【队伍建设】和【精细化管理】参考_工程质量部精细化管理

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【队伍建设参考模板】中海油服：‚细胞工程‛全面激发企业活力

如果把企业看成一个巨人的话，基层的班组就是巨人的一个个‚细胞‛。中海油服现有员工近16000人，基层班组1000多个，在‚三基‛工作中，中海油服将班组建设作为‚一把手工程‛来抓，从建立战略规划、完善培训和激励机制等方面入手，全面提升班组长素质，激发企业‚细胞‛活力，不断提高基层管理水平，着力建设一支训练有素的职业化队伍。

在中海油服钻井事业部湛江作业公司管辖的各钻井平台中，有的员工当选为‚每周一星‛、‚安全之星‛，登上了荣誉墙，有的班组当选为‚金牌班组‛、‚星级班组‛，拿到了流动红旗。

这是他们近年来实施‚细胞工程‛带来的变化。自2010年以来，钻井事业部以激发活力、挖掘潜力为重点，开始在南海二号等平台推广实施以班组流动红旗评比管理机制为基本内涵的‚细胞工程‛，即建立平台班组考核管理措施，推动平台班组间广泛开展劳动竞赛，形成‚比、学、赶、帮、超‛的良好氛围。

钻井事业部湛江作业公司的‚细胞工程‛，只是中海油服基层班组建设一个缩影。中海油服人力资源部培训岗位经理徐凤阳告诉记者，2010年公司CEO兼总裁李勇亲自抓班组建设，重视程度前所未有，突出的一点就是出台了《基层班组能力建设及班组长素质提升培训三年规划》，建立了经营管理、专业技术、技能操作和国际化人才‚四支队伍‛的培训体系。

培养既懂生产又会管理的基层班组长，是促进‚细胞‛健康发展的关键。作业队伍战线长、人员分散、流动性大、工作条件艰苦，像大多数基层班组一样，中海油服船舶事业部塘沽作业公司滨海268船也面临这样的情况。

但是滨海268船并没有队伍涣散，人心不齐，相反他们创出连续7年安全生产无事故的记录。‚我们有个好带头人。‛这里的船员都这样说。

这个好带头人，就是36岁的滨海268船船长兼指导员闻学军，了解的人都知道，他在这船上已经工作了13年。2年水手，2年二副，4年大副，5年船长，船上作业的一切，他了如指掌。

在闻学军看来，当好基层班组长，比当经理轻松不了多少，‚既要懂管理，懂生产，还要会做思想工作‛。

在中海油服油田生产事业部辽东项目组锦州25-1S模块，70多名员工都以爱‚规矩‛为荣。一年多来，班组长薛新房带领该模块制定了详细的规章制度，细化了20个操作规程，并将每一项规章制度规程落实到岗位人员，打造爱‚规矩‛型班组。

在中海油服，像闻学军、薛新房这样的基层班组长还有很多。为了发挥基层班组长作用，中海油服强化班组长的培养，通过多种渠道严格选拔班组长。每年在公司、分公司、各事业部举办基层班组长培训班20余期，培训人数超过1000人次；充分发挥班组长的示范带动功能，有针对性地提升班组长的工作能力。

畅通交流渠道，做实思想政治工作，是凝聚‚细胞‛力量的根本途径。两年前，部分基层船队党组织思想政治工作还难以实现全面有效覆盖，因为去年指导员工作制度的推广实施，而全面好转。船舶事业部通过推行指导员谈话提醒制度，畅通交流员工沟通渠道，了解员工的思想动态，发现问题及时解决，有效增强了基层船队的凝聚力。

基层班组的凝聚力和战斗力如何保持？船舶事业部南海217船长兼指导员李天坚认为，如果职工思想上的小疙瘩、认识上的小误区不能及时消除，长期积

累，必然会形成大心结，铸成大错。

2010年仅在该事业部深圳作业公司船员中，就有20人积极向党组织递交入党申请书，7人经党组织考察吸收为入党积极分子，另外有4人在指导员的培养下经组织考察后发展为预备党员，作业多次受到甲方和社会表扬，比过去增长了近一倍。

关注小细节，解决小问题，做实做细思想政治工作。畅通交流渠道的做法，已经成为中海油服做好员工思想政治工作的有效途径。

推进职工素质工程建设，是激发‚细胞‛活力的有效载体。

辛凯是中海油服2009年职业（电工）技能大赛第一名获得者，入职4年来，从两年前首次捧得大奖，到现在26岁的辛凯已迅速成长为项目组的重要骨干和带队工程师。

在中海油服，像辛凯这样通过职业技能大赛人才选拔平台机制脱颖而出的青年还有很多，中国海油金牌司钻杨勇，如今已成为南海五号高级队长；中国海油金牌司钻、全国青年岗位能手青俊如今已成为COSLSEEKER平台钻井队长。

