所使用的技巧有：
◆换位思考
让员工处在其他同事的位置，对于他的迟到会有什么麻烦。作为成年人，都有对事物的分析能力和判别能力，一旦自己意识到或感受到问题的严重性，就会主动地改进。
◆使用引导式的问题
使用假设句，如果怎样，让员工回答，就会怎样。员工自己来回答时，会比较认同这种观点。
4.提出后果
主管在批评员工时，应指出员工的行为所带来的后果，以便让员工认识到问题的重要性。
【举例】
主管：既然你能意识到迟到是个大问题，那如果再迟到会怎么样呢？ 小陆：总不会开除我吧？ 主管：当然有这种可能。《员工守则》里有明确的规定，迟到现象严重的将会被开除。你很能干，我不希望因为迟到这种事而严重地影响了你的事业发展。
小陆：真的会有那么严重！主管：（有一点得意）：当然。
在提出后果方面，不少的主管存在着心理误区： ◆说的太明白，有点儿像在威胁员工；
◆大家心里知道就可以了，直接指出在面子上总觉着有些过不去； ◆给自己留条退路，不要得罪人。
事实上，主管要站在帮助员工的角度上看问题，提出后果不仅是警告，还可以让下属对下一步的改进计划能有效地更加认真执行。
5．找到解决的办法
与下属一同找到解决的办法，是批评的最后一步。其实，很多时候问题并不难解决，之所以长期地拖着不能解决，可能是因员工从来就没有意识到问题的严重性和严重后果。一旦主管明确的指出来，一般而言，员工就会自己主动地想办法解决。找到解决办法，是主管或基层经理和下属共同的责任，只有一起找到合适的解决办法，才能真正的去改正。
【举例】
小陆：真的会有那么严重吗？ 主管：（严肃的）：当然。有什么办法可以让你不迟到呢？
小陆：其实我现在每天早上都去我家附近的早点店吃早点，有时候会排队。以后我会在家准备一些早点，或把闹钟拨早10分钟。
主管：如果这样能解决你的迟到问题，那就太好了。
【自检】
仿照讲义中有关对纪律问题的批评，假设你是一位主管，你的一名下属最近工作态度不是很积极，而且经常发表一些消极的言论，根据我们所学的提出批评的五步法，对这名员工提出批评。你究竟打算怎么做？
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【本讲小结】
本讲介绍了如何正确地对下属提出批评：①强调了提出批评的重要性，对下属及时地批评，能切实、有效地督促下属竭尽全力地尽快改正错误；②重点介绍了提出批评的五步法，通过将一个批评的过程分成五个案例，详细生动的说明了五步法的操作流程、基本原则和注意事项。作为主管，必须熟练地掌握对下属提出批评的技巧，从而能及时纠正错误，保证团队能卓有成效地不断取得辉煌的成就。
【心得体会】
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第2讲 绩效评估的六步法
绩效评估的认知 绩效评估的目的 绩效评估的六个步骤
绩效评估的认知
要想做好绩效评估，首先要掌握基本概念。
绩效评估如果做得好，对企业的运作将有很大的帮助，反之，则会产生很大的不良影响。对绩效评估比较常见的误区有：
◆有的主管把绩效评估看成就是给员工打分，根据自己对下属的看法给出一个平均分值，至于给分的具体原因，不去跟下属沟通。
◆有的企业不公布评分，没有一个真正客观、公正的评估过程。
◆认为绩效评估就是评估工资和职位的机会。事实上，绩效评估要评估很多项，工资只是其中的一小部分内容。
◆认为绩效评估无关紧要，浪费时间。
作为评估者，必须要用正确的态度来客观、公正地对待绩效评估，既不能把它当作给下属穿小鞋的机会，也不是找上司表功、要奖励的时机，而是大家互相沟通的一个过程。
绩效评估的目的1.公司的期望
◆了解全体员工的工作绩效
公司通过绩效评估，可以全面、准确地了解每一位员工的工作绩效，评价员工是否达到了岗位要求。
