人员选拨与聘用管理人大网络学院作业满分答案_管理学概论满分作业
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人员选拨与聘用管理
一、单项选择题
1.【76591】 员工满意度调查中不包括：（D）。
2.【76592】 在员工流失的控制和管理工作中最重要的是：（D）。
3.【76590】 企业在给员工制定职业发展计划时，相对于员工本人、员工主管上级之外，人力资源部门所扮演的角色是：（B）。
4.【76589】 在内部竞聘的后期，对于企业任命合格人选、培养后备力量尤为关键的一个阶段为：（B）。
5.【76586】 岗位轮换制在现代企业中被推广应用到更大的范围，以下在岗位轮换对生产经营上的作用较其它三项不重要的是：（D）。
6.【76588】 为了能够全面公正地评价应聘者，可以采取的评价方式是：（A）。
7.【76587】 正确的岗位轮换程序对岗位轮换的执行及执行效果都起着至关重要的作用，但如果操作不当则易出现程序上的混乱，以下不是导致上述情况发生的主要原因的是：（A）。
8.【76583】 试用期结束前，员工应当准备考核资料，考核资料包括试用期工作表现、试用期考核表、各类证据。对试用期员工考核一般采取（A）方法考核。
9.【76584】 新员工要转正时，发起转正流程的是（A）。
10.【76562】 对于企业紧缺的职位，特别是对于快速发展的企业，以下招聘方式较适用于企业解决人员招聘的问题是：（外部招聘）。
11.【76566】 以下不是直线经理在招聘面试过程中最主要任务是：（D）。12.【76558】 职位说明书应该由（D）制定。
13.【76559】 一般来说，在制订职位说明书时，职责不能多于10项，不能少于（C）项。14.【76560】 胜任特征模型的概念是由（C）首先提出来的。
15.【103140】 招聘时，候选人什么技能都很好，但就是有点粗心。面试人想，没事儿，没什么了不起的，我不也是粗心吗？这种情况属于（盲点）。
16.【76552】 下列属于招聘间接成本的是（B）。17.【76548】 招聘与甄选的核心是（A）。
18.【76567】 评价中心的一个重要的特征就是在情境性的测验中对被评价者的（C）进行观察和评价。19.【76569】 小组面试是指面试者与求职者总数超过（B）个人以上的。20.【76570】 下面关于“在面试中建立融洽的关系”的描述最正确的是（B）。21.【76571】 结束面试常用的方法是（A）。22.【76576】 一般公司Offer单由（B）签发。
23.【76573】 在初步确定薪酬标准和结构后，人力资源部负责组织公司（A）对待录取人员进行评估，评估后确定是否录用。
24.【76577】（C）在新员工到职后，组织与新员工工作任务布置交流，交待职责、工作任务、工作目标、管理权限等信息，同时介绍各种资源的获取方法、对异议的处理等内部流程。
25.【76580】（B）对培训过程进行全程控制，对会前签到、学员组织、授课过程支持等内容进行支持，并组织培训效果评估。
26.【76579】 讲义及教材开发应遵循（D）而设计，所有文档完成后必须经过公司级专家小组评审，经评审修订后方可作为标准讲义及教材。
27.【76563】 工作申请表中所包含的内容是公司希望得到的关键信息，以下不在其包括的范围之内的是：（C）。
28.【146047】 面谈法的形式不包括（C）。29.【146048】 内部招聘渠道不包括（D）。
30.【146049】 招聘前期工作由人力资源部门和业务部门共同完成，（A）属于人力资源部门应该完成的前期工作。
31.【146050】 招聘前期工作由人力资源部门和业务部门共同完成，（B）属于业务直线经理完成的前期工作。32.【146051】 招聘前期工作由人力资源部门和业务部门共同完成，（B）属于业务直线经理完成的前期工作。33.【146046】 观察法有助于工作分析人员了解生产的过程，减少误解，适用于（C）岗位。
34.【146052】 主试者可以向应聘者提出随机想起的问题。面试没有应遵循的特别形式，谈话可以向多个方向展开，这种面试方式是（B）。
35.【76565】 以下不是人力资源管理部门的人力资源管理功能的是：（B）。
36.【76572】 根据待录取员工在面试甄选过程中所表现出来的综合素质、专业能力，考虑到工作时间、学历等诸多因素，同时人力资源组织对待录取员工进行薪酬水平的评定，评定一般采取（C）。37.【76585】 为新员工办理转正手续会签的是（B）。
38.【103150】 为新员工设计工作目标和考核标准是（A）职位的工作。39.【117210】 下面有关体检的描述，不正确的是（B）。
二、多项选择题 1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.11.12.13.14.15.16.17.18.19.20.21.22.23.【76636】 辞退员工的主要方法有：（AE）。
【76633】 职位晋升是企业较为有效的激励方法，它的作用体现在以下两个方面：（AD）。
【76631】 在大型招聘活动中，录用人员评估显得十分重要。录用效果评估应从（ACD）等角度进行。【76632】 在招聘项目结束后，人力资源部组织对招聘效果进行评估，招聘效果评估方法包括：（AB）。【76630】 招聘成本评估是招聘效果评估的第一个评估要素，招聘成本评估包括（ABCDE）。
【76627】 对试用期员工考核是转正的一个必要步骤，要设计考核标准和考核内容，对试用期员工考核标准内容包括（ABC）。
【76628】 下列对未转正人员的处理说法正确的是（BCD）。
【76598】 以下属于Herbert G.Heneman在其《员工配置》一书中划分的招聘与甄选的七种战略的是：（AC）。【103142】 员工绩效要素的主要内容包括（AE）。【76595】 聘用的形式包括（1.短期聘用；2.兼职）。
【76594】 选用内部招聘方式的优点是（1.可以提高员工的忠诚度；2.员工的适应能力强）。【76593】 企业招聘最主要要遵从的原则是（1.按需招聘原则；2.双向选择原则）。
【76555】 在招聘时，可能会由于应聘者的优秀外表或某些出色表现，而把其它如聪明、能干等优点，一并加诸他身上。这种属于招聘中的（D）误区。
【103138】 符合招聘地点选择的规律的是（D）。
【103144】 在撰写招聘广告的时候，除了要时刻牢记AIDA原则之外，还应该特别注意：（AB）。【76609】 面试中最常见的方法包括（ABCE）。【76610】 面试常见的问题包括（ABCD）。【76607】 无领导小组讨论的优点是（CDE）。【76597】 招聘队伍的组建原则：（AC）。【76603】 素质测评质量考量的维度是（AB）。
【76612】 以下由人力资源部主要考察的因素是（1.基本素质；2.与任职要求基本符合度；3.核实求职者个人经历与资质是否符合公司要求）。
【76611】 公文筐测验适合的职位包括（AB）。
