11年自考【管理心理学】笔记_管理心理学自考笔记
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管理心理学 作者ayu134
管理心理学 作者ayu1342、管理心理学的产生与发展：在20世纪50年代产生于美国，黎维特，1958
年《管理心理学》
1980，中国心理学会工业心理专业委员会（中国工业心
理学：工程心理学、管理心理学）
3、管理心理在美国的发展迅速：①研究机构不断扩大，专业研究人生迅速
增加；
②研究的课题日益广发、深入；
③在研究方法上有很大的发展；
④研究方向逐渐趋于综合化；
⑤管理心理学对管理理论和实践作出了
重要贡献；
⑥管理心理学家对美国的社会福利也作
出了重要贡献。
4、管理心理学在中国的发展：①建立了学术组织与教学的研究机构
②翻译和编写了一批管理心理学著作
③各管理院校多数开设了其课程，并为企业
管理人员举办了各种讲习班
④培养出了一批专业人员
⑤开战了多方面的研究工作
三、管理心理学的研究原则与方法
1、管理心理学的原则：A客观性原则；B联系性原则；C发展性原则
2、管理心理学的方法：A观察法：特点：①观察在自然条件下进行的；②
是有目的、有计划、有系统进行。
管理心理学 作者ayu134 按情境分：①自然观察②控制观察。是否参
与分：①参与观察②非参与观察
B实验法：分：①实验室实验；②现场实验（霍桑
实验）
优点：研究者主动地位，可以控制无关变量，反复观察
C调查法：分：①访谈法；②问卷法（是非法，选择法，等级排列法）
D测验法 E个案法
四、学习管理心理学的意义：A有助于管理者树立以“人”为中心的管理
理念
B有助于物质奖励与精神奖励的统一 C有助于提高劳动生产率 D有助于加强政治思想工作
管理心理学 作者ayu134 B传统管理理论：巴贝奇：发展了斯密的劳动分工学说
艾末生：管理效率十二原则 C科学管理理论：特点：以科学技术作为建立管理理论的依据
泰罗：工作定额与标准化原理，《科学管理原理》
法约尔：《工业管理与一般管理》经营活动六
职能、管理活动五职能、十四原则
韦伯：《社会组织与经济组织理论》
厄威克：得出适用于一切组织的八项原则
古利克：管理七职能论
2、行为科学理论：A人际关系理论：梅奥
B行为科学理论：1人类需要理论：①马斯洛，需要层次理论。
②赫茨伯格，双因素理论。③弗鲁姆，期望理论
2人性管理理论：①麦格雷戈，“X理论—Y
理论”《企业中的人性方面》
③阿吉里斯，不成熟—成熟理论
3群体动力理论：勒温“团体力学理论”
4领导行为理论：坦南鲍姆、施米特为代表的“领导连续统一体理
管理心理学 作者ayu134
论”利克特为代表的“支持关系理论”
布莱克、穆顿为代表的“管理方格法”。
3、现代管理理论：A社会系统学派：巴纳德的系统三要素：协作的意愿，共同的目标，信息的联系。
B决策理论学派 C系统管理学派
D经验主义学派：德鲁克、戴尔 E权变理论学派 F管理科学学派：伯法
二、心理学基础知识（是一门研究的心理现象及其规律的科学。）
1、心理过程：A认识过程：①感性认识：如感觉，知觉
②理性认识
B情感过程：定义：是人们对客观事物的一种态度的体验，是对事物好恶的一种倾向。
分类：基本表现形态分为：激情、心境、热情。（情感产生的原因：客观现实）
社会性内容分：道德感、理智感、美感。
C意志过程：定义：指人自觉地确定目的并支配其行动以实现预定目的的心理过程
特征：1自觉地确立目的，2自觉的能动性，3对行
为的调节作用，管理心理学 作者ayu134
4对心理的调节作用，5具有坚持的作用。
2、个性心理：A个性倾向性：需要，动机，理想等 B个性心理性：能力，气质，性格
三、人性假设理论
经济人假设： X理论 泰罗是典型代表 社会人假设：梅奥
自我实现人假设：马斯洛 Y理论
复杂人假设：超Y理论 20世纪60年代末
三章：个性与管理
一、个性一般概述：
1、个性概念及特征：（1）定义：一个人整个的、本质的比较稳定的意识倾
向与心理特征的总和（2）特征：A独特性B整体性C_稳定性D_倾向性
2、个性形成及影响：（1）个性形成过程：A婴幼儿期B学生时期C社会时期
（2）影响因素：A先天遗传因素B家庭因素C文化传统因素D阶级和阶层因素
3、个性物质论：（1）特质论：阿尔波特：个性是由特性组合而成，特性是可以测量的。
艾森克：个性两个独立向度即情绪稳定—神经过敏，内向—外向。
卡特尔：个性的基本单元是特质。
管理心理学 作者ayu134（2）社会学习理论：米勒，达乐等，强调环境、情况对个人行为的性格起决定作用。
（3）心理分析学派：弗洛伊德：人的个性是个整体包括本我，自我和超我。
荣格：个性发展取决于个人为达到自我实现的内在潜力所引导。
阿德勒：优胜意识是人行为的内在动力。
（4）个性类型论：荣格：内向及外向。后来进一步发展敏感、感情、考虑、想像型。
麦迪：四种个性结构
二、气质
1、气质定义与类型（1）气质定义：是个人与神经过程的特性相联系的行为特征
（2）气质类型：①多血质；②胆汁质；③粘液质；④抑郁质。
2、气质在管理中应用：（1）气质地位：A：气质类型本身无好坏的区别
B：气质不能决定一个人的成就高低
C：气质对工作性质和效率以及人际交往方式
和教育方式具有一定的影响作用。
（2）气质应用：A：在安排特殊工作的人员时，必须注意气质要求的绝对性
管理心理学 作者ayu134
B：在一般的工作安排和人员优化组合时，必须注意气质要求的互补性。
C：在进行人员培训时，既要注意气质的顺应性，也要注意气质的发展性。
三、性格
1、性格定义：是一个人比较稳定的对现实的态度和习惯化了的行为方式。
2、性格特征结构：（1）态度特征；（2）意志特征；（3）情绪特征；（4）理智特征。