◆为人事决策提供依据
根据绩效评估的结果，公司可以进行相应地岗位调整，让员工更适合自己的岗位。◆提高员工的绩效
通过绩效评估，在员工之间形成积极向上、奋勇争先地展开激烈竞争，督促员工不断进步，从而提高工作绩效。
◆提供制订组织发展策略的依据
通过公司的绩效评估，可以为组织制订发展策略提供依据。◆传达组织对员工的绩效期望
通常在绩效评估结束时，主管会跟下属说，你上一段的工作完成的不错，希望你接下来做到什么什么，这个期望实际上所传达的正是公司的期望。
◆了解员工在绩效发展方面的想法和建议 绩效评估是一个双向沟通的过程。
2.主管的期望
3.下属的期望
【自检】
根据你对绩效评估的认识，判断下面的陈述是否正确。
1．开展评估的主要目的是鼓励员工努力工作，更上一层楼。（）2．对员工的评估应全面、客观地综合考虑他的能力和实际效益。（）3．对员工的评估工作应在其表现下降时进行。（）
4．评估工作结束后，主管知道结果就可以了，员工不必知道。（）
5．宣布提薪应恰当地安排在关于工资的特别谈话中，而不是安排在述职的谈话中。（）
见参考答案2－1
绩效评估的六个步骤
准备工作
1.资料准备
在做绩效评估时，着重于谈事实，用事实来说话，所以需要准备有关业绩方面的齐全的各种资料。包括评估者、所在团队以及跟别人平均的一些数值，从而便于进行比较。
有的公司还要准备相关的表格，使用双方确认的统一格式来填写，为绩效评估提供依据。
2.面谈准备
陈述的目的轻松的气氛有助于面谈的继续，所以主管有必要创造一种轻松的气氛，但是也不可以太过随意，绩效评估的全过程应当是严肃的、规范的，因为这是代表整个公司的一种行为。此外，在陈述目的的时候，要简单明了、一语中的，如果过度地寒喧，会分散被评估者的注意力，所以要避免“头重脚轻”。
【举例】
主管：小张，根据公司的绩效考核制度，今天我们将对你的工作绩效进行评估。今天要达成两个目标：①回顾你在评估期的工作，寻求更有效地改善业绩的方法；②和你探讨下一步的发展计划。
小张：我已经完成了上周发下来的自我评估表，也正想和您讨论一下呢。这样，主管在随和的气氛中说明了面谈的目的。
下属的自我评估
在实际工作中，下属对自己也能真正公正、客观地进行评估的并不多见，却常常出现以下几种情况：
1.摆功型
摆功型的下属一般工作绩效相当不错，所以平时就自我感觉良好，评估时当然更不会放过“自我表扬”的大好机会，于是公开向领导摆功地夸夸而谈。“摆功型”的自我评估总的来说是正面的、积极的，但是也有可能出现两种负面的倾向：
◆对绩效评估产生过高的期望
他们太多的用自己的标准来评判，忽略了公司和上级的标准。例如，一名下属连续三个月都完成了销售目标，那么在进行这三个月的绩效评估时，他就会觉得自己每个月都完成了销售目标，做得很好，应该得高分，但是公司和上级对他的期望与他对自己的评估相比却明显地有所不同，所以只给了中等的分数，双方的期望产生了很大的偏差。
◆忽视了继续进步的必要性
因为业绩不错，所以“摆功型”的员工往往自我满足，忽视了继续进步的必要性。
2.辩解型
辩解型的下属，工作绩效一般不太好，所以常常会找出一大堆理由来为自己辩解。平时喜欢找借口的员工，绩效评估时，很可能就成了辩解型。“辩解型”的下属确实比较麻烦，业绩原本不理想，却又不愿意承认错误，对主管的批评不服气，所以容易在绩效面谈中与上级发生直接的，甚至是激烈的冲突。在与“辩解型”的下属沟通时，首先肯定他的一些工作，然后引导他，怎么样才能把事情做得更进一步的客观、公正。此外，还要让他明白，评估的目不是要挑毛病，而是希望找到解决问题的方法。
3.观望型
观望型的下属，工作绩效大多是一般平平，所以不敢特别确认，而是抱着一种观望的态度进行自我评估。“观望型”的自我评估具有集中倾向。
【自检】