【76614】 通过人们坐立的姿势也可以得到某些语言得不到的信息，以下说法正确的是（1.端坐--经常正襟危坐、目不旁观，可能是一个力求完美、严密、富有实际精神的人。这种人经常不打无把握之仗，但往往缺乏创新与灵活精神；2.侧坐--常侧身坐在椅子上的人，可能表明心里感觉舒畅，觉得没必要给他人留下什么更好的印象。他们通常都是情感外向型；3.缩坐--常把身体蜷缩，双手夹在大腿中间的人，往往缺乏自信，过于谦逊，乐于服从别人；4.双手放膝--这样的人可能是没有听人说话的耐心，没有什么心理负担的人；5.叉腿而坐--坐着的时候喜欢占较大空间，可能有控制别人的偏好，或许具备领导者的潜质，可能是一个外向型的人）。【76617】 与职位候选人谈薪酬时，应该尽量避免的情况是（ABCD）。
【76619】 在新员工报到前3－5个工作日，人力资源部需要向相关部门发出新员工到岗通知，发布到岗通知的目的在于使相关部门知道新员工到职信息，做好相关前期准备工作。相关部门包括：（ABCD）。【76623】 以下关于讲师的说法正确的是（ABDE）。【103148】 面试接待过程中关注的要点是：（ABDE）。
【146053】 一个完整的招聘与选拔流程应该包含以下哪些方面？（ABCDE）【146056】 职务分析的步骤包括（ACDE）。24.25.26.27.28.29.30.【103145】 电话甄选需要达到的目的包括（BC）。
31.【146054】 招聘选拔方面出现失误，公司将会蒙受损失，严重的情况下公司会付出沉重的代价，下列哪些选项是错误选才带来的不良影响？（ABC）
32.【146055】 企业在选择内部招聘方式时应遵循以下哪些原则？（ABCDE）33.【146059】 常见的素质测评内容包括（ABCD）。
三、辨析题
1.【76645】 在考虑新员工个人与所在团队的匹配性方面，首先要看新员工本人的行为风格与团队风格的匹配程度。
答案： 这种说法不正确。在考虑新员工个人与所在团队的匹配性方面，首先要看新员工个人的主要素质是否与团队的要求相一致。如果新员工的主要素质和团队的要求一致就可以提高团队的工作绩效，反之，就会降低。其次才是看新员工本人的行为风格与团队风格的匹配程度。
2.【81884】 内部招聘存在甄选时间较长，决策难度大，成本较高等缺点。
答案： 这种说法不正确。外部招聘存在甄选时间较长，决策难度大，成本较高等缺点，而内部招聘存在的缺点有：可能造成内部矛盾，不利于新主管建立声望，可能会出现“裙带关系”或帮派现象等。
3.【77622】 招聘地点不应该是随意的，而是经过精心策划的，应该既考虑到招聘的效果要好，同时考虑到招聘成本的节省，所以招聘企业的高级管理人员或专家教授应该实行就近原则。
答案： 这种说法是不完全正确的。招聘地点不应该是随意的，而是经过精心策划的，应该既考虑到招聘的效果，同时考虑到招聘成本的节省。一般招聘地点选择的规律是：在全国乃至世界范围内招聘企业的高级管理人员或专家教授；在跨地区的市场上招聘中级管理人员和专业技术人才；在招聘单位所在地区招聘一般工作人员和技术人员；到农村去寻找一般的对技术水平要求不高的劳动力。
4.【76648】 使用金钱，使用高薪手段是唯一的最好的激励手段。
答案： 这种说法不正确。要有好的激励效果，就必须使用金钱，使用高薪手段。的确，激励离不开金钱，离不开物质手段，但是高薪只是一种保险因素，真正的激励因素还包括许多非金钱的因素，例如，工作中的安全感、自我发展空间、晋升机会、表扬与肯定、感兴趣的任务、交流的机会、参与决策的机会、合作友好的团队氛围等等。如果仅仅是提供高薪，而不注重创造良好的企业文化，不注重企业的管理，可能也很难留住人才，或者很难让人才发挥出应有的作用。
5.【81860】 职位分析主要有四种方法：直接观察法、面谈法、工作日志法、问卷法，其中直接观察法是最典型的方法。
答案： 这种说法不正确。职位分析主要有四种方法：直接观察法、面谈法、工作日志法、问卷法，其中面谈法是最典型的方法。面谈时一般需要一份面谈清单，这个清单包括以下内容：被面谈者的姓名、职位名称、职位级别、所在部门、汇报对象、工作地点、工作目的、工作职责概要、工作所需资质等内容。
6.【99853】 职位说明书应该由一线经理制订，人力资源部门在这个过程当中只是起到一个辅助作用。
答案： 这种说法不正确。职位说明书应该有一线经理制订，或者由各个部门的主管来制订，因为一线主管最了解他的下属，比人事经理更清楚他们部门的职责，人力资源部门在这个过程当中只是起到一个辅助作用。
7.【99848】 员工个体所具有的胜任特征有很多，企业在选择员工时，具备越多胜任特征的员工越好。
答案： 这种说法不正确。员工个体所具有的胜任特征有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征，企业会根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征，并以此为标准来对员工进行挑选。这就要运用胜任特征模型分析法提炼出能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征，即员工最佳胜任特征能力。
8.【81889】 一个人接受一份工作可能有各种各样的原因。其中决定求职者接受一份工作的主要因素之一是公司的吸引力，公司的吸引力主要包括以下几个方面：薪金、替代性工作机会、福利、人员与文化、企业名气和声誉、招聘的数量等。答案： 这种说法不正确。
本论述中，公司的吸引力包括的主要方面应该去掉“替代性工作机会”和“招聘的数量”，换句话说，替代性工作机会和招聘数量不是公司吸引力的主要方面，而替代性工作机会是影响求职者决策的因素，替代性工作机会包括两个方面：一是机会数量，如果一个求职者可以选择的工作机会较多，那么他做出决策的迅速性与果断性就会下降；如果一个求职者可选择的工作机会较少，他会倾向于较容易接受一份工作；二是机会的吸引力，求职者可选择的工作机会中，目前的工作机会与其他的工作机会吸引力的不同会影响他的选择。
9.【100125】 招聘广告中关于职位情况的介绍，通常包括职位名称、所属部门、主要工作职责、任职资格要求等。因此，招聘广告可以把职位说明书的内容直接写到广告中，以便读者能够清晰地了解本职位的情况。答案： 这种说法不正确。起草招聘广告时参考一下职位说明书会比较有帮助。但要注意的是招聘广告中的职位情况介绍应该从读者的角度出发来考虑，以读者能够理解和感兴趣为主，切不可照搬职位说明书。
10.【76662】 压力面试是一种考核候选人的好方式，大部分职位都可以采取这种方式进行面试。答案： 不正确
压力面试的目标是确定求职者将如何对工作上的压力做出反应。主试者提出一系列直率（通常是不礼貌）的问题，置被试者于防御境地，使之感到不舒服。主试者通常寻找被试者在回答问题时的破绽，在找到破绽后，主试者就集中对破绽提问，希望借此了解求职者在压力下的反应。压力面试往往使被面试人处于紧张的状态，不利于被面试人正常发挥，也就不能正常考查候选人的正常能力。因此，一般不建议采取压力面试方式进行面试。
11.【76660】 基于团队匹配的人格测评符合说是指：在进行团队匹配时，不仅仅要考虑到能力测评的结果，更要注重人格测评的结果，原则上本着最优的方式配置团队。答案： 正确
应用人格测评目前最主要的发展趋势是：基于团队匹配的人格测评，将团队小组成员之间的个性、能力、职业兴趣等进行良性匹配，实现优势互补，进而提升团队实际工作效果。在进行团队匹配时，不仅仅要考虑到能力测评的结果，更要注重人格测评的结果，原则上本着最优的方式配置团队，对于因为人格冲突可能会导致的管理冲突应当有预防和纠正措施，进而保证团队工作任务的正常进行。
