《工程建设项目管理》结课论文_工程项目管理结课论文

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摘要：

工程项目管理对一个施工企业来说是一个永恒的话题,为了能在市场上占据有利地位，施工企业必须加强工程项目的成本管理，实施成本控制。通过加强工程项目的成本管理，施工企业可以充分利用现有资源，增加盈利；可以使施工企业重视投入产出全过程，加强工程项目的成本管理，调动各方面积极性，提高企业整体效益；也可以推动企业的产品设计、工艺、质量等技术管理工作，提升企业形象。本文主要介绍了对项目成本的概念、构成、影响因素的认识；目前我国成本管理中存在的问题和项目成本控制原则；最后详细介绍了一些项目成本的管理控制的措施。

关键字：工程项目施工企业成本管理成本控制

项目管理的目标就是项目的目标，项目的目标界定了项目管理的主要内容是“三控制二管理一协调”，即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理和组织协调。工程项目的成本管理是反映施工企业经营管理工作质量的一个重要指标。如何进行项目管理以及项目管理的好与差直接关系到一个企业的经济效益的好与坏, 甚至关系到企业的生存、发展。施工单位要提高市场竞争力最终要在项目施工中以尽量少的人力、物力消耗来降低工程成本, 把影响工程成本的各项耗费控制在计划范围内。我们平时总是能够听到领导们对施工管理人员不断的强调要加强项目成本的管理这句话, 那么如何加强项目成本的管理呢?通过结合最近我所查阅的资料和课堂学习的实际情况, 我想对加强工程项目的管理, 深化成本控制意识, 提高企业经济效益来谈谈自己浅薄的一点看法。

工程项目成本是指承包单位在进行某工程项目的施工过程中所发生的全部费用支出的总和。它以工程项目施工为核算对象, 一般包括支付给生产工人的工资、奖金等, 所消耗的材料、构配件费用及周转材料的摊销费等, 施工机械设备的使用或租赁费以及项目经理部为组织管理工程项目而发生的全部费用支出。工程项目成本的构成按照现行有关规定, 工程项目成本由直接成本和间接成本两大部分组成。其中直接成本直接成本是指施工过程中消耗的构成工程实体或有助与工程形成的各项费用, 具体包括: 人工费、材料费、施工机械

使用费、其他直接费。间接成本则是指项目经理部为工程项目施工准备、组织施工生产和管理所需的各种费用。其计算是以相应的计算基础乘以相应的费率, 具体内容包括: 现场管理费、办公费、差旅交通费、固定资产使用费、工具用具使用费、保险费、工程保修费、工程排污费、其他费用等。

工程项目成本是由许多费用因素组成的, 但影响成本管理的这些因素无外乎以下几个方面:

1.施工方案：施工方案与工程项目成本之间存在着相互依赖、相互制约的关系。具体的说, 项目经理部对施工项目所做的施工方法的正确确定可以反映出项目经理部的施工技术水平、加快施工进度。施工机械的合理选择可以充分发挥机械的使用效率。而且合理的施工组织、施工顺序等都可以达到降低成本的目的。

2.施工进度：施工进度与工程项目成本是既相互联系又相互。制约的关系。一般来说, 项目经理部应在保证目标工期的前提下, 应尽量降低工程项目成本, 在工程项目成本控制下, 应尽量加快施工进度。

3.施工质量：施工质量标准过高或过低都将造成工程项目成本的上升。因此, 项目经理部应按照施工合同、项目管理目标责任书的要求, 确定并实现适宜的质量水平。

4.施工现场管理：科学合理的施工现场管理可以实现施工过。程互不干扰, 有序实施, 达到人材机与各项资源的高效组合, 提高劳动生产率, 降低工程项目成本。

5.施工安全：施工安全直接影响工程项目成本, 施工安全性越好, 处理安全事故支出的费用就越少。因此项目经理部应当切实抓好施工安全工作。

可见上述影响工程项目成本的因素, 每一项都离不开劳动力、材料、机械设备、技术的组织与管理等控制, 这些生产要素的控制与管理影响到直接成本的支出, 必然也是项目成本管理的关键所在。加强施工项目管理, 必须对施工项目的生产要素认真研究, 强化其管理。