3、性格类型：是指在一类人身上所共有的性格特征的独特组合。
1）心理机能分：①理智型，②情绪型，③意志型。2）心理活动倾向分：内向与外向。3）独立性程度分：顺从与独立。
4）妮蒂雅的四种气质分：活泼型，力量型，完美型，和平型。
4、性格在管理中应用：（1）要重视管理者自身性格的锻炼（2）要重视对组织成员性格的了解和把握
（3）要重视领导班子及其组织成员的性格互补结构（4）要重视创造一个有利于培养良好性格的环境
四、能力
1、能力定义：指个人完成某种活动所必备的心理特征（或是个人完成一定活动的本领）
2、能力形成与发展的制约因素：素质，教育，勤奋，兴趣和社会实践。
3、能力结构：（1）基本能力与综合能力；（2）再造能力与创造能力；（3）认识能力与实践能力。
管理心理学 作者ayu1344、能力差异：（1）类型差异；（2）水平差异；（3）能力发展的早晚差异。
5、能力应用：（1）在安排工作时，注意对组织成员的能力进行全面了解，做到人尽其才
（2）在招聘人员时，注意职业对能力要求的阈限性，避免要求过高或过低
（3）在优化组合时，注意能力类型差异的互补性，以发挥团体的协作作用
（4）在人员培训时，注意处理好基本能力和综合能力的关系，以提高培训结果
四章：知觉与个体行为
一、知觉
1、知觉定义与过程：（1）定义：是人脑对当前客观事物的整体反映
（2）知觉与感觉关系：知觉在感觉基础上产生的。两个都是感性认识。
知觉与思维关系：知觉是具体，直接的；思维是间接，抽象的。
（3）知觉过程：①观察；②选择；③组织；④解释；⑤反应。
2、知觉选择性的影响因素：（1）客观因素：A知觉对象本身的特征；B对象和背景的差别；
C对象的组合：接近原则，相似原则，闭锁原则，连续原则
（2）主观因素： A需要和动机；B兴趣和爱好；C个性
管理心理学 作者ayu134 特征；D过去经验；E知识结构。
二、社会知觉
1、社会知觉定义：对人的知觉也可称为社会知觉。（美、布鲁纳提出）
2、社会知觉分类：(1)对个人知觉；(2)人际知觉；(3)角色知觉。
3、社会知觉效应：(1)
管理心理学 作者ayu134 内在的稳定因素（能力）归因，克服总是认为自己能力低的归因偏差，以提高他们的信心。
四、自我知觉，自我意识和自我管理
1、自我知觉定义：是批一个人通过对自己行为的观察而对自己心理状态的认识。
2、自我意识（1）定义：指个体对自己存在的一切的认识，包括认识自己的生理状况、心理特征及自己与他人的关系。
（2）构成：物质自我，社会自我和精神自我（核心）。
3、自我管理（1）定义：个体对自己的思想、心理和行为的调节、控制或约束。
（2）构成：自我思想管理（首要内容），自我心理管理和自我行为管理
（3）自我意识对自我管理意义：为自我管理提供依据，决定了自我管理方向，使自我管理获得了一致性。
五章：价值观与态度
一、价值观
1、价值观定义：是个人关于事物、行为的意义、重要性的总评价和总看法。
2、价值观分类：(1)阿尔波特：6类：①理论的，②经济的，③惟美的，④社会的，⑤政治的，⑥宗教的。
(2)格雷夫斯：7层类：反应型，宗法型，自我中心型，坚持己见型，玩弄权术型，社交中心型，存在主义型。
3、价值观作用：①动力作用，②标准作用（核心与实质），③调节作用，管理心理学 作者ayu134 ④定向作用。
二、态度
1定义：是主体对某种特定对象进行认识、评价并作出价值判断所形成的心理倾向。
2构成：①认知要素（基础），②评价要素和情感要素（核心），③意向要素（最终表现形式）。
3特性：①对象性，②社会性，③个体性，④内稳性，⑤稳定性，⑥系统性。
4作用：(1)态度对人们的判断和选择的影响；(2)态度对学习态度的影响；
(3)工作效率不是绝对正相关关系；(4)态度对人的忍耐力和相容程度的影响。
三、态度改变理论：
1、影响因素：(1)社会环境：(2)团体因素：(3)态度系统特征：(4)个体人格因素：
2、态度改变理论：(1)参与改变理论——勒温，分为：主动型、被动型
(2)认知失调理论——弗斯丁格，1957。（以下AB两项均为此理论的详细说明。）
A、失调取决于两因素：①认知对于个人的重要性；
②失调认知的数目与协调认知数目的相对比例。公式略
B、消除认知失调方法： a、在认知失调的两个因素中，选择改变其中一个，使失调趋于协调
b、增加新的认识因素，以加强协调关系的认知
管理心理学 作者ayu134 系统
c、强调某一认知因素的重要性。
(3)三阶段理论——凯尔曼：服从，同化，内化。(4)学习理论——A弗鲁姆的经典条件反射理论。B英斯科的操作条件反射理论
C社会学习理论——观察，模仿
(5)沟通改变态度理论——沟通者，对象，过程等。
六章：需要、动机、激励
一、需要、动机与激励
1、需要：(1)定义：是人缺乏某种必需的东西时，在内在心理上产生的一种具有紧张感的主观状态
(2)分类：A起源分：天然性需要、社会性需要； B对象分：物质需要、精神需要； C内容分：合理需要、不合理需要；
2动机：(1)定义：直接推动个体活动以达到一定目的的内在动力和主观原因，是个体活动的引发和维持的心理状态。
(2)分类：A程度差异分：兴趣，意图，愿望等； B信度差异分：真实动机、伪动机
3激励：(1)定义：是激发人的动机，调动人的工作积极性的问题。
(2)分类：A内容型激励理论：①马斯洛，需要层次理论，②赫茨伯格，双因素理论，③麦克利兰，成就理论； B过程型激励理论：①弗洛姆，期望理论，②洛克，目
管理心理学 作者ayu134 标理论，③斯金纳，强化理论
C状态型激励理论：①亚当斯，公平理论；挫折理论；
二、内容型激励理论：
1马斯洛的需要层次理论：1943年提出，最为著名的一种激励理论