12.【76661】 电话甄选需要达到两个目的：对求职者进行背景调查和正式面试。答案： 不正确
电话甄选需要达到两个目的，与求职者建立联系，约定面试时间；
电话甄选前要做好相关的准备工作，选择合适的电话甄选时机。成功的电话甄选要遵循一定模式，通话最好是求职者在家休息时进行，先介绍自己然后说明自己打电话的用意，而且要确认求职者对招募岗位的兴趣。
正式电话甄选开始后，先描述岗位，而不是描述求职者素质，鼓励求职者提问，准备一些问题来帮助你确认求职者的兴趣。
在结束谈话前，要确认下列信息 •求职者了解岗位了吗？
•你所问的问题能够帮助你决定是否有兴趣面试求职者吗？ •求职者是否有切题的问题提出？ •求职者是否对招募岗位有兴趣？ •求职者是否满足了岗位的基本要求？
•简历和求职表中提供的停息是否与求职者告诉你的信息不一致？
13.【76663】 一次反感的面试会使应聘者对公司印象大大折扣，也会使符合职位要求人员不能正常进入面试程序，流失优秀的潜在人才，因此非常有必要进行面试前的准备。答案： 正确
面试前准备包括的内容包括：设计面试时间、面试环境设计与布置、多轮面试设计、沟通与甄选者级别对应的面试者、确定面试形式、面试前的文字资料准备等内容。充分的准备是保证成功面试的基础。面试前准备的好处：
第一，能够帮助面试主持更好地对面试对象做出判断。第二，能够帮助面试对象形成对企业的良好印象。
14.【81870】 第一印象很重要，一般招聘的时候都非常看重第一印象。答案： 不正确
在心理学上，面试普遍存在“六秒钟”效应。“六秒钟”效应是指面试考官在与求职者相见的最初六秒中，会形成“第一印象”，形成对应聘者大致是否符合要求的判断，而之后所有的工作都将围绕着这个判断而展开。
我们常常在无意识中就形成了第一印象，第一印象往往会形成我们对人们的看法，有的面试考官往往会自吹自擂：“他一走进来我就可以告诉你他适合这项工作”。
这是错误的，不能够在看到他们仅仅几秒钟的时间里就决定一个人是否适合某项工作。当然一个人的外表如他的着装、服装的颜色、修饰都会在我们的甄选过程中起到一定的作用。但是第一印象不应该替代面试者的判断。在没有对求职者正式面试之前，不要对一个人进行完全的肯定或否定。
所以，面试者应了解“六秒钟”效应的原理，尽量避免在面试之初对求职者形成定论，进而保证面试的客观准确。
15.【76667】 对面试过程进行有效记录是保证面试结果的一个好方式。答案： 正确
一次面试，最好同步做一份完整的面试记录。因为好记性不如烂笔头，记忆力不足以让我们记住所有面试对象的所有信息，所以必须做面试笔记。做面试记录实际上可以让我们有效避免很多误区，所以我们要求越是面试关键的职位，记录就应该记得越清楚。
16.【99850】 评定一个新录取员工的薪酬，主要是看他的工作时间和学历，还要考虑到该职位的重要性。答案： 不正确
根据待录取员工在面试甄选过程中所表现出来的综合素质、专业能力，考虑到工作时间、学历等诸多因素，组织对待录取员工进行薪酬水平的评定，评定一般采取加权评分法。根据加权评分法评出来的结果，结合待录取员工原有薪酬水平、人才市场紧缺程度等因素，人力资源部负责起草薪酬标准区间。
17.【76669】 一般情况下，员工录用都需要公司最高管理者或者其授权人书面批准方才有效。答案： 正确
在确定录用后，由人力资源部负责组织签署《员工录用审批单》，以书面方式确定新员工的录用，录用审批单内容包括：
•新员工基本信息 •录取职位及职责 •入职时间
•薪酬标准及发放方式 •有关试用期规定 •福利标准
•具有审批权限人签字
录用决定必须经过公司最高管理者或者授权代表签字后方可确认。
18.【100126】 对未被录用的候选人，答复的最好方式是选择电话直截了当地通知其本人。答案： 不正确
对未被录用的应聘者的答复是体现公司形象的重要方面。在对未被录用的应聘者进行答复时应该注意的问题主要是：
（一）最好用书面的方式通知，并且有统一的表达方式
一个公司答复未被录用的应聘者最好采取统一的表达方式。这样做一方面可以保持公司形象的统一，另一方面可以做到公平地对待每一位应聘者。此外，做一个统一的拒绝录用信的模版在操作上也会是比较简便的方式。
（二）注意拒绝信的内容和措辞 在发给未被录用的应聘者的拒绝信中，首先要表达对应聘者关注本公司的感谢，其次要告诉应聘者未被录用只是目前一种暂时的情况，并且要把不能录用的原因归结为公司目前没有合适的位置，而不要归结为应聘者能力和经验等因素。
19.【82197】 合同期限、劳动报酬等内容是劳动合同的约定条款。答案：
不正确
劳动合同的内容可分为两方面，一方面是必备条款的内容，另一方面是协商约定的内容。1．必备条款。包括：（1）劳动合同期限；（2）工作内容；（3）劳动保护和劳动条件；（4）劳动报酬；（5）劳动纪律；（6）劳动合同终止的条件；（7）违反劳动合同的责任 按照法律规定，用人单位与劳动者订立的劳动合同除上述七项必须具备的条款内容外，还可以协商约定其他的内容，一般简称为协商条款或约定条款。2．协商约定。包括：（1）商业秘密事项如何约定。（2）试用期、见习期和学徒期应如何约定。因此，合同期限、劳动报酬的内容是劳动合同的必备条款。
20.【76673】 相关部门在新员工入职前的准备是入职手续中的一个重要环节，完成相关准备是顺利办理入职手续的必要条件。答案： 正确
相关部门在新员工入职前的准备是入职手续中的一个重要环节。
资产管理员在收到《新员工到岗通知》后协调新员工工位，并准备必要办公设备，包括电脑、电话、一起备齐办公用品，完成后通知人事专员，人事专员备案。
IT管理部门在收到《新员工到岗通知》后负责开设邮箱及网络账号，设置OA、日报、报销等权限。完成后通知人事专员，人事专员备案。
21.【92484】 针对一般的公司，对于新员工培训不建议采取导师制方式，因为太繁琐，操作不方便。答案： 不正确
用人部门在新员工到岗时，应为新员工选定导师，导师的主要职责： ·介绍公司理念和组织文化 ·缩短新员工和同事关系
·指导新员工办理公司各项手续 ·为新员工项目实施提供指导
·解释、解答新员工疑惑，缓和因工作环境变化带来的不适应
因此，导师制不可以因为繁琐而取消，当然，导师可根据具体情况选择可操作性的方式进行指导。
22.【76677】 新员工培训课程开发是保证新员工培训顺利达到目标的一个重要因素，建立标准的培训课程开发模型是新员工培训课程开发的基础。答案： 正确
新员工培训课程开发是保证新员工培训顺利达到目标的一个重要因素，建立标准的培训课程开发模型是新员工培训课程开发的基础，新员工培训课程开发包括： •标准工作流程梳理与开发
根据公司目前管理现状，对与新员工工作直接联系的各项标准工作流程进行梳理与开发，定义关键流程，对流程的各个关键点操作技巧进行规范。•案例库开发
基于各个流程的关键点，结合公司经营实际发生的案例，组织案例库开发，案例应当具有普遍性。
将公司各类经营业务所发生的成功及失败的事例整理成标准案例库，作为新员工培训教材，能减少公司运营成本，避免因为重复犯错误导致的损失。•讲义及教材开发
根据梳理后的标准流程、公司管理需要、现阶段存在的问题和关注焦点，组织讲义及教材开发。讲义是指讲师在授课时的标准文档，包括演示ppt、辅助表单、案例库，以及各类培训游戏的脚本等。为保证培训质量，一般专门设计培训教材，培训教材用于学员课上、课下学习参考。