目前中海油服运作的‚公司、事业部、基地（平台）、班组‛四级竞技平台，已成为发现和选拔优秀人才的重要途径。

据了解，每年中海油服的各基层单位都会按照‚需要什么，缺什么，比什么‛的原则，开展技术比武、举行全员练兵活动。在2010年的固井工、化验工技能大赛上，600余名员工参赛，印尼、菲律宾的海外雇员首次参赛。仅在2010年，中海油服各基层单位先后举办钻井工、船舶水手等10余个工种的技能竞赛，近8000人参赛。

（文/特约记者 陈强）

【精细化管理参考模板】

报社登载稿件

中海油服油田化学事业部塘沽基地用大项目管理破解发展难题

在深入开展学习实践科学发展观活动中，面对日益增加的市场和作业量、日益突出的人才瓶颈以及员工成长成才难等问题，中海油服油田化学事业部塘沽基地紧紧围绕渤海油田大会战这一中心任务，找到了“大项目管理”这一破解问题的良方。

基地2009年工作会上，围绕应对渤海油田大发展，各部门、各项目组员工积极建言献策，商讨困扰基地发展的难题。大项目管理所包含的独特的思维模式、全新的工作思路，在会上备受关注。

大项目管理通过科学统筹和调配，显著提高高级技术人才的使用率，解决小项目管理在人才使用效率上的问题，优化繁琐的项目管理，还能解决基地所面临的人才瓶颈等难题。

与大项目管理相对应的是小项目组管理。小项目组一般由8~20人组成，设一名项目经理，采用项目经理负责制，配备2~4名中级工程师、4~8名助理工程师或操作人员以及3~6名实习人员。基地泥浆、固井两个作业公司分别有大大小小十多个项目组。

基地副经理王权玮认为，采取小项目管理，部分年轻人一直作业于同一个作业点，虽然满足了基地的一时之需，但换了一个新平台、新区块，往往只能望而却步。

一直以来，小项目组以其精干、侧重于现场，促进了基地的发展。随着作业量剧增，二线支持严重不足，高级技术人才急缺，人才瓶颈凸显。小项目组数量较

多，且各自单兵作战，管理起来更加困难。在这种情况下，大项目管理模式呼之欲出。

经过一周时间的酝酿，基地泥浆作业公司率先于4月初推出了大项目管理的实施方案、管理办法和具体细则。根据泥浆作业的实际特点，按照钻井作业类型、作业区块和地域划分，成立“三大战区”（三大项目组），一战区由探井、非渤字头生产井组成；二战区由调整井、渤字头生产井组成；三战区被亲切称为“海军陆战队”，主要负责有限公司天津分公司以外的陆地作业。

基地固井作业公司根据固井作业的非连续性，把作业点划分成辽东湾、渤海湾、蓬莱三大区块。辽东湾区块包括了绥中、锦州、旅大等作业点。渤海湾区块包括南堡、渤中、秦皇岛等区块。蓬莱区块包括蓬莱以及外部市场。

大项目组的模式让高级技术人才迅速流动起来。据基地固井作业公司经理熊敏介绍，固井作业公司共有40名高级技术人才，这显然满足不了近30个作业点同时作业的需要。

实施大项目管理后，40名高级技术人才被平均分配到三大区块，为各区块的作业保驾护航。固井作业具有非连续性特点，一个作业点干完活后，休息两天可以坐船去附近平台作业，从而让急缺的高级技术人才有效流动，人才使用率显著提高。原稿：

大项目管理模式破解发展难题

——油化塘沽基地成功运行大项目管理模式纪实

在学习实践科学发展观活动中，油化塘沽基地紧紧围绕三千万方大会战这一当前中心任务，面对日益增加的市场和作业量，日益突出人才瓶颈以及员工成长成才难等问题，注重解放思想，更新观念，实实在在解决突出问题和难题，且从大项目管理这一视角出发，一瞥他们的新思维，新举措。

解放思想，转变观念

3月24日，解放思想，转变观念，深入开展学习实践科学发展观活动为主题的基地09年工作会召开了，与往年不同的是，这次工作会被开成了讨论会，会上围绕应对三千万方大会战，各部门、各项目积极建言献策，商讨困扰基地发展的新老问题。