(1)内容：需要是有层次的„„，需要五个层次是逐级上升的，需要是有主导的；
(2)评价：贡献A对人类基本需要的层次等级结构的揭示
B对人类基本需要从低级到高级发展过程的揭示 C对人类基本需要优势需要及其转移性规律的揭示
2赫茨伯格，双因素理论：
(1)内容：A满意因素（激励因素）：成就，赞赏，工作本身，责任，进步等；
不满意因素（保健因素）：工资，工作条件，人际关系等
B激励因素缺乏：导致员工没有满意，保健因素缺乏：导致员工不满意；
激励因素增强：使员工达到满意，保健因素增强：使员工没有不满意；
(2)评价：贡献：A工作丰富化；B工作扩大化；C弹性工时。
3麦克利兰的成就理论：20世纪70年代提出
(1)内容：人的需要有三种：成就的需要；社会交往需要；权力需要，三种需要因人而异，通过 培训
管理心理学 作者ayu134 等手段可以使人的成就需要得到增强；
三、过程型激励理论：
1期望理论 弗洛姆 1964年提出
(1)公式：激励程度=期望值*效价
(2)模式：努力与成绩关系；成绩与奖励关系；奖励与满足个人需要关系；
(3)贡献：A推进了对组织中个人行为和动机作更深刻、更全面的理解
B为人类行为的描述提供了新的有力工具。
2目标理论 洛克 20世纪60年代提出
(1)合适目标内容：目标的具体性，目标的难易性和目标的可接受性；
(2)合适目标设置：A目标具体性与难易性对工作效率的影响
B目标难易性与能力的关系 C目标可接受性对工作绩效的影响
3强化理论 斯金纳 美国
(1)强化类型：①积极强化，②消极强化，③惩罚，④消退；(2)强化程序：A连续强化
B间断强化；a按强化比例变化分：①固定比例强化；②可变比率强化
b按时间间隔是否固定分：①固定间隔强化；②可变间隔强化
(3)强化原则：A奖励与惩罚结合原则；B以奖为主，以罚为辅；
管理心理学 作者ayu134 C 及时强化；D奖人所需。
四、状态型激励理论；
1公平理论 亚当斯 1967年提出
(1)消除不公平感方法：A通过自我解释达到自我安慰；B改变比较对象或另选比较方式；
C采取行动改变他人的收支状况；D采取行动改变自己的收支状况；
E放弃工作，重寻新的分配关系。
(2)实践意义：A在不公平感产生的原因上，应处理好公平分配与正确判断的关系
B在解决不公平感的方式上，应处理好制度改革与观念改变的关系
C在利益分配的比较方式上，应处理好比较范围与比较标准的关系。2挫折理论
(1)挫折：是个人从事有目的的活动时，由于遇到障碍和干扰，其需要不能得到满足时的一种消极的情绪状态。
(2)产生挫折原因：A外部原因：①自然条件、②社会条件
B内部原因：①个体生理、②个体心理原因
(3)挫折反映个体差异：A 个体的抱负水平；B个体的忍受力；C个体对挫折的经验
(4)挫折行为表现：A攻击行为：多拉德的直接攻击与间接攻击
B退化性行为：盲目的轻信，固执和逆反
管理心理学 作者ayu134
C妥协性行为：自我安慰，自我整饰和成因推诿
D积极性行为：升华，补偿和改变
(5)应对挫折方法：A 正确对待挫折；B改变情境；C适当的精神发泄。
七章：群体概述
一、群体一般概述：
1、群体定义：群体不是个体的简单集合，而是二人或二人以上，为了达到共同的特定目标，彼此相互依赖和相互作用的一个整体。
2、群体特征：(1)各成员之间相互依附，在心理上彼此意识到对方的存在(2)各成员之间在行为上有共同的规范，彼此相互影响(3)各成员具有群体意识
(4)各成员的心理与行为，以实现某种共同的目标为宗旨
3、群体构成要素：霍曼斯的三要素论：①活动，②相互作用；③感情，④规范（后来才添加
管理心理学 作者ayu134 4规范性分：①正式群体；②非正式群体
非正式群体分类：A塞利士，其与组织关系分：①冷淡型，②乖僻型，③策略型，④保守型
B道尔顿，其成员间关系分：a垂直型：共栖型与寄生型
b平行型：防卫型与进取型
c随意型：
C里维斯，成员纽带分：①友谊型，②嗜好型，③工作型，④自卫型，⑤互利型。
D性质分：①积极型，②中间型，③消极型，④破坏型。
三、群体的形成1正式群体形成：为了实现组织赋予的任务而建立的。
2非正式群体形成：(1)心理因素（首要因素）A价值观念一致；B兴趣爱好一致；C性格、脾气相近与互补
（2）环境因素：A工作与生活方式；B共同的利害关系；
C亲缘关系、地缘关系及历史关系的影响
四、群体功能
1正式群体功能：①完成组织任务；②满足其成员的心理需求；③协调人际关系；④影响和改变个人的观念与行为
2高效率群体特征：(1)成员之间具有良好的沟通联系
(2)成员之间有高度的影响力和交互作用。在群体内部易于调整彼此之间的关系
管理心理学 作者ayu134(3)共同参与制定政策
(4)群体成员的工作积极性较高，乐于接受组织的目标，并且出色完成任务
(5)群体的成员保持良好的精神状态，充满了自信心和自尊心
(6)群体的成员办事认真，快捷
3非正式群体功能(1)对组织发展的主要功能：A促进功能；B阻碍功能
(2)对成员的主要功能：①满足其成员心理上和感情上的需求；②对其成员起着改造作用
③对其成员起着控制作用；④对其成员的激励作用。
4管理中对非正式群体管理：(1)正确认识非正式群体
(2)利用非正式群体的积极因素：如感情，信息沟通等
(3)做好转化工作，限制非正式群体的消极因素：如核心人物转化等
八章：群体动力
一、群体规范与压力
1、规范定义：包括群体中的规章制度，还包括人们心理活动的一切参照原则
2、群体规范分类：(1)正式规范与非正式规范；(2)社会认可的规范与反社会规范。
管理心理学 作者ayu1343、群体规范作用：(1)维持和巩固群体作用；(2)树立评价标准作用；(3)群体动力作用；(4)行为导向的作用。