讲义及教材开发应遵循标准课程开发模型而设计，所有文档完成后必须经过公司级专家小组评审，经评审修订后方可作为标准讲义及教材。•授课模式开发
根据不同的授课内容和目标要求，讲义应设计标准的授课模式，授课模式包括但不限于讲授、案例讨论、模拟演练、小组活动、多媒体演示等等。
授课模式应符合授课要求，符合学员学习特点。
23.【83725】 讲师是新员工培训中的一个关键因素，公司的所有中高层管理者可以直接担任公司的内部讲师。答案： 不正确
每一名讲师必须经过认证方可进行上岗授课，建立讲师选拔、培训、认证机制，保证培训效果。讲师的任职要求：
•具有良好的口头语言表达能力
•熟练掌握各种培训方式及其适用技巧 •具有良好的培训项目控制能力
•在所授课方面是专家，有自己独特的见解
在公司内部建立讲师选拔机制，任何具有培训师潜质的人员都可以自动或发掘出来做培训师。培训师的选拔应当遵循培训师任职要求，并按照选拔流程进行。
24.【76679】 为锻炼员工能力，减少人力资源部工作压力。一般由新员工代表对培训班进行管理和支持。答案： 不正确
人力资源部人员对培训过程进行全程控制，对会前签到、学员组织、授课过程支持等内容进行支持，并组织培训效果评估。
一般说来，人事部的代表应当负责整个培训计划，这包括: •筹划内容； •安排发言人；
•准备报告媒体和补充材料； •预订场地； •安排雇员；
•作开场白和结束语； •介绍每位发言人； •组织参观。
由于肩负如此多的责任，选出的人力资源代表应当对公司很了解，并具备良好的表达技巧。要想调动起参与者的热情与兴趣，这后一点是很重要的。而且，为了防止培训的组织者失去新意，建议采取轮流制，这样就不会每次培训都由一个人主持。
25.【100129】 试用期考核前，人力资源部应向业务部门和新员工，针对试用期考核、转正的标准流程进行讲解。答案： 正确
试用期考核前，人力资源部针对业务部门、新员工对试用期考核、转正标准流程进行讲解。
针对业务部门，主要对业务部门导师、部门负责人讲解有关试用期考核方法、标准，交流有关绩效面谈方法和技巧，同时与业务部门负责人沟通有关转正标准流程、表单填写方法等内容，通过讲解和沟通使业务部门负责人能够掌握员工转正的评估与各类表单的填写。
对新员工讲解考核、转正流程主要目的是提高新员工填写各类表单和转正评审述职的质量，使员工明确试用期考核方法、工作总结编写、考核流程及标准等内容，同时对各类转正表单及流程进行交流沟通。
26.【99849】 员工本人应当自己认真完成试用期工作总结，试用期工作总结中应尽可能量化工作结果。答案： 正确
员工本人应当用心、自己完成试用期工作总结，试用期工作总结中应尽可能量化工作结果，试用期工作总结起草的步骤包括：起草工作总结报告、与上司和导师沟通工作总结报告、修订工作总结报告。试用期工作总结报告内容一般包括： •试用期工作目标
•试用期主要完成的工作业绩 •对公司文化的理解和认可度 •下一步工作目标
•对公司存在问题和建议
试用期工作总结报告完成后，员工需要和上司及导师进行充分沟通，根据沟通结果修订工作总结报告。试用期工作总结将作为重要考核证据列为转正手续中的附件。
27.【81853】 对试用期员工的考核是人力资源部的工作职责。答案： 不正确
对试用期员工考核是业务部门的职责
在新员工试用期开始前，业务部门要和人力资源部门一道设计新员工在试用期内的工作目标，试用期工作目标一般不宜太高，包括熟悉工作流程、认可公司文化、完成简单任务等。同时设计考核方法及其标准，试用期考核方法由目标而确定，考核方法与标准要与新员工进行充分沟通，经过双方认可的考核方法与标准作为对新员工的考核方案。在试用期期间，业务部门要适当安排新员工参与到部门项目中，工作安排应当循序渐进，不但评估试用期员工的表现，同时对期间存在的差异进行指正交流。在安排新员工参与新项目中，导师应当积极主动地处理新员工在试用期内出现的各种问题。
28.【76686】 评估工作完成之后，最后一项工作就是对招聘工作进行总结，对招聘的实施、招聘工作中的优缺点等进行仔细回顾分析，撰写招聘报告，并把招聘总结作为一项重要的资料存档，为以后的招聘工作提供信息。答案： 正确
评估工作完成之后，最后一项工作就是对招聘工作进行总结，对招聘的实施、招聘工作中的优缺点等进行仔细回顾分析，撰写招聘报告，并把招聘总结作为一项重要的资料存档，为以后的招聘工作提供信息。1．招聘工作总结撰写的原则：（1）由招聘主要负责人撰写。（2）真实地反映招聘的全过程。（3）明确指出成功之处和不足之处。
2．招聘工作总结的主要内容为：招聘计划；招聘进程；招聘结果；招聘经费；招聘评价。
29.【76685】 对招聘效率的评估是一项主要内容，是提升人力资源服务效率的一个好方法，需要重点做好。答案： 正确
评价员工招聘的工作是否成功，可以从以下几个方面评估：
（1）负责招聘的人员是否花时间与公司其他部门的经理们一起讨论他们对应聘人员的要求。合格的招聘人员会花相当多的时间来了解空缺职位的情况，同时，用人部门应该明确提出本部门职位所需要的关键技能和条件。
（2）招聘部门的反应是否迅速，能否在接到用人要求后，短时间内就找到有希望的候选人。真正高效的招聘部门应该了解其他公司中干得出色的人并随时拥有各种候选人的资料。这就需要公司内部其他职能部门在平时就为招聘人员提供信息。
（3）部门经理们能否及时安排面试。如果不能，就会错过真正优秀的人才。当今的人才市场竞争异常激烈。许多候选人常常在一周的时间内要决定是否接受新的职位。总是推迟面试，实际上是在传递两个信息：一个是使面试人觉得自己并不是那么重要，一个是使本公司的招聘人员觉得自己的工作没有受到重视。
（4）公司是否在物质、资金方面给招聘部门支持并给予足够的授权。优秀的候选人大部分都以职业为重，但也非常关心自己能否得到特殊的对待，自己的工资待遇等条件能否得到满足。如果招聘部门有足够的权力和候选人进行这方面的洽谈，而且公司也能够从人力资源方面给招聘人员支持并为候选人提供良好的条件，就能够在竞争中获得优势。
30.【76687】 企业声望、福利待遇等直接影响到招聘的效率和效果。答案： 正确
内部因素指企业自身的各种条件对招聘效果带来的影响。内部因素主要是指企业声望、招聘政策、福利待遇、成本时间等。
•企业的声望。企业是否在应聘者心中树立了良好的形象以及是否具有强大的号召力。将从精神方面影响着招聘活动。
•企业的现实状况。显然，人力资源管理职能的相对重要性是随着企业所处的发展阶段而变化的。•企业的招聘政策。企业的招聘政策影响着招聘人员选择的招聘方法。
•福利待遇。企业内部的工资制度是员工劳动报酬是否公正的主要体现，企业的福利措施是企业是否关心员工的反映，将从特质方面影响着招聘活动。
成本和时间。由于招聘目标包括成本和效益两个方面，同时各种招聘方法取得效果的时间也不一致，所以，成本和时间上的限制明显地影响招聘效果。
31.【81859】 员工在离职时，最好要做离职面谈工作。但离职面谈存在着一定的陷阱，员工不一定说出离职的真正原因或者不一定真实反映企业的问题；所以，要想在离职面谈中挖掘到离职的真正原因，需要问员工一些私人化的问题，并且要求他们针对自己的主管上级做出批评，提出意见，只有这样，才能挖掘出真正的离职原因。答案： 这种说法不正确。
管理者在做离职面谈时，应避免提一些令人难堪的问题、太私人化的问题以及要求被面谈者批评他的上级主管或同事的问题。因为在这种时刻，问这样的问题，一方面离职者有可能不愿意回答；另一方面，即使回答了，也不一定是真实的原因，还是应当把工夫做在平时，平时多关心员工，多和员工沟通，了解员工的心声，帮助员工解决问题。