请你阅读以下场景，并分析每一场景中的员工分别属于那一类型的员工。
情景一：
主管：那就请你对这个时期自己的工作总结一下，并做个评估。
小张：我的业绩虽不是最好的，但也超额10％完成了任务。我算了一下，我平均的订单金额比每位同事的都少，这说明我的客户成交量比较小，要完成任务，就要比别人付出更多的努力。我的体会呢，有这么几点，第一……（开始口若悬河）
情景二：
主管：那就请你对这个时期自己的工作总结一下，并做个评估。
小张：我认真想过，我的任务没有完成有很多原因。有主观努力的因素，但更多的是客观原因。（拿出一些订单）例如这些订单，都是由于送货不及时或库房断货而被取消的，还有就是（又拿出一些文件）我也提出过几个市场活动的报告，没有一个被采纳的，还有……
情景三：
主管：那就请你对这个时期自己的工作总结一下，并做个评估。
小张：我今年的工作嘛，有得有失。成绩方面呢，有几个长期跟踪的老客户终于签单了。还有去年遗留的一些产品方面的问题，也都顺利解决了。不好的方面呢，首先是没有完成任务，还有就是……（慢条斯理，没有信心的说着）
情景一：摆功型□
辩解型□
观望型□ 情景二：摆功型□
辩解型□
观望型□ 情景三：摆功型□
辩解型□
观望型□ 见参考答案2－2
告知评估结果 当下属和主管评估看法一致时，可以直接给出评估的最后结果。很多时候，评估者和下属的看法并不完全一致，这时就要进行第五步，即商讨不同意的方面。
【案例】
小张：我就总结了这些，不知道跟您的看法是否一致。
主管：听了你对自己的评估，很多方面我都有同感。我们上次评估时制订的4个目标，其中两个完成得很好，这两项你可以得到评估满分，5分；建立客户资料库的任务呢，虽然完成了，但比预定的时间晚了近2个月，所以这点你只能得4分；而第四个目标，到目前为止，你只完成了50％，没有达成我们制定的目标，你只能得2分。所以你的总评分是4分。
与下属商讨不同意的方面 与下属商讨不同意的方面时，应着重于从看法相同或相近之处开始，这样容易达成共识，消除下属的抵抗情绪。反之，容易引起双方的争执，其结果是，没有机会或忘记对相同或相近之处的讨论。
在讨论不同意见时，一个非常关键的因素是，尽量用事实来说话，这样才能令人信服。在销售的课程里，有一个课程叫《如何处理客户的异议》，同样可以用来处理冲突，主管把被评估者看成是客户，运用不同的技巧来妥善解决问题。
【案例】
小张：我就总结了这些，不知道跟您的看法是否一致。
主管：好，我认真听了你对自己的评估，有几点我认为不大符合实际。
第一，就是你说的客户投诉的那次，我专门为这件事拜访过那家客户，实际情况是……
提出希望、制订目标
评估除了对以前的工作进行总结，更重要的是将来要怎么样，这一步给主管提供了一个和下属讨论、改进计划以及制订目标的机会。
【案例】
主管：非常高兴我们能在这些方面达成共识，为了解决这些问题，实现我们共同制订的目标，我们还要一起制订一个行动计划，希望你能取得更好的成绩。
小张：谢谢，这次评估让我知道了我的优势和劣势，也让我找到了提高绩效的方法。我一定会认真地对待我的目标，以便于今后争取更好的业绩。
【本讲小结】
本讲清晰、全面地介绍了如何对下属进行绩效评估：①提出了绩效评估的基本概念、重要作用以及常见的误区；②介绍了绩效评估的目的，分别讲解了企业、主管、员工通过绩效评估可以得到的期望；③重点介绍了绩效评估的六个步骤，通过将一个绩效评估的过程分成几个小案例，详细生动的说明了六个步骤的操作流程、基本原则和注意事项。绩效评估具有重要的作用，作为主管，必须重视绩效评估，并且正确、合理的进行绩效评估，只有这样才能带领下属共同创造更大的业绩，团队才能相应的得到更好的发展。
【心得体会】
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