华为 ： 利益共同体理论_波特钻石理论华为

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华为管理模式：利益共同体理论

企业是一种功利组织，但为谁谋利益的问题必须解决，否则企业不可能会有长远发展。企业应该奉行利益共同体原则，使顾客、员工与合作者都满意。在华为，合作者的含义是广泛的，是与企业利害相关的供应商、外协厂家、研究机构、金融机构、人才培养机构、各类媒介、政府机构、社区机构，甚至目前的一些竞争对手在将来都有可能成为公司的合作者。可以说，双赢的利益共同体理论是华为在管理中形成的最具有特色性、并延伸至企业管理的诸多方面的管理理念。

华为的这一理论从内容上看就是奉行“利益均沾”的原则，把价值创造中涉及的各主体都作为价值分享的对象。也就是说，除了把自己作为一个组织整个价值创造的主体分享创造的价值外，从价值创造的前端供应商到价值创造中具体的创造主体企业员工，再到价值创造后实现价值的主体销售对象，都能从华为这一价值链创造中以不同的形式和方式分享到价值。华为公司正是依靠利益共同体不断地激活了整个组织。

和流通环节——供应商共享利益

供应商是华为价值创造过程中一个重要的角色。现代管理理论对新时期中生产商和供应商之间关系的研究表明，生产商搞好和供应商的协作对自身的发展越来越重要。因为现在整个价值创造和实现和过去有所不同。过去是由生产商来驱动整个价值链的生产和价值实现，而现在则越来越表现为消费者来驱动。生产商要努力在各方面满足消费者的需求个性化和多样化。这种压力会由价值链的末端向前端逐一传递，从而为生产商和供应商的合作既提供了客观的基础，也凸显了合作的必要性和紧迫性。

华为正是认识到自己和供应商的共同利益的存在，因而加强了和供应商价值的分享。这种分享主要通过为供应商提供更便捷的服务实现的。不难看出，当今的市场是买方市场，买东西的要比卖东西的具有更大的主动性。这种情况一个突出的表现就是买方拖欠货款严重，虽然有的可能是因为资金周转比较慢问题而发生的拖欠，但更多的是恶意的拖欠。这种拖欠从长远来看是损人不利己的行为，会导致整个价值链的不稳定，最终使生产商自己也陷入被动境地。基于这一点，华为不但没有采取一些类似其他的生产商拖欠资金的做法，而且还不断地改善对供应商的服务，使其能更好地为自己提供原料和配件。

例如，华为专门建立了一套有助于及时发现问题并共同改进的与供应商定期的对账制度；为方便供应商对财务状况的了解，华为运用财务付款自动传真系统，每周都会将目前的付款情况通过传真及时通报给供应商，以便其对应收款核销，及时掌握回款进度。此外，华为打破了过去一直采用的每位会计各管一块的模式，设立了统一的对供应商的接口平台，由一个人专门负责接收供应商的发票、回答供应商的各种咨询。不仅如此，通过前面所提到的业务流程再造华为取消了许多重复的审核环节，使原来需要六天才能入账的发票变成现在的一天入账，对供应商付款的及时率也提高到95％以上。这种自己花费人力、物力为供应商服务的做法充分体现了华为的利益共同体的理念。

华为的这种做法从供应商那里得到了回报。有的供应商会主动对华为一些不合适的做法提出建议。例如，有一次，一个华为包装箱的供应商写信给华为采购部，反映华为的产品包装箱设计浪费材料，建议简化设计。该供应商中肯地说：“我们的成本下降，直接受益的将是华为公司。”以上这些事例充分反映了华为和供应商休戚相关的利益存在，也证明了华为做法的科学性和明智性。

和具体的价值创造主体——企业员工共享利益

当今社会，企业和员工的关系绝不仅仅是简单的雇佣与被雇用的关系，从更深层次上看两者已经变成一种相互合作的关系。再进一步说还是一种共同分享所创造出来的价值的合作关系。只有企业愿意和企业员工分享，员工才能以最大积极性和热情投入到工作中，企业也才能获得更大的利益。许多世界著名的电子通讯企业都非常注重和员工的价值分享。德国西门子就是一个典范。

德国是西方社会保障事业最发达的国家之一，西门子公司对待员工利益方面表现的则更突出，内容也更广泛。早在1872年西门子公司成立25周年之际，公司就建立了退休金制度。现在，西门子公司的员工退休后，除了国家的养老金外，还可领取企业的养老金。此外，公司还向员工提供优惠价格的股票，让员工分享公司的利润，使员工具有主人翁的责任感，这是凝聚员工的得力措施。西门子员工中，每两个人就有一个是西门子的股东。

与这种做法相对应的是我国许多企业不但极少和员工分享价值，而且连员工最基本应得的工资都故意拖欠，特别是民营企业这点更为突出。虽然我国劳动力市场供应充足，但这样做根本吸引不了高级人才，企业基层员工也不会发挥出自己的全部潜能而是得过且过，这样的企业是没有前途的。

华为正是深刻地认识到这一点。除了给员工提供在中国企业中排在前列的待遇外，还通过知识参与分配等多种形式和员工分享价值。例如华为会根据员工的工作年限让员工认购公司的内部股；年终根据企业利润率为每个员工分得一笔可观的奖金；为员工提供第一流的园区设施等等。在利益共享的原则下，一批批著名高校毕业生和大量业界优秀的通讯人才纷纷奔向华为，极大地充实了华为的技术力量。所以从整体上讲，华为与员工的利益共享做得是相当成功的。

与实现价值的主体——销售对象共享利益

在与销售对象的利益分配方式和幅度上，华为在不同时期采取的方式是不同的。在创业的早期，华为最有效也最受非议的是和国内各地的电信部门成立许多合资公司。比如1998年华为先与铁通成立了北方华为，又在辽宁、河北、山东、四川、北京、天津、上海等地，与当地电信管理局、政府成立了沈阳华为、河北华为、山东华为、四川华为、北京华为、天津华为、上海华为等。这一百多家地方电信部门既是华为电器公司的股东，又是华为的主要客户。这些合资公司基本上就是个空壳，和一般我们常说的合资企业是不同的。因为华为并没有依靠这些公司生产或开发什么特别有科技含量的产品，它们更多的只是签单走账。以四川华为为例，每年有四五亿元的销售额。合资公司有当地运营商和政府的股份，他们的年分红比例高达投资额的60%～70%。

这种利益共同体的组建，为华为公司的产品开辟了一个庞大的销售渠道，不但大大促进了华为的销售，还和客户建立了长期合作关系，同时又降低了市场的开发费用。任正非在与云南省电信部门合作的签字仪式上的讲话就明确地指出了这点，他说：“我们这次与云南省的合作，就是一种利益均沾的方式。回顾我们这些年来走过的道路，我认为我们就是本着一种真诚、互利的合作态度，所以我们的合作伙伴越来越多，我们的销售额也越来越大。”这样做还有一个更大的优点就是解决了造成现金流不畅的回款问题。由于欠款问题在我国比较严重，华为和许多其他电信设备制造商一样也都是处于电信等部门的供应商的位置，同样会面临资金回笼问题。但是华为的这种利益共同体的构建，相对于其他设备供