目前建设工程是一个周期长、消耗量大的生产过程，不但受科学技术条件的限制，而且受客观过程的发展及其表现程度的限制，工程造价常常出现概算超估算、预算超概算、决算超预算的问题，通常称为“三超”现象，“三超”问题给国家经济建设及人们日常基本建设投资带来了极大的损失，因此，加强投资决策阶段、设计阶段和工程施工阶段全过程造价管理，对有效控制工程造价具有重要意义。

（一）目前我国成本管理中存在的问题

1.整个施工企业经营思想上存在问题。

各个部门没有互相配合，没有将责权利三者结合起来。没有形成完善的成本管理体系。有些施工总承包项目部因为各部门、各岗位责权利不完善，以至于无法考核其优劣，特别是有些国有企业长期受大锅饭思想的影响，更是奖罚不到位，由此严重挫伤有关人员的积极性，而且会给后续的成本管理工作带来不可估量的损失。有的分包商是属于关系单位，对他们的管理不严格，对于整个工程质量不承担风险，没有压力，总承包单位经常充当“老好人”的角色，结果分包商对于上层指令不能很好的执行，造成施工成本增加。

2.整个组织管理中存在问题。

因为成本是一项综合指标，它不仅是财务的问题，也包括设计、施工、采购等各个方面，每个方面的每一项开出，都能影响整个项目的成本。仅仅依靠财务部门并不能有效的解决成本控制，这就需要建立一个严密的成本控制责任体系，用统一的规范和责任来约束和指导工程参建人员的工作，保证施工项目达到预期的经济指标。多年来, 施工企业经营管理粗放, 工程成本管理工作还处于生产型、经验型的阶段。主要是企业的部分经营管理者对工程成本管

理的重要性认识不够。在成本管理上, 普遍存在着重事后、轻事前;重记帐、轻分析;重产值、轻效益的现象;重“揽”轻“管”、以“包”代“管”, 某些领导人的头脑中把成本管理、成本分析片面地理解为财务部门的工作。因而, 忽视了工程成本管理工作。特别是长期以来施工企业的成本核算以多级管理为主, 工程项目发生的实际成本很少了解和关心, 甚至有的说不清楚, 缺少对施工生产经营全过程的成本管理, 特别是管理者对在建工程项目成本管理未能引起足够重视, 在施工企业内部形成只要完成任务, 质量达标, 就万事大吉, 只知盈亏多少, 不知盈亏在哪, 离开成本抓效益。从而难以找准企业盈亏的症结所在。因此不能科学地、客观地反映成本管理的真实水平。

3.施工方案上存在的问题。

我国施工企业由于对质量成本和工期成本的重视不够，项目经理部对各个部门的关系很少进行深入研究，有时会盲目地强调工程质量、赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。目前，在我国的工程项目施工中，不少工程项目在没有充

分考虑施工质量和工期的前提下进行施工方案的技术经济比较，即使比较也只是在技术上进行比较或者是根据经验在局部方案上进行比较，达不到有效降低成本。

项目成本管理的原则

随着我国经济的发展，城市化的进程也加快了，各种城市化建设迅速发展，这就给施工企业带来了发展的机会，而企业在保证质量和进度的前提下，就要追求一定的经济效益，这就需要在项目实施过程中进行有效的成本管理和成本控制，这样才能创造好的经济效益，工程项目施工成本管理应该遵循以下几个原则：

1.实施节约的原则。

整个工程项目的运行过程需要消耗大量的人力、物力、财力，而这正是成本的主要组成部分，企业运行的目的之一就是为了取得一定的经济效益，而减少这三方面的消耗是控制成本的最主要一项基本原则。而节约要注意三个方面：一是要严格执行成本开支范围，要做到每一笔大的开支都要查相应的预算，把开支尽量控制在预算之内，不需要的支出坚决要杜绝；