4、群体规范形成原因：①谢里夫的试验表明“模仿”；
②皮尔尼克“规范分析法”：a明确规范内容；b制定规范
剖面图，将规范进行分类；c进行改革。
5、从众与顺从（两者差异主要在于内心是否自愿）：
(1)从众定义：个体在群体的压力下，不仅在行为上与其他人保持一致，而且在信仰上也改变原来的观点，放弃原有的意见之现象。
(2)顺从定义：指个体在群体的压力下，只在表面上表现出与群体其他人保持一致的行为，但内心却仍然坚持个人意见的现象。
6、从众行为产生原因：①出于知觉的歪曲，②出于判断的歪曲，③出于行为的歪曲。
7、从众行为表现：①心服口服（从众），②口服心不服（顺从），③心服口不服，④口心都不服。
8、影响从众行为因素：(1)群体因素：群体的性质，成员，气氛，凝聚力和一致性。
(2)个体特征：智力水平，情绪的稳定性，自我映像，个性特征，态度，生活阅历等
（3）问题性质：问题难易程度等。
9、群体压力：(1)定义：指当一个人在群体中与多数人的意见或行为不一致时，所感受到的心理压力
（2）莱维特实验表明群体压力产生过程：①合理辩论阶段—
管理心理学 作者ayu134 —②劝解说服阶段
——③攻击阶段——④心理上隔离阶段
10、不从众表现：①反从众；②独立；③集体主义自决。
11、群体压力与管理对策：(1)在管理工作中，要善于利用沿着正确方向发展的群体压力
(2)要善于分析“不从众”者的情况，对出于“集体主
义自决”的不从众者，不但不能对其施加压力，而且要给予支持
(3)应该尽量避免用压制的方式对待群众中的不同意
见，特别是要注意保护和支持群众的独创精神。
12、从众行为与管理对策：(1)要充分利用从众行为的积极作用
(2)要警惕和防止从众心理，从众行为的消极作用。
(3)领导者在作决策时，要防止在“表现一致”的情况下，匆忙地作出决策
(4)重视并善于倾听不同的及反面的意见
二、群体凝聚力：（也称“群体内聚力”）
1群体凝聚力定义：指群体对其成员的吸引力，以及群体成员之间的相互吸引力
2群体对成员有吸引力的原因：(1)群体中成员与成员之间的吸引力；(2)群体活动对所属成员的吸引力；
(3)群体对满足成员个人需求的吸引力。
管理心理学 作者ayu134 3影响群体凝聚力的因素：①群体的目标结构；②群体规范的作用（对凝
聚力起决定性作用）
③群体的领导方式（民主式的凝聚力强）；④成员的个性特征
⑤群体与外部的关系；⑥群体地位；⑦群体规模大小；⑧信息沟通状况
⑨奖励方式；⑩成员的身心健康。
4群体凝聚力与生产效率关系：沙赫特，制作棋盘实验和罗宾斯实验表明：
群体凝聚力强并不一定有利于生产效率提高。只有在群体目标与组织目标一致时，增强凝聚力才有利于提高生产效率。
5多伊奇的群体凝聚力测定：群体凝聚力=成员间相互选择数目/群体中可能相互选择的总数目
三、群体冲突：
1冲突：两种目标责任制的互不相容和互相排斥激化的表现。
2冲突性质：取决于冲突类型(1)建设性冲突：其特点A双方对实现共同的目标都十分关心
B彼此乐意了解对方的观点、意见
C大家以争论问题为中心
D互相交换情况不断增加
管理心理学 作者ayu134
(2)对抗性冲突：其特点：A双方对赢得自己观点的胜利都十分关心
B不愿听取对方的观点、意见
C由问题的争论，转为人身攻击
D互相交换情况不断减少，以致完全停止
3冲突过程(1)潜在的对立或不一致：其原因是沟通，结构和个人因素
(2)认知和个性化
(3)行为意向，根据合作程度和肯定程度分：①竞争，②协作，③回避，④迁就，⑤折衷。
(4)行为
（5）结果：包括功能正常的结果和功能失调的结果
4激发功能正常的冲突：共同点是奖励持有异议者而惩罚冲突的回避者。5处理冲突策略：(1)组织内冲突类型：A职工、权力、大小都相同的群体之间的冲突
B权力、地位不同的群体之间的冲突
C附属群体对抗大群体的冲突
(2)解决冲突方法： A交涉与谈判；B
管理心理学 作者ayu134 群体与群体间的沟通联系。
B具体方法：①设立共同的竞争对象②订立超级目标；
③尽量提供各群体互相往来的机会④尽量避免形成胜负的局面
⑤强调整体效率⑥加强思想教育 九章：群体的沟通
一、群体沟通概述
1信息沟通定义：在管理中发生的，两个或两个以上的人或群体，通过一定的联络渠道，传递和交换自己的意见、观点、思想、情感与愿望，从而达到相互了解，相互认知的过程。
2沟通过程：①信息源；②编码；③信息；④通道；⑤解码；⑥接受者；⑦反馈；
3人与人之间沟通的特殊性：(1)主要是通过语言来进行的(2)不仅限于信息的交流，而且包括情感、思想、态度、观点等的交流
(3)在沟通过程中，交流动机、目的、态度等心理因素有着重要的意义
(4)在沟通过程中，会出现特殊的沟通障碍
4信息沟通的重要性：①信息沟通是决策的基础；②信息沟通是实施科学
管理的基础；
③良好的沟通是改善人际关系的一个重要保证。
二、沟通的种类：
1种类(1)目的分：①工具式沟通；②满足需要的沟通；
管理心理学 作者ayu134(2)组织层次分：①个人与个人沟通；②个人与团体沟通；③团体与团体沟通；
(3)组织系统分：①正式沟通；②非正式沟通
(4)信息流动方向分：①下行沟通；②上行沟通；③平等沟通；(5)沟通者有无地位转移分：①单向沟通；②双向沟通；(6)是否经中间环节分：①直接沟通；②间接沟通；(7)语言沟通形式分：①口头沟通；②书面沟通；(8)是否使用语言分：①语言沟通；②非语言沟通；
2沟通通道选择：从通道丰富性角度上看：面对面交谈（强）；广告,公告等(弱)沟通渠道丰富表现在：①同一时间处理多种线索；②促进快速反馈；③直接亲身的接触。
三、沟通的障碍及其改善: 1沟通障碍:(1)语义上的障碍；(2)知识经验水平的限制；(3)知觉的选择性障碍；