32.【79817】 一般来说，辞退面谈至少要有六个步骤，在进行第二步时，也就是说在告诉员工公司辞退决定时，要注意的一点就是，员工进入指定的谈话地点后，可以尽量多和员工寒暄一会，拖延点时间，让员工不要有太突兀的感觉，否则会使员工在知道真相的时候情绪更激动。答案： 本论述是错误的，正确答案为：
在做辞退面谈时，要注意切入正题，也就是说，员工一进入指定的谈话地点，就马上告诉他公司决定，避免拖延时间。辞退面谈要尽量避免避重就轻，否则只会使员工在知道真相的时候情绪更激动。
33.【83141】 防止员工流失的措施有很多，譬如，用优厚的待遇留住人才；用事业和员工成长留住员工；总结经验，科学录用，从根本上留住人才；提升公司领导能力和管理能力，用感情留人，等等。按照企业的实践来看，用事业和员工成长留住员工不是最佳途径，用优厚的待遇和用感情留住人才是最好的办法。答案： 这种说法不正确。
正确描述应为：按照企业的实践来看，用事业和员工成长留住员工、用优厚的待遇和用感情留住人才都是非常好的办法，每一种办法都可能发挥最佳功效，要针对员工的实际情况量体裁衣。
34.【83140】 员工流失增加企业的显性成本，譬如说，增加企业的招聘成本和培训成本；同时员工流失也会增加企业的隐性成本，比如造成企业声望降低、员工士气低落、工作流程中断等；再次就是过高的主动流失率不利于组织正常运作。因此说，员工流失对企业来说，弊大于利。
答案： 这种说法不正确。
应该修改为：员工流失对企业来说，有弊有利。从企业管理的角度看员工流失，好处之一在于有助于通过新陈代谢的方式淘汰低素质的员工；好处之二在于有助于员工适应性、竞争意识和创新精神的提高。
四、论述题
1.【76999】 找到合适的人并把合适的人保留住，这都是企业人才工作中很重要的课题。招聘工作有时相对容易些，现在想找工作的人足够多，从如此多的候选人当中找几个比较满意的人还是很有可能的，招聘到这些人，如何让他们在企业立足，有所发展，就要看企业如何来培训他们和发展他们了。所以说，培训工作比起招聘工作要重要的多，我们要始终如一地做，要树立培训第一的思想，只有这样，才有可能给员工好的发展机会和平台。请论述以上看法正确与否。
答案： 在实际工作中我们发现，有的员工即使没有参加很多培训，但是业绩也很好；有的员工参加了很多培训，但是很不在状态，感觉好像是被逼迫着参加培训一样，参加完培训之后，这些员工的业绩并没有多少改善。究其原因，到底是员工本身的问题，还是企业培训的问题呢？如果说是培训的问题，但为什么那些没有参加培训的员工的业绩却很好呢？看来还是人的问题。找对了好员工，可以事半功倍，可以为企业节约培训经费；找不对人，再多的培训也没有用。所以说：选对人比培训人更重要！
我们先来看看招聘选才工作做的不好的话，会带来哪些影响？ 1．公司的业绩受影响
公司如果招聘到的员工不能满足工作需要，那么最直接的损失就是公司的业绩目标难以达成。而且是愈重要的岗位、级别愈高的岗位，对公司造成的损失愈大。2．公司经营成本增加
不合格的员工既不能为企业创造利润，又会降低生产力，最终只能被解聘。企业需再次花费时间和精力去招聘新人，增加企业运作成本。3．影响员工士气
不合格员工会在工作表现、态度、业绩等方面影响周围的团队成员，不良的情绪往往会在团队中蔓延，会让员工产生人心惶惶的感觉。4．顾客服务受到影响
如果员工不具备一定的能力或者缺少良好的客户服务意识，在与外部客户接触的时候，不能很好地处理或完成工作，都可能给客户留下较差的印象，或者造成较低的客户满意度，对公司形象来说，这是很大的损害。5．给人力资源部造成工作压力
有时用人部门或者公司领导会把错误选才的责任归咎到人力资源部，从而给人力资源部的工作造成压力，在选才时变得更加谨小慎微；并且有时因为这方面的问题而造成了业务部门在其它人力资源工作上的配合力度不足的情况。而有效地招聘和选拔会给企业带来如下好处： 1．提高生产率和工作效率
对于企业来说，聘用了合适的人选能够保证组织业绩目标的达成，提高工作的效率，从而有助于生产率的提高。并且，优秀的员工能够起到对其他员工的促进和带动作用，增强团队的凝聚力，使团队的工作质量和效率都得到提高。2．提高企业人力资源工作的有效性
有效地招聘和选拔可以提高人事工作效率，降低人员成本损失；另外，企业聘用的优秀人才本身就可以代表公司形象，增强企业的实力，使得企业能够吸引到更加优秀的人才，在市场竞争中先胜一筹。3．减少培训成本
优秀的员工既使培训较少，但发挥的作用依然非常巨大；一些“问题员工”既使接受了很多培训，但效果依然不明显。可见，培训并非是促使员工业绩优秀的最佳途径，“选对人比培训人更重要”，选对了人，可以事半功倍，而且为企业节省一定的培训费用。
可见，错误选才会给企业带来很多影响，相反有效招聘和选拔会给企业带来很多好处。培训并非是促使员工业绩优秀的最佳途径，“选对人比培训人更重要”，选对了人，可以事半功倍，而且为企业节省一定的培训费用。
2.【76700】 请论述招聘策略中的人员策略。
答案：（只要提到招聘人员招聘素质要求、招聘者的误区、招聘队伍的组建原则，并分别展开简单论述，并对时间策略简单解释就可。）研究结果显示，公司招聘过程质量的高低会很明显地影响应聘者对企业的看法。所以招聘者在外面进行招聘工作时，代表的将是整个工作组织，当大多数应聘者第一次对企业进行直接接触的时候，他们往往通过招聘人员素质的高低来判断企业有无发展前途。1．招聘人员的素质要求
（1）招聘人员要有良好的个人品质与修养。（2）招聘人员要具备多方面的能力。（3）招聘人员要有专业领域知识技能。（4）广阔的知识面。（5）掌握一定的技术。2．招聘者的误区
招聘者在招聘的时候总是会自觉不自觉地陷入一些误区，若陷入这些误区，企业将无法招到合适的员工，即使前期工作做得再好也是徒劳的。（1）光环效应
在招聘时，可能会由于应聘者的优秀外表或某些出色表现，而把其它如聪明、能干等优点，一并加诸他身上。为避免光环效应产生的不良后果，需向应征者索取一些他自己已准备的报告或近期的工作总结，作为评估能力的客观依据。
（2）晕轮效应
有一个应聘销售人员，发现他长着“四环素牙”，也可能他脸上长了一个很大的胎记。认为牙齿或者脸面关系到一个人的身份，此人做的话有失销售身份，就认为他不适合做销售。这个缺点太突出了，以致与哪怕这个人着装特别得体，业务特别熟练都被这个給笼罩了，而不愿意去考虑他。
避免办法：时刻提醒自己，要淡化他的缺点，并刻意挖掘那些背后的信息。（3）相比错误
来了很多候选人，其中一个非常出色，非常有光彩，一同应试的其他人和他相比，就显得一般，这就叫做相比错误。冷静地问自己：他就是最合适的吗？最好的不一定是最适合的。不要抓住他不放。
不要为了符合应征者的能力，而把职位提高至超出本来的要求。为了避免聘用资历过高而最终可能厌倦或离开的人才，企业需研制一份实际的要求细则，并在招聘时以它为范本。（4）首因和近因效应
通常情况下我们招聘一个职位需要面试很多候选人，往往见到的第一个候选人和最后一个候选人印象最深刻，这就是首因和近因效应。所以如果只对印象最深刻的人做出评价的话往往不合理，为此，就要对所有的候选人面试情况做记录，在一个统一的面试纬度基础上做出客观的评价。（5）盲点