二、提高项目进行中的管理水平，采取合理的施工方式，节约时间和提高生产效率；

三、在施工中根据工程的要求不同，在保证质量的前提下，不一定要选用最好的材料，防止不必要的浪费。

2.全面控制的原则。

我国的施工企业存在一种现象，就是在整个项目进行过程中，设计只管设计，采购只管采购，施工只管施工，各个部门看起来有条不紊，但是由于各自为政，不互相沟通。就象机械中，设计出来的东西非常完美，但是在实际生产过程要不根本没有办法进行加工生产，否则就是即使能生产但是代价太高。而建筑企业的设计有时候也是这样，根本没有考虑生产和采购，有时候根据图纸无法施工，有时候采购不到东西或者需要的东西根本不经常用，采购成本过高，造成成本降不下来。这就需要在整个项目过程进行全面有效的控制，从设计到施工都要互相配合。

3.动态控制原则。施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差，也已来不及纠正。

4.目标管理原则。目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。

5.建立责、权、利相结合的成本管理体制。

在整个工程项目中，必须把成本控制落实到项目经理、设计、施工人员、各班各组，定期对各个部门进行业绩检查与工资分配挂钩，奖罚分明。使每个人从思想重视起来才能有效的控制成本。如实行项目经理责任制，落实施工成本管理的组织机构和人员，明确各级施工成本管理人员的任务和职能分工，权利和责任，编制本阶段施工成本控制工作计划和详细的工作流程图。

项目成本的管理控制

工程项目成本管理也就是工程项目成本控制。降低施工项目成本的途径，应该是既开源又节流，或者说既增收又节支。只开源不节流，或者只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的，至少是不会有理想的降低成本效果。企业的全部管理工作的实质就是运用科学的管理手段, 最大限度的降低工程成本, 为创造经

济效益留出最大限度的空间。因此, 在企业管理中, 成本管理是企业生存的有源之水。下面结合所查资料和总结的情况, 谈一下我个人对项目成本管理的认识。控制项目成本的措施归纳起来有三大方面：组织措施、技术措施、经济措施。

1.组织措施：项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施；工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本；经营部主管合同实施和合同管理工作，负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工赔偿问题，经济部应注重加强合同预算管理，增创工程预算收入；财务部主管工程项目的财务工作，应随时分析项目的财务收支情况，合理调度资金；项目经理部的其它部门和班组都应精心组织，为增收节支尽责尽职。

2.技术措施

1．制订先进的、经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在。

2．在施工过程中努力寻求各种降低消耗、;提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。

3．严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。

3.经济措施

《1》人力资源管理成本控制中, 人工成本的控制是很重要的一个方面。在项目经理部工程承包制中, 为了减少人力资源消耗加快施工进度, 应该做到:

（1）合理编制劳动力需求计划及成本目标在施工开始前, 不仅要排施工进度计划, 也应该据施工进度计划排出每道工序劳动力用工计划, 项目部根据每道工序用工计划事先拟订劳动力使用成本目标, 并提交上级领导审查, 根据用工计划计算人工费。

（2）按照劳动定额平衡调整劳动力在工程开工后, 要严格控制定员, 劳动定额, 出勤率, 加班加点等问题;及时发现和解决人员安排不合理, 派工不恰当, 时紧时松, 窝工、停工等问题。这样就可以在一定程度上避免劳动力闲滞情况出现, 降低人工成本。

（3）加强员工责任意识, 建立奖励机制, 调动劳动力增产节约的积极性在施工过程中, 应增强劳动力的责任意识, 签订责任书及承包书等, 明确责任。同时从项目施工的实际情况出发, 用好用活奖励机制。在保证施工质量、进度的前提下, 对关键工序施工的关键班组实行重奖, 对节约材料使用损耗的劳动力实行重奖。这样在一定程度上调动了劳动力增产节约的积极性, 同样达到了降低人工成本的目的。

（4）开展精神文明建设, 增强员工凝聚力项目部可以定期举行一些小的活动, 以增进项目部成员之间的感情, 锻炼大家的团队精神, 使大家能够更好的了解彼此, 从而在工作中更好的协作、配合, 高质量、高效率的完成工作。