(4)心理因素引起的障碍；(5)组织结构层次的影响；(6)信息过量的影响
2改善沟通的办法:(1)重视双向沟通；(2)重视面对面的沟通；(3)重视利用附加信息的沟通
(4)正确使用语言文字。
3沟通十诫:①沟通前先澄清概念；②检查沟通的真正目的；③考虑沟通时的一切环境情况；
④计划沟通内容时，应尽可能取得他人的意见；⑤沟通时应注意内
管理心理学 作者ayu134 容，同时也应注意事项；
⑥尽可能传送有利的信息；⑦应有必要的反馈跟踪与催促； ⑧沟通时不仅要着眼于现在，还应着眼于未来；⑨应该言行一致；⑩应该成为一个“好听众”。
十章：群体中的人际关系
一、概述
1人际关系：是一群相互认同，情感相互包容，行为相互近似的人与人之间联结而成的关系
2人际关系的性质：①社会性（首要和根本特性）；②情感性；③复杂性； 3人际关系类型：(1)性质分：①自然性人际关系（血缘、地缘和业缘关系）
②社会性人际关系（政治、经济的）
(2)形式分：①合作型人际关系（社会主义基本的人际关系）
②竞争型人际关系
(3)效果分：①良好的人际关系（和谐，融洽）
②不好的人际关系（矛盾，猜忌）
(4)公私分：①公务关系
②私人关系
(5)组织形式分：①正式群体中的人际关系
②非正式群体中的人际关系
4群体人际关系分析：莫雷诺：吸引、排斥和不关心三种；
贝尔斯（1950）互相影响分析图。成员分：工作任务的行为和相互关系的行为2种
管理心理学 作者ayu134 5人际关系作用：(1)对团结影响；(2)对工作效率影响；
(3)对社会主义精神文明建设的影响（特点平等，团结，根本利益一致）
(4)对人体心理健康影响；(5)对人的行为的影响
6影响人际关系的因素：(1)相似性和一致性（伯恩实验）；(2)距离的远近
(3)交往的频率(正比例关系)；(4)性格和气质(5)主观印象（管理心理学 作者ayu134
(2)行为测量法：霍曼斯创立
(3)参照测量法：测量人际交往动机的方法。苏联的彼得罗夫斯基提出。
(4)动机测量法：(5)层次测量法：(6)相关测量法：(7)历史测量法：
四、改善人际关系的方法：①感情投资法：霍桑实验
②心理吸引法： ③深层了解法： ④中和互补法： ⑤求同存异法： ⑥排难解纷法： 十一章：领导心理与行为
一、领导概述
1领导：是对群体或个体施加心理影响，使之努力实现组织目标并与环境保持一致的过程，施加心理影响的人是领导者。(本质是一种影响力，一种人与人的关系)2领导的功能：(1)正式领导者：①制订和执行组织的计划、政策和方针；
②提供情报知道与技巧；
③授权下级分担任务；④对职工实行奖惩；⑤代表组织对外交涉；
⑥控制组织内部关系，沟通组织内上下的意见；
管理心理学 作者ayu134(2)非正式领导：①协助职工解决私人问题；②倾听职工的意见，安慰职工的情绪；
③协调与仲裁职工间的关系；④提供各种资料情报；
⑤替职工承担某些责任；⑥引导职工的思想、信仰及对价值的判断；
3领导者的素质：(1)品质素质：政治上坚强；工作要勤奋；品德要高尚；
(2)知识素质：相关的学科知识，领导的基本理论和实务知识
(3)能力素质：①组织能力；②社交能力；③决策能力；④创
新能力；
⑤用人能力（广纳贤士，用人所长，任人唯贤）(4)心理素质：完善的人格；善于转换角色；外松内紧的防卫心理；富有使命感和同情心。
4领导者素质培养：①吸取新知识；②重视理性；③强调成效；④开发意识。
5领导者选拔与培训方法：①评鉴考核法；②情景模拟法(公文处理，无领
导小组讨论，角色扮演和即席发言)；③实绩考核法(撰写述职报告，相关下级和同级进行民主评议，专家评议，重点访谈)；④案例分析法；⑤工作轮换法；⑥座谈访问法；⑦敏感性训练；⑧成就需要法；⑨交往风格类型鉴定法(好事型，控制型，分析型和支持型)。
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二、领导有效性理论及应用
1领导有效性的品质理论：(1)传统品质理论：认为领导的品质生有就有的，可以采用心理测验的方法来测验。其理论缺点是过分强调领导者天生品质的特征，忽视了教育、环境因素的作用。
(2)现代品质理论：爱德温•吉色利的语义差别量表法(分为能力，个性品质和激励)2领导有效性的行为理论：(1)领导四分图理论：A：美国俄亥俄州立大学
首创，把领导行为分为“关心人”与“抓工作组织”两类；
B：四种组合：①高“关心人”高“抓工
作组织”②低“关心人”高“抓工作组织”③高“关心人”低“抓工作组织”④你“关心人”低“抓工作组织”。
(2)管理方格理论：A：布雷克和莫顿提出，认为最有效的领导者应该是即关心工作又关心人的人。
B：类型①任务型管理(9.1)，关心生产
不关心人
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②乡村俱乐部型管理(1.9)，关心人不
关心生产，在高度竞争性企业内，很少可能出现。
③贫乏型管理(1.1)，什么都不关心，生产效率最低。④中间道路型管理(5.5)
⑤团队式型的管理(9.9)，最佳管理方式。
(3)PM理论：A：日本 三隅二不二 提出。B：PM(效率
最高)，p、M、pm(效率最低)。P是执行任务为主，M是以维持群体关系为主。
3领导有效性的情景理论：该理论认为有效领导取决于领导者，被领导者
和环境。目前在西方占统治地位的领导理论。(1)领导的“连续带”模式：由坦宁鲍姆和施密特于1958年提出。
(2)领导—参与模型：由佛隆和耶顿提出。该理论有效的领导应根据不同的情况，让职工不同程度参与决策。
(3)通路—目标模型：又名目标导向模型。由豪斯提出。