招聘时，候选人什么技能都很好，但就是有点粗心。面试人想，没事儿，没什么了不起的，我不也是粗心吗？这就是盲点，刻意地淡化。
有可能粗心不是人事经理最要命的问题，但它可能是出纳或者会计、薪资专员的致命问题。（6）说话过多
不要将特定的面洽时间用来拼命推销企业的应征职位，而又不认真地评估应征者的技能。这样很容易掉进片面印象的陷阱，而忽视了待聘者的反应。适当地分配面试时间，以90分钟作详细的倾谈，其中15％时间用来介绍公司和职位的情况。
（7）提“无意义”问题
与年龄、性别、婚姻、种族或宗教有关的问题，有可能被视对应聘者的歧视。所提问题应与这项工作所需的能力有关，如你是否可以加班或出差？（8）忽视对方雇主的挽留
优秀应聘者可能会被原雇主提出的高价挽留。为避免这类突发事件，询问应聘者会如何处理他雇主提出的条件。提醒应聘者促使他另寻工作的原因所在，并指出大部分最后接受雇主挽留的人，很多在24个月内也会离开。（9）高招低用
现在很多企业和单位并没有自己的招聘衡量标准，而是采取一般的社会标准。用人单位被买方市场的优势迷住了视线，在对自身人才需求并不清晰的情况下，片面追求高学历人才。结果，高职毕业生可以胜任的工作却要招本科或专科生，本科生和专科生能做的工作要招研究生，依此类推。高等人才不能实现人尽其才，人才高消费现象造成了人力资源的浪费。（10）坐等凤凰来
我国是人力资源大国，又是人才资源的穷国，特别是高级人才，还相当短缺，这就使得许多企业有钱也招不到人才。要改变有钱买不到人才的状况，企业不能仅仅奉行“拿来主义”，可以尝试国外一些大公司的做法，走定职培养人才的路子，按照企业发展的需求计划，早做准备，与人才培养机构“指腹为婚”，从大学招生一开始就介入人才的培养，而不是一味地等着别人送“货”上门。（11）选聘效率低
要提高选聘效率，需要规范化的制度和程序化的操作，并以“两库”做支撑，一是建立人才库，作为日常的工作，随时发现人才随时补充，补充的渠道可以是内部职工推荐、求职者自荐及网上和人才市场的信息；二是设立题库，像高考一样，根据本身的业务特点，设计出笔试和面试的通用题型，每次招聘，信手拈来，或稍做调整补充即可使用；三是招聘人员要熟悉招聘程序并熟练运用招聘的技术手段 3．招聘队伍组建原则
企业负责招聘的队伍往往不是单枪匹马，而是组建一支强有力的招聘队伍。这支招聘队伍并不是随意组建的，而是要遵循相应原则的。主要有以下几个原则值得关注。（1）知识互补；（2）能力互补；（3）气质互补；（4）性别互补；（5）年龄互补； 此外，部门经理也最好参加招聘工作。因为部门经理是未来员工的直接上级，所以在招聘过程中，应该让部门经理参与进来，由他来决定人员最终是否录用。部门经理更加了解该岗位的技能要求，在技能考核中，部门经理能够发挥不可替代的作用。另外，人们不会为自己的选择后悔，部门经理会更加喜欢管理他亲自挑选的下属。
招聘工作要想真正有效，还有一个重要的原则是不能不提的，那就是企业或公司的最高领导者要对招聘工作给予充分的支持和关心，最好是公司的经理和老板也加入到招聘团中去。松下幸之助曾说过：招聘人才的决定因素是热情及其人生观，应该有谁来做招聘工作，或者说，什么样的人适合做招聘工作?简单地说，就中小企业家而言，如果第一把手不亲自组织落实招聘，就肯定找不到人才。
招聘地点也不应该是随意的，而是经过精心策划的，应该既考虑到招聘的效果，同时考虑到招聘成本的节省。一般招聘地点选择的规律是：
（1）在全国乃至世界范围内招聘企业的高级管理人员或专家教授；在跨地区的市场上招聘中级管理人员和专业技术人才；在招聘单位所在地区招聘一般工作人员和技术人员；到农村去寻找一般的对技术水平要求不高的劳动力。（2）就近原则。主要原因是就近原则可以节省大笔的招聘费用，试想在深圳的企业到上海招聘的成本无论如何都会比到北京招聘低一些，因为两地之间的飞机票就差了好多。还有一个原因就是临近企业的地区的人对本地文化有较为深刻的理解，在企业的管理上有一定的优势。
（3）尽量在同一地区进行招聘。这有利于形成固定的员工供应渠道，同时也是节约招聘成本的一个有效途径，因为现有员工的无形宣传已经是企业最好的广告了。但是，因为企业每年的招聘类型、数量都有所不同，所以也还要因事因地制宜，灵活地向更好的劳动力市场发展招聘工作。
3.【81878】 请论述完整的招聘计划应包含哪些方面的内容？
答案： 1．确定招聘数量。根据公司年度规划来确定公司年度招聘数量，并根据业务发展的速度分解为不同部门不同时间段的招聘数量；
2．确定招聘标准。即对计划招聘人员的自然属性、知识、技能、素质等要求，包括年龄、性别、学历、工作经验、工作能力、个性特征等；
3．组成招聘团队并明确其职责。要求招聘人员必须具备良好的个人品质与修养，具备本企业专业领域知识技能等多方面的能力，另外还要掌握一定的招聘技术和相关知识；
4．确定招聘工作时间表。包括信息发布时间、招聘时间和员工上岗时间等； 5．确定招聘渠道。从内部招聘渠道和外部招聘渠道两大类别进行确定；
6．确定招聘测评方案。以便能够最好地甄别应聘者的知识、技能、素质甚至价值观；
7．列出招聘费用预算。根据招聘渠道的不同、招聘对象的不同、招聘人数的多少等因素具体来决定招聘费用预算； 8．刊登招聘广告。招聘广告应该真实、合法、简洁，如实反映企业的实际背景、运营状况，不能提供虚假的企业信息。
4.【103146】 请阐述评价中心的含义、测评方式及基本操作流程。
答案： 评价中心是一种综合性的人员测评方法。这种方法通常是将被测评者置于一个模拟的工作情境中，采用多种评价技术，有多个评价者观察和评价被评价者在这种模拟工作情境中的行为表现。
评价中心技术中所采用的情境性的测验包括多种形式，主要有公文处理练习（文件筐测验）、无领导小组讨论、角色扮演、根据所给的材料撰写报告、演讲辩论、案例分析、团队游戏等等。
在评价中心中充当评价者的是由企业或其他招聘单位内部的高级管理人员和组织外部的专家共同组成的。一般来讲，在情境性的测评活动中，人力资源的专业人士和用人部门的负责人共同观察被测评者的表现，他们会根据各自的观察结果进行讨论得出对被评价者的意见。多位不同背景的评价者共同参与评价的过程可以使他们的专业知识和经验得到互补。人力资源的专业人士或者心理学家擅长对人的个性特征和潜能的理解和判断，他们会从专业角度对被测评者的行为进行分析；用人部门的负责人最了解任职者所工作的环境条件、从事的工作任务的内容、所面临的压力与挑战，因此他们对于什么样的任职者更能胜任特定的工作环境和任务有独到的见解。评价中心操作的基本流程包括：
1．根据职位特点和招聘要求选择合适的评价手段 2．开发相关的评价工具并进行组合 3．选拔具有操作经验和评价能力的专家 4．组织评价
5．对评价过程中的应聘者表现进行评估 6．判断是否符合职位要求
5.【100128】 请阐述一下劳动合同中的必备条款和协商约定有哪些？
答案： 劳动合同的内容可分为两方面，一方面是必备条款的内容，另一方面是协商约定的内容。1．必备条款。包括：（1）劳动合同期限；（2）工作内容；（3）劳动保护和劳动条件；（4）劳动报酬；（5）劳动纪律；（6）劳动合同终止的条件；（7）违反劳动合同的责任 按照法律规定，用人单位与劳动者订立的劳动合同除上述七项必须具备的条款内容外，还可以协商约定其他的内容，一般简称为协商条款或约定条款。2．协商约定。包括：
（1）商业秘密事项如何约定。（2）试用期、见习期和学徒期应如何约定