而这其中，大项目管理以其独特的思维模式、全新的工作思路，成为会上提到最多，最为关注的议题。按照初步的思路和设想，新的大项目管理将以其科学的统筹和调配，显著提高高级技术人才的使用率，既能解决小项目在人才使用效率上的问题，又能优化繁琐的项目管理，还能解决基地所面临的人才瓶颈等难题。基地领导班子给出了这样的评价和指示：大项目管理，思路清晰、设想很好、措施得当，应当抓紧完善，赶快实施，大项目管理迅速提到了09年基地工作的日程上。

说到大项目管理，就不得不提到原本存在于基地泥浆、固井两大作业公司内部的小项目组管理。小项目组也称作为班组，一般由8-20人组成，设一名项目经理，采用项目经理负责制，配备2-4名中级工程师，4-8名助理工程师或操作人员，以及3-6名实习人员。塘沽基地固井、泥浆两作业公司分别拥有大大小小得项目组10多个，每个项目组均一一和甲方对应，他的设立初衷是为了便于小区块作业管理，便于人员培训以及与甲方的及时沟通交流。一直以来，小项目组以它精干、对应、侧重于现场，促进了基地的发展。

然而三千万方大会战，带来了作业量剧增，二线支持严重不足，高级技术人才的急缺，人才瓶颈的凸显等问题，小项目组数量较多，各项组各自独立作战，管理起来更加困难，局限性凸显，难题得不到解决，势必阻碍着基地的发展，会战在即，万事俱备，大项目管理模式呼之欲出。

‚三大战区会战三千万方‛

经过一周时间的酝酿，泥浆作业公司率先提出了‚‘三大战区’会战‘三千万方’的口号‛，并于4月初推出了大项目管理的实施方案、管理办法和具体细则，新成立的三大战区（三大项目组），根据泥浆作业的实际特点，按照钻井的作业类型，作业区块和地域划分，一战区由探井，非渤字头生产井组成；二战区由调整井，渤字头生产井组成；三战区被亲切的称为‚海军陆战队‛主要负责有限天津分公司以外的陆地作业。

固井作业公司根据固井作业的非连续性，按照地域特色鲜明的划分了辽东湾、渤海湾、蓬莱三大区块，辽东湾包括了绥中、锦州、旅大等作业点；渤海湾包括南堡、渤中、秦皇岛等区块；蓬莱包括蓬莱以及外部市场。

‚让高级技术人才有效的流动起来！‛

让高级技术人才有效的流动起来！是解燃眉之急的有效手段。固井作业公司经理熊敏介绍说：‚固井作业公司共有5年以上工作经验的工程师5人，3-5年工作经验工程师7人，12名经验丰富的工程技术人才，加上操作系列三年以上的主操副操28人，共计40人高级技术人才，这显然满足不了大会战近30个作业点同时作业的需要‛。

小项目管理时，各项目组各自为营，独立作战，不利于内部高级技术人才的流通，大项目划分后，40名高级技术人才被平均分配到三大区块，为各区块的作业保驾护航，而且固井作业具有鲜明的非连续性的，一个作业点干完活后，休息两天还可以坐船去附近平台作业，从而实现急缺的高级技术人才有效流动，人才使用率显著提高！。

有利于年轻人的健康成长和全面发展

大项目管理的流动不光是体现在高级技术人才上，其一大突出特点就是增加组内人员的流动性。据了解每个大项目组由30-40人组成，负责8-10个平台的作业，而项目经理最重要的一项工作就是确保人员的科学调配和统筹安排，真正实现项目组内人员作业的全流动。

基地副经理王权玮进一步指出：‚小项目管理时，年轻人接触的作业点少、区块单

一、作业面窄，部分年轻人一直作业于同一个作业点，非常熟悉，缩短了独立带队的时间，满足了基地的一时之需，但长远来看，这种独立带队只是相对的，换了一个新平台、新区块，新的环境作业，由于不熟悉，想带队干活，往往只能望而却步！这不利于基地的长远发展，也不利于年轻人的健康成长和全面发展，同时也违背科学发展观的要求‛。

写完稿子，就在下班回去的时候，四楼泥浆作业公司第三战区——‚海军陆战队‛项目组第一轮作业动员大会还在进行着，看到这正如火如荼进行着的大项目管理，我们没有理由不相信，他们会飞的更高，走的更远。

文/油田化学事业部塘沽基地 陈强