当员工对工作任务模糊不清时要“高工作领导”，反之，要“高关系”的领导。
(4)生命周期理论：A：由卡门提出。领导行为要与被领
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导成熟度相适应。成熟度指心理的成熟度。
B：①命令式领导：员工不成熟，高
工作、低关系
②说服式领导：员工初步成熟，高工作，高关系
③参与式领导：员工比较成熟，低工作，高关系
④授权式领导：员工成熟，低工作，低关系
(5)领导风格抉择模式：取决于①工作性质；②职工的成熟度；③传统的领导方式；④上级的领导风格；⑤领导者本人的个性。
(6)弗德勒模型：领导效果好坏取决于三个条件①领导
者与被领导者关系；②任务结构；③职位的权力；
三、领导决策
1决策定义：作出决定，是人们在改造世界的过程中，寻求并实现某种最优化预定目标的活动。现代领导决策必须从经验性决策向科学性决策转变。
2决策科学发展的原因：(1)知识经济的综合性。(2)现代大科学的复杂性。
管理心理学 作者ayu134(3)社会活动的多样性。
(4)市场经济的竞争性。
3影响领导决策的客观因素：(1)客观对象的特点和规律；(2)情报资料的收集；(3)社会发展的需要；
(4)国家政策和法律规范。
4领导决策的三种典型方式：(1)集权式领导决策：优势是决断迅速，执行
较快，效率较高。靠“指令”指挥，强调规章制度的约束力。
(2)参与式的领导决策：优点是集思广益，缺点是周期
长。靠“指导”行事，激励员工积极性。
(3)放权式的领导决策：优点能充分发挥员工聪明才
智。领导放手让下级指挥。在监控上主要在于职工的自觉性。
十二章：组织结构与设计
一、组织概念
1组织：是一个有共同目标和一定边界的社会实体和活动过程及活动系统 2组织变量：(1)结构变量：规范化、专业化、标准化、权力体系、复杂性、集权化、职业化、人员结构等。
(2)因果变量：规模、环境、技术和目标
二、组织目标与结构
管理心理学 作者ayu134 1组织目标设置注意点：①目标与需要和动机结合；②目标与参与；③善于引导；
2目标管理：德鲁克于1954提出，被认为是管理中的管理。
(1)目标管理特点：①系统观念应用；②参与管理应用；③授权
管理应用；④整体观念应用；⑤自评观念应用；
(2)目标管理完善(莱文森提出)：①建立真诚关系；②集体评价办法；③共同完成目标；
3组织分类：(1)按目标分：①互益组织；②工商组织；③服务组织；④公益组织；
(2)按是否正式分：①正式组织；②非正式组织（也被称为心理—社会系统）
(3)按个人与组织关系分：①从权力和权威看，分功利性的，规范性的，强制性的。
②从个人参加活动看：分疏远的，精打细算的，道义上的。
4组织结构类型：(1)直线式的组织结构：这是最早的组织结构。
①优点：机构简单；统一指挥；职责明确；结构稳定； ②缺点：结构呆板；不易调动下级积极性；容易独断专行；缺乏合作精神；
(2)直线职能式组织结构：①优点：有利于发挥管理人员专长；
有利于将复杂工作简单化；有利于提高工作计划性；有利于从各方面
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强化专业管理职能；
②缺点：职责权限易混淆；多头领导；部门意见不一，下级无所适从；
(3)矩阵式组织结构：把专业功能管理与项目任务管理统一起来
①优点：每个专项目标有专项主管；专项小组能
相互配合；发挥特长；使权力与责任结合起来。
5组织层次与组织幅度：(1)管理层次是纵向的，管理幅度是横向的(2)组织结构包括结构的复杂性、正规性和集中化。
(3)采用高耸的组织结构还是扁平的结构因素：①工
作任务的相似程度；
②工作岗位的接近程度；
③职工的经
验和思想水平；
④工作任务
需要协调的程度；
6企业组织结构的功能性分析：(1)企业组织的管理结构；
(2)企业组织的职权结构；
(3)企业组织的角色结构；
三、组织理论与设计：
管理心理学 作者ayu134 1组织理论：(1)传统组织理论：韦伯的科层制。
A特点：①明确规定的职权等级制度；②专业化的分工；③明
确的规章制度；④程序无情感因素；⑤技术是提升的基础；⑥法定的程序系统；⑦管理权与所有权分离；
B缺点：①目标实现会受干扰；②会产生专制意识；③创造性
易被削弱；④硬性规则易产生负作用；⑤封闭结构缺乏弹性；
(2)现代组织理论：
①斯科特的行为组织理论：特点是a在形态上倾向扁平的组织结
构；b在集权与分权上偏重分权；c在专业化分工上提倡专业化；
②霍曼斯的社会系统理论：A社会系统本身五因素：活动，相互
作用，感情，所要求的行为和新的行为。
B贡献：a组织中任何一个部门所发
生的事件和进行的变革都不
是孤立地起作用的；b有助于我们分析
组织中的社会心
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理现象；c为构建更精确的组织模型奠
定了基础。
③利克特的“重叠群体”和“联接针角色”：理论要点①组织的环境系统；②联接针角色；③多层重叠的群体；
2组织设计模型：(1)组织设计定义：对组织活动和组织结构的设计过程，是把任务、责任、权力的利益进行有效组合和协调的活动
(2)加尔布雷斯的组织设计模型：三要点即需要；内部协调和外部影响；结果；
3组织设计原则：(1)传统的组织结构设计原则：①专业化与劳动分工；②
等级原则；③责、权一致原则；④管理幅度；⑤直线、参谋作用；
(2)应变的组织结构设计原则：劳伦斯和洛希最早用应变方法研究组织结构；
结论：不同的部门应当根据面对的组织环境的确定性与不确定性来考虑不同的设计；
(3)现代的组织结构设计原则：①管理体制与组织结构的合理
化；