6.【76708】 请描述一下在员工转正过程中业务部门和人力资源要做的工作及其分工。答案： 1．人力资源部要做的工作
试用期内人力资源部要做的工作包括：员工试用期工作跟踪、转正前的各项手续工作、与业务部门的持续沟通。人力资源部要对新员工试用期期间的工作完成情况进行跟踪，一般开始时关注时间密度会比较大，后期逐渐扩大时间间距。对新员工试用期工作跟踪主要采取的方式为访谈模式，要与新员工本人、直接主管进行沟通。与新员工本人沟通的重点是了解其对职位的理解、对部门的了解、对公司的认可度以及出现的各种困惑、问题等。与部门直接主管沟通主要是新员工的表现、对新员工基本能力的评价、对新员工的看法及建议。
人力资源部要提前做好新员工转正前所有的手续准备工作，完成相关表单、资料、人员方面的准备。
除与新员工本人进行沟通，人力资源部也要与业务部门保持良好的持续沟通，了解部门对试用员工的看法。在试用期阶段，公司有权利随时解除劳动合同，为保证试用期效果，人力资源部要在第一时间内获得用人部门对试用员工的评价，方便作出录用决策。2．业务部门要做的工作
试用期内业务部门要做的工作包括：设计工作目标和考核标准、安排试用期员工参与项目、对试用期员工进行不间断评估和指正。
在新员工试用期开始前，业务部门要和人力资源部门一道设计新员工在试用期内的工作目标，试用期工作目标一般不宜太高，包括熟悉工作流程、认可公司文化、完成简单任务等目标。同时设计考核方法及其标准，试用期考核方法由目标而确定。考核方法与标准要与新员工进行充分沟通，经过双方认可的考核方法与标准作为对新员工的考核方案。
在试用期期间，业务部门要适当安排新员工参与到部门项目中，工作安排应当循序渐进，不断评估试用期员工的表现，同时对之间存在的差异进行指正交流。在安排新员工参与新项目中，导师应当积极主动的处理新员工在试用期内出现的各种问题。
业务部门还需要同时注意新员工思想动态，时刻保持与新员工进行思想交流，了解其对公司、对职位、对试用期工作安排等看法，及时疏导，帮助其能有一个正确的工作观。同时应给与新员工在业务工作方法、流程、技巧上的充分指导。
7.【100133】 请论述岗位轮换的概念及意义。答案： 岗位轮换制（Job Rotation System），是企业有计划地按照大体确定的期限，让职工（干部）轮换担任若干种不同工作的做法，从而达到考察职工的适应性，开发职工多种能力以及进行在职训练、培养主管的双重目的。在现代企业中，这一方法被推广应用到更大的范围，成为能力开发系统中一项重要制度。
岗位轮换在生产经营上有很重要的作用。首先，岗位轮换制有助于打破部门横向间的隔阂和界限，为协作配合打好基础。部门间的本位主义或小团体主义，往往来自于对其他部门的工作缺乏了解，以及部门之间人员缺乏交往接触。通过轮换，便可消除这些弊病。其次，轮换有助于职工认识本职工作与其他部门工作的关联，从而理解本职工作的意义，提高工作积极性。第三，对管理干部来说，在基层岗位进行轮换的经历，有助于使他们保持体察下情的谦虚态度，有助于他们协调各部门关系，宏观把控全局。第四，岗位轮换制度还可以满足个人求知欲，扩大知识领域。
8.【99856】 如何做好员工的辞职面谈工作？ 答案： 1．做好辞退面谈的第一步――计划 ● 保证员工准时前往 ● 至少提前10分钟通知员工去面谈
● 避免在周末、假日或员工的重要纪念日当天通知员工 ● 使用一些安静的场所，尽量不要呆在办公室
● 事先准备好辞退协议、人事档案和其它相关文件。
● 和员工做完辞退谈话后，要留点时间让员工提出问题，同时方便平复情绪 2．辞退面谈的第二步――切入正题 有两点需要注意：
● 辞退面谈尽量避免避重就轻，否则只会使员工在知道真相的时候情绪更激动。● 员工一进入指定的谈话地点，就马上告诉他公司决定，避免拖延时间。3．辞退面谈的第三步――描述情景
● 描述情景就是告诉员工为什么要辞退他，需要做到以下几点： ● 首先告诉员工辞退他的原因； ● 重事实而非攻击员工的人格；
● 强调辞退决定已经做出是不可更改的；
● 辞退面谈时间尽量短，不要超过10-15分钟。4．辞退面谈第四步――倾听
当员工已经被辞退的时候，他最希望有人能倾听他的感受。所以，当经理在完成辞退通知以后，不要和员工论辩，而要仔细倾听，让员工心中的怒气发泄出来，这样可以帮助他平稳情绪。5．辞退面谈第五步――沟通赔偿协议中的内容
跟员工详细讲述赔偿金额、具体算法、福利以及其它等。6．辞退面谈第六步――明确下一步
最后一步就是详细告诉员工离职交接的步骤和程序，并告诉他一步一步如何做。
9.【79824】 解决企业员工流失的对策有哪些？措施有哪些？如何做好员工流失的控制和管理工作？ 答案： 1．解决员工流失的对策
可以进行员工满意度调查，发现存在的问题，及时发现管理中的问题，为解决问题提供对策。员工满意度就是员工对待遇、工作环境、人际关系、地位、企业前途等的认识，以及自身的发展等方面的满意程度。员工满意度包括这样几方面内容： ● 员工对工作汇报的满意度 ● 对工作背景的满意度 ● 对工作群体的满意度 ● 对企业管理的满意度 ● 对企业经营的满意程度 2．解决员工流失的措施 ● 用优厚的待遇留住人才 ● 用事业和员工成长留住员工
● 总结经验，科学录用，从根本上留住人才 ● 提升公司领导能力和管理能力 ● 用感情留人
总的来说，要做好员工流失的控制和管理工作，需要在以下三方面下工夫： 1．企业必须树立“以人为中心”的管理思想
因为人是工作的主体，企业的决策依赖于人，企业方针政策的执行依赖于人，决策及其质量的高低取决于人。因此，企业领导应具有科学的人才观。从企业和决策者的角度来说，“掌门人”应具有的“三气”决定了木桶装水的容量。大气：前瞻性和豁达心态；才气：容人之量与识才；灵气：人格魅力和艺术。可以这样说，有多大的胸怀就做多大的事。
2．注重发挥每个员工的作用，营造“天高任鸟飞，海阔凭鱼跃”的用人氛围。
在企业的生产经营中，让全体职工都来关心企业，参与企业的管理决策，从而保证决策在集思广益的基础上进行，这样的决策不仅质量高，而且贯彻比较顺利。同时，企业为优秀的人才提供好的发展平台，让能人有广阔的发展空间。相信，在这样的企业里工作，员工都会有比较高的满意度，企业和员工都好能得到发展。3．高报酬不是留才的最佳途径，切实做到“以人为本”才是根本。
为了留住员工，许多管理者更多地是从给予更高的报酬的角度来思考问题。这不是没有道理的，但是这种思想方法却是成问题的。如果没有关心员工的心，光有高薪也是很难留住人才的。现在许多企业薪酬福利相当高，但是却仍然有比较高的员工流失率，主要原因就是对员工的过度使用，高的报酬是防止员工流失的必要条件，但还不是全部条件。实实在在地做到“以人为本”，是不会找不到良策的。
五、案例分析题
1.【76715】 随着国内经济的高速发展，国内企业常提出公司的营业额要在一两年之内要翻几番的目标。有些企业的经营者或者部门经理往往会产生误解：如果我们的营业额要增加一倍，是不是我的人也要增加一倍呢？你对这样的观点有何评价？
答案：（本题主要考察学生对人员招聘编制分析这个知识点的理解程度，可以围绕四个方面进行解答，一是要分析部门的人力配备现状；二是列表分析一下部门工作情况；三是预测未来人员招聘需求；四是将未来目标与人员招聘计划相结合。）
一、部门人力现状分析