《2》.施工项目材料管理材料成本在整个项目成本中的比重最大, 一般可达60%～70%, 而且有较大的节约潜力, 往往在其它成本项目(如人工费、机械费等)出现亏损时, 要靠材料成本的节约来弥补。施工项目材料管理的目的就是要贯彻节约原则, 节约材料费用, 降低工

程成本。

（1）节约材料采购成本材料供应是材料管理的首要环节, 与材料供应市场关系很大。工程开工前应首先做好材料采购前的基础工作。在材料采购前, 材料采购部门应建立询价小组, 小组对市场价格进行调查。材料采购人员所采购材料的价格不得突破询价小组的价格。并应增大材料采购监督力度, 提高透明度, 保证做到“货比三家”优质低价购料。

（2）严格执行材料消耗定额工程项目施工应彻底消除生产施工中的物资浪费现象, 严格执行材料消耗定额, 做好物资保管, 加强材料在使用过程中的管理。各分项工程都要控制住材料的使用, 物资消耗。特别是钢材、木材、砂石料严格按定额供应, 实行限额领料。在材料领取、入库出库、投料、用料、补料、退料和废料回收等环节上尤其引起重视, 严格管理。

（3）改进施工技术, 探索节约材料费的新途径材料费的节约途径非常多, 哪些途径最有效? 这就必须运用科学的管理成果进行探索。按照价值分析理论, 提高价值的最有效途径是改进设计和使用代用材料, 因此应大力进行科学研究, 开发新技术, 以改进设计, 寻找代用材料, 使材料成本大幅度降低。

《3》.机械设备管理。除了上述人力、物力的管理外, 机械设备的使用和管理也是工程现场成本控制的一个重要环节。施工机械费占施工总成本的15%左右, 对项目管理来说, 应联系实际, 从合理组织机械施工、提高机械利用率着手, 努力节约机械使用费。

（1）合理选择施工机械结合施工方案的制订, 从机械性能、操作运行和台班成本等因素综合考虑, 选择最适合项目施工特点的施工机械, 要求做到既实用又经济。

（2）合理组织机械设备施工做好机械施工的组织工作, 最大限度的发挥机械效能;同时对机械操作人员的技能也要有一定的要求, 防止因不规范操作或操作不熟练影响正常施工, 降低机械利用率。

（3）健全机械使用、保养, 建立机械施工分包等制度。明确设备操作手的岗位职责, 每天记录跟踪所有机械设备的使用情况, 实行机械使用、保养责任制, 将机械设备的使用效益与个人经济利益联系起来, 把设备操作手溶入到工程管理过程中, 让其了解和参与工程施工与管理。对于重要工序所使用的重要机械, 可以采取承包机械种类、数量及台班数的管理模式降低机械使用成本。

（4）机械设备安全作业安全生产也是减少成本支出的重要因素。项目经理部在机械作业前应向操作人员进行安全操作交底, 使操作人员对施工要求、场地环境、气候等安全生产要素有清楚的了解。项目经理部按机械设备的安全操作要求安排工作和进行指挥, 不得要求操作人员违章作业, 也不得强令机械带病操作, 更不得指挥和允许操作人员野蛮施工。

结语

施工项目成本管理是企业获取利润、扩大社会积累的最主要途径。在施工项目价格一定的前提下, 成本越低, 盈利越高。施工企业以施工为主业, 因此其施工利润是企业经营利润的主要来源。也是企业盈利总额的主体。因此, 降低施工项目成本即成为施工企业盈利的关键。为了更好的实现建筑施工企业奉献精品、降低成本、拓展市场的目标, 就必须结合项目成本的概念、构成、影响因素针对目前我国成本管理中存在的问题并依据项目成本控制原则和项目成本的管理控

制的措施。走经济效益道路, 合理、科学、规范、有效、协调地进行施工生产活动, 克服主观随意性, 集思广益, 认真吸取他人的长处及施工经验, 严谨大胆的开拓新思路、新工艺、新方法。只有这样, 才能从根本上提高施工项目的生产工作效率和管理水平, 从而提高企业竞争力, 立足市场, 创造效益