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②集中管理与分散经营的紧密化； ③寻求现代管理组织结构的新形式。
4组织设计的内容：(1)个体工作设计：也叫职务设计，从专业化与自主性两个维度来考虑；
(2)群体设计：
(3)结构设计(组织设计的核心)：影响组织结构设计因素：a环境；
b
技
术；c人的社会
心
理；d文化差异；
十三章：组织文化
一、组织文化概述
1定义：组织在长期的生存和发展中形成的，为本组织所特有的，且为组织多数成员共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范等的总和及其在组织活动中的反映。是组织管理精神世界最核心，最本质的东西。
(1)三层次说：文化的外显部分、制度文化、精神文化。(2)两元说：物质文化、精神文化。
管理心理学 作者ayu134(3)精神文化说：价值观是组织文化的核心。
2组织文化类型：(1)内容性质分：人和型，挑战型，创业型，守成型，发展型，求和型，技术型等
(2)活力程度分：活力型、官僚僵化式、停滞型组织文化。(3)民族和国家分：美国的，中国的，日本的组织文化等。①美国组织文化特点：A建立共同的价值观：a崇高的目标；b参与决策和管理；
c追求卓越； d建立亲密文化；
B个人能力主义：（好胜好动民族特点的反映）
C软硬结合：（软主要是以人为中心的现代管理方式）
②日本组织文化特点：A和魂洋才：日本企业文化的核心。
B家庭主义：在企业中表现为“团队精神”
C以人为中心：无论是终身雇佣制，年功序
列制还是企业工会，都紧紧围绕着人这个中心。
③中国组织文化：A中西文化比较三种思潮：民族虚无论，儒学复兴论和中西合璧论
B中国组织文化特点：致富经国；义利
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两全，以和为贵，勤俭为本，公正廉洁，任人唯贤，自强不息，辩证思维。
3组织文化作用：①导向作用；②凝聚作用（主要强调“以人为本的意识”）；
③激励作用（主要强调“市场竞争意识”）；④规范作用；⑤创新作用；⑥辐射作用；
二、组织文化建设 1组织文化建设定义：
2组织文化建设内容：①企业价值观体系；②科学的经营管理；③全方位
激励的管理方法；
④增强企业内部凝聚力；⑤加强礼义建设；⑥塑造组织形象；
3组织文化建设步骤：①建立领导体制；②建立独立部门；③制定计划；④对组织现存文化的盘点；
⑤目标组织文化的设计；⑥实施计划；
4组织文化建设原则：①目标原则；②价值原则；③卓越原则(求新、求发
展)；④参与原则（员工参与）；⑤成效原则（员工利益与工作成绩结合）；⑥亲密原则；⑦正直原则；⑧环境原则；
5培育组织文化过程：(1)明确意义，制订规划。（领导层重视为主）
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(2)总结经验，归纳提炼。（群众自我教育为主）(3)典型引导，宣传推广。
6组织形象（CI）：被国际行家们称为“赢的策略”、长期拓展市场的利器。是20世纪50年代起源于美国。
构成：①理念识别系统（MI）：是CI的灵魂和整体系统的原动力，对BI和VI起决定作用并通过他们表现出来。企业的群体价值观是MI核心要素。包括企业使命，企业精神，企业价值观和企业目标。具体表现为信念，口号，标语，守则，歌曲和警语，座右铭及领导人讲话等。
②行为识别系统（BI）：是理念识别最主要载体。包括内（如
员工教育等）和外（如促销活动等）。
③视觉识别系统（VI）：是整个CI中最形象直观、最具有冲击
力的部分。包括基本要素（如企业名称，标志等）和应用要素（产品包装，广告等）。
十四章：组织中的绩效考核
一、绩效考核的概述
1绩效考核的定义：①绩效：（是管理活动的出发点和归宿点）
②绩效考核：
2绩效考核的指标：①效率；②效果；③效益；④效能；
3绩效考核的意义：⑪是提高组织经营管理水平，实现组织活动良性循环
管理心理学 作者ayu134 的必要途径。
⑫是影响组织成员的积极主动性和努力方向的一个重要因素。
⑬是组织开展人力资源规划，以及进行各项人事管理工作的前提和依据。
4绩效考核的类型：⑪性质分：定性考核和定量考核。
⑫主体分：上级考核，同级考核，下级考核和自我考核。
⑬内容分：综合考核与单项考核。
⑭形式分：①口头考核与书面考核；②直接考核与间接考核；③个别考核与集体考核。
⑮时间分：日常考核，定期考核，长期考核和临时考核。
⑯标准分：绝对标准考核与相对标准考核。⑰目的分：例行考核，晋升考核，转正考核，转换工作考核和评定职称考核等。
5绩效考核原则：总的要求/基本原则：实事求是。
⑪客观公正原则：①静态与动态结合，②短期与长期结合，③
主观努力程度与客观条件限制结合。④显性与隐性结合。
⑫民主公开原则：①多渠道，多视角考核，参与制；②民主与集中结合；③群众监督；
⑬严格认真的原则：①严肃认真的考核态度；②明确严格的考
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核标准；③灵活多样的考核方法；④严格有效的考核制度；
⑭激励为主的原则：①考核目标与标准的设置要与员工需求相
一致；②要注意与被考核者之间的感情沟通；③与奖励待遇切实结合起来；
6绩效考核的程序：①确定目标（这是考核的起点和前提）；②制定方案；③实施方案（最重要的一环）
④鉴定决策（最后一环）；
7绩效考核的方法：①排序法（也叫排队法）；如“成绩榜”
②成果考核法：也叫对照法，工作标准法或绝对标准法；主
要依据是工作任务和要求完成与达成的程度；