分析部门人力状况，一个比较简单的方法就是高中低三分法，就是将现有的员工摆在高、中、低三个等级中，对其分布情况加以分析。例如销售部门中现有10位员工，根据他们的经验、专业能力，还有他们的学习能力和工作态度等确定一个评判的标准，然后做一个分布，情况如下： 高水平：3人 中间水平：5人 低水平：2人
得出这个分布情况之后，接下来要做的是将人员分布与部门任务相匹配。通过分析，把现在可以做得到的部分列出来，没有办法做得到的也列出来，这样就可以确认部门的工作同部门人员配备两者之间的关系。
二、列表分析部门工作情况
部门工作的完成情况，还可以通过列表的方式来分析。哪些工作是现在人员能做的，哪些是不能做的，不能做的将采用何种方式来完成，是增加人头还是加强现有人员的培训来完成，从而决定人力招聘计划。
三、预测未来人员招聘需求 我们继续看以上案例，根据以往的数据，高水平的销售一年能销售200万的产品，中间水平的销售人员一年能做120万的销售，而低水平销售只能做到50万。如果公司次年的销售指标定到2000万，那么公司该如何做人力资源配置呢？公司是继续培训低端销售，让他们做出业绩，还是再从市场上招聘有经验的高端销售呢？综观市场情况，竞争激励，如火如荼，看看部门内部情况，一名销售人员至少要具备4年销售经验，才能做到200万的销售业绩，所以为了完成公司指标，公司必须要从市场上招聘有经验的销售人员，按照公司的业绩指标情况及以往销售所创造的销售额，目前的销售只能完成1300万，还有700万的缺口，有经验的销售人员如果每年要做到200万，也得需要6-7人，况且即使是招聘到了高端人员，也不一定很快出销售业绩，所以可以把人力配备计划定在招聘6-7名高端销售、1-2名中端销售，再加上其它销售人员的挖潜工作，销售业绩指标完成的可能性就比较大。如上所说，把部门要做的工作列举出来，评估人员现状，从而确定招聘需求。
四、将未来目标与人员招聘计划结合当未来的业务指标确定之后，就要评估人力现状，做好人员招聘计划。一般来说，业务性人力资源计划至少要包括下列计划：招聘计划、升迁计划、人员裁减计划、员工培训计划、组织发展计划、人力资源确保计划、生产力提升计划等一揽子计划，把这些计划做好，并且实施好，才能确保公司业绩指标的实现。
2.【112576】 最近，人力资源部的招聘经理与销售部经理在工作上有了一些分歧，双方都觉得有些不愉快。原来，销售部因为业务关系需要增加一名编制外的人员，销售部经理给人力资源部招聘经理打电话告知招聘原因及人员到岗的时间。招聘经理在接到电话后因为着急处理手头更加紧急的工作就把这件事搁置一边了。两天后销售部经理询问招聘进展情况，发现人力资源部还没有启动该项目，大为生气。而招聘经理也觉得自己工作也挺多的，不可能就因为一个电话而放下手头的工作。
请你分析一下双方的工作方式存在哪些问题？在招聘工作中他们应该如何分工？
答案：（本题回答的关键点在于说明双方在招聘工作中的分工职责即可）双方在处理工作的方式上都不够合理。首先，作为直线经理，他没有明确自己在招聘工作中应该担负的职责。直线经理的工作内容应该包括以下几个方面：1．向HR提出招聘需要；列出岗位职责要求；2．面试候选人，进行必要的专业技能测评；3．参与录用决策；4．参与向候选人传达信息。
而作为人力资源部更应明晰自身的职责，更应懂得沟通和协调，从而主动积极地帮助业务部门来解决问题。人力资源部在此应担当的职责包括：
1． 编写工作描述与职位说明书，规划招聘过程；2．组织实施招聘；3．资格检验及进行素质能力测评；4．参与录用决策；5．向候选人传达信息；6．确定入职事项及发放录用决定书；7．评价招聘过程。
3.【100132】 一个季度过去了，你所在的人力资源部完成了大量的简历筛选、测评、笔试工作以及各种面试工作，经过大家的努力，本季度招聘工作基本完成了任务，其中特别是大客户销售经理这个职位，招到了非常优秀的人员。今天你的主管请你就过去一个季度的招聘工作进行评估。你该如何做呢？ 答案： 在招聘项目结束后，人力资源部组织对招聘效果进行评估，评估包括三个阶段： 1．评估准备阶段
评估准备阶段主要工作是收集各类招聘过程记录、选择评估人员、设计评估方法及评估表单，对于大型招聘项目还需要成立专门的评审小组，制订评审规则。2．评估实施
根据评估内容组织对招聘效果进行各类评价，评估实施主要是对照各类招聘中的证据、与用人部门进行调查沟通、部门内部对招聘过程的评审、对招聘各类成本费用的执行情况进行收集整理。3．起草评估报告
招聘效果评估实施结束后，由评估负责人组织编写评估报告，评估报告应当符合客观事实，能够对存在的问题进行分析，提出持续改进建议。
评估报告应当报送到相关领导处，供领导决策参考时应用。评估方法包括： 1．评审会模式
评审会模式主要为成立专门的评审小组，小组成员按照固定的规则对各类评估事项进行评价，评审会模式主要优点在于评估事项比较全面，劣势在于需要大量的准备和评估过程管理工作，评审会模式一般适合于对大型招聘项目的评估。2．调研法
调研法主要是针对用人需求部门而进行，主要是对用人部门招聘计划的实际完成情况进行的调查评价，调研人对用人部门相关负责人进行口头或者书面调查，了解用人部门的评价意见。
4.【100130】 某企业由于业务方向发生变化，所有的业务部门都在进行调整当中。新业务的开展需要一批新的员工加入，却苦于在短时间内招聘不到合适的人员。在这种情况下，人力资源部将原有岗位上的一些员工轮换调岗到新业务的岗位上。过了一段时间，被调换的员工却纷纷离职跳槽。请你对以上事例进行分析。答案：（本题没有标准答案，学生可以围绕岗位轮换的负面影响、岗位轮换时应遵循的原则两方面来发挥。）公司内部流动作为一种日常的人事工作，在现代企业中，这一方法被推广应用到更大的范围，成为能力开发系统中一项重要制度。岗位轮换使用得当，可为企业降低招聘成本，提高员工满意度，并为企业培养复合型人才。但是岗位轮换并不是万能药，使用不当则会导致很多麻烦。
首先，对掌握某些复杂专业技术不利，可能使这类技术水平降低或停止发展。其次，对保持和继承长期积累的传统经验不利，可能使工作效率降低。第三，因故未能及时参加轮换可能造成员工“错过班车”的感觉而影响情绪。第四，职务轮换必然相应引起职务工资变动，可能影响员工收入或使工资计算复杂化。第五，各部门有本位主义思想，不愿意放走骨干员工。第六，轮换前没有做好培训准备，进行岗位轮换的员工都成了新手。在实施岗位轮换制的过程中，应遵循以下原则： 用人所长原则。在制定岗位轮换制时，应制定详尽的长期计划，根据每个员工的能力特点和兴趣个性统筹考虑安排，在企业内部人才合理流动的基础上，尽量做到使现有员工能学有所长，提高人才使用效率。为了保证企业内部组织的相对稳定，岗位轮换应控制在一定范围内，具体范围大小可根据企业的实际情况决定。
自主自愿原则。虽然岗位轮换制可提高员工的工作满意度，但因具体情况的不同，效果也各不一样。用双方见面、双向选择等方式方法，使岗位轮换达到应有的效果。
合理流向原则。在岗位轮换时，既要考虑到企业各部门工作的实际需要，也要能发挥岗位轮换员工的才能，保持各部门之间的人才相对平衡，推动组织效能的提升。合理时间原则。岗位轮换有其必要性，但必须注意岗位轮换的时间间隔。如果在过短时间内员工工作岗位变换频繁，对于员工心理带来的冲击远远大于工作新鲜感给其带来的工作热情。一般来说，每个员工在同一工作岗位上连续待5年以上，又没有得到晋升的机会，就可考虑岗位轮换。如果一名员工一直在同一企业中工作，考虑其晋升和岗位轮换的总数大约在7～8次较为合适。