③一一对比法：也叫对子比较法； ④目标对照法：也叫目标管理评价法； ⑤因素评定法：也叫测评量表法；
A好的测评量表是：a符合实际；b完整明确；c便于
定量分析；d通俗易懂；
B其主要模式：a参照标准式量表；b问卷式标准量表；
c刻度式标准量表；
⑥代表人物法：一战中美陆军用来评定军官的方法；⑦强迫选择法：
二、绩效考核的心态：
1绩效考核的心态：双方协作心态和双方对抗心态；
管理心理学 作者ayu134 2绩效考核的心理偏差：①印象性偏差；②晕轮效应偏差；③对照效应偏
差；④趋中化的偏差；⑤暗示性偏差；⑥首因偏差；⑦近因偏差；⑧情感偏差；⑨从众效应偏差；⑩相似性偏差；
3克服绩效考核偏差的措施：⑪对考核的要素及其等级标准要加以明确的定义，使考核的标准尽可能准确明了，能定量考核的，尽可能量化。
⑫加强思想政治教育，使考核者和被考核者都树立端正的态度和立场，明确考核的目标、意义，了解考核的原则、程序和方法。
⑬建立考核信息系统，搞好考核的日常工作和基础工作。
⑭建立健全考核机构，建立考核申诉制度，设置合理的申诉程序。
十五章：组织变革和发展
一、组织变革与发展的概述
1定义：⑪组织变革：通过对组织的结构进行调整修正，使其适应不断变化的外部环境和内部条件的过程
⑫组织发展：运用组织行为学的理论和方法对组织进行了有计划的、系统的改革，以便促使整个组织更新和发展的过程，其目的在于提高组织的效能。
2组织变革与发展原则：①必须有组织管理部门来制订有计划、有系统的规划；
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②这个规则必须使组织既能适应当前的环境，又能适应未来环境的要求；
③这一规划必须预见到知识、技术的改变，以及程序、行为和组织设计的改变；
④这一规划还必须建立在提高组织绩效和个人工作绩效的基础上，以促进个人目标和组织目标的最佳配合；
3组织变革与发展的目的：①提高组织适应环境变化的能力；②改变成员的行为；
4组织变革与发展的程度：①渐进式变革，这种变革是线性连续的；
②激进式变革，这种变革涉及到重新建构组织以及组织所处环境的观念；
5组织变革与发展的动因：⑪外部环境的变化：①技术的不断进步；②价值观念的变化；
③竞争的加剧； ④国家政策的变化；
⑫内部条件的变化：包括成员的工作态度，期望，价值观念等方面的变化；
二、组织变革的阻力与克服
1组织变革的阻力：⑪心理原因：①变革会破坏某些人的职业认同感，使
他们产生某种程度的不安全感；因而抵制变革；②组织变革带来的后果是未知的，存在成功与失败的可能性；③变革会引起某些人地位和职权的变化，从而
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抵制变革；
⑫经济原因造成的变革：个人经济收入的高低变化会影响变革；
⑬社会群体原因造成的阻力：
2克服变革的阻力：⑪进行力场分析：这种方法是由勒温创造的。
⑫让组织成员参与变革：这是减少变革阻力的最有效的措施之
一。领导者对变革要有信心，并勇于承担责任；各种人员参与讨论变革；领导者要真心听取下级建议；
⑬利用群体动力：①造成强烈的归属感；②树立组织威望；③
利用群体目标；④形成共同的认知；⑤利用个人威信；⑥注意群体规范；⑦充分进行沟通；
⑭奖励变革中的创新者；
三、组织变革的过程、程序和方式
1组织变革过程：勒温认为组织变革包括解冻，变革，再冻结三个阶段。
⑪解冻：这一阶段中，要激发要求变革的动机。⑫变革：这一阶段要指明变革方向，实施变革，使职工形成新的态度和行为；
⑬再冻结：这一阶段是利用必要的强化方法使新的态度和行为固定化。
2组织变革的程序：⑪确定变革的问题：决策失灵，沟通渠道阻塞，组织机能失效，缺乏创新；
管理心理学 作者ayu134 ⑫组织诊断： ⑬提出方案： ⑭选择方案： ⑮制定计划： ⑯实施计划： ⑰评价效果： ⑱反馈：
3组织变革方式：⑪人员导向型：通过直接改变组织成员的动机和态度进而改变群体行为；
⑫组织导向型：通过改变组织结构，促进成员学习新知识，导致他们参与改革；
⑬技术导向型：通过改变达到目标的方法和设备的改变，以改变成员的行为；
⑭系统导向型：前三种的综合；
四、组织变革和发展的措施：⑪目标管理：德鲁克于1954年（《管理的实
践》）提出。主要特点：①将工作任务目标化；②充分发挥职工的主动性和创造性；③重视对职工心理与行为的激励；
⑫敏感性训练：主要用于中、上层管理人员；四个阶段：
①不规定正式议题，让参加者自由讨论，相互启发，增进了解；②训练者鼓励参加人员充分发表看法，认识自己的管理心理学 作者ayu134
行为，体验自己对其他人的影响；③充分敞开思想，相互学习，增强新的合作行为；④进入工作阶段，强调群体活动的作用，重视整个小组解决问题的效率，并通过对实际问题的分析和讨论，巩固训练效果；
⑬职工事业发展计划的辅导：
⑭组织行为改造：主要内容：①明确组织内关键性的具
体行为；②测量关键性行为出现的频率；③组织行为改造的措施；④评价；
⑮道格式发展：在管理方格图基础上发展起来的。主要
阶段：①实验研讨阶段；②小组建设和开发；③小组间关系的建设和开发；④制订理想的战略模式；⑤模式的贯彻；⑥系统评价；
⑯调查反馈：组织中的每一个人都可以参加，最重要的是“组织家庭”参与。
⑰过程咨询：过程咨询与敏感性训练的假设很相似；
⑱团队建设：团队建设与过程顾问从事的活动相似；
⑲学习型组织：其运用双环学习。是解决组织三个基本
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问题的良方：①分工：专业化的分工制造了隔离带；②竞争：过分强调竞争常常会削弱合作；③反应性：反应性使管理者的注意力发生了偏离。
