管理咨询实例分析——“丰田门”_丰田流程管理咨询

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管理咨询实例分析

——“丰田门”

人生病了，自然要去看医生，进行医疗咨询；同样，企业出现管理体系的问题，就要请咨询公司进行管理咨询。何谓管理咨询呢？

管理咨询（Management Consulting)，是由具有丰富经营理论知识和实践经验的专家，与企业有关人员密切配合，到企业进行实地调查研究，应用科学的方法找出企业经营战略和经营管理上存在的问题，分析产生问题的原因，提出改进方案；当企业接受改进方案后，咨询师则负责为企业培训人员，帮助指导企业实施改进方案。

下面就针对前不久非常轰动的“丰田门”事件，根据自己所学专业知识，从现状调研、方案设计、推行实施三个阶段，对其做一个简单的管理咨询。

一、现状调研，查找原因.可采用“故障冰山”分析的方法，一步一步找出冰山底部的问题所在。为何在汽车行业里再平常不过的产品召回，却让丰田汽车如此被动与狼狈？

丰田企图回避召回，极力掩盖事实，以一种忽略的，“不承认错误”的态度来应对，甚至出现“中美同车不同命”的现象，犯了危机公关的大忌。

丰田公司危机管理存在体制缺陷,信息沟通不畅, 从而没有快速做出反应,尽快扼制和减少危机的冲击力，导致危机扩大化｡

为何一向以质量著称的丰田汽车却会出此严重的质量安全问题？ 盲目扩张，追求并无实质意义的世界第一、业界第一，拼命推出新产品，使得员工及消费者反映产品缺陷的行为被忽略甚至被敌视，下情无法上达。

大量使用非正式社员，以削减人事经费，造成工作态度问题，殃及日本经济的命脉----产品质量。

拼命剥削配件商，压低采购价格，以为靠自己的技术能确保低价配件正常使用，结果显然是一分钱一分货，事与愿违。

内部组织结构、管理方式依旧封闭、保守。在丰田汽车家长式的治理结构中，每一个人的威权都被尽可能地维护，造成丰田内外部的“脱节”，信息沟通不畅，难以做出正确的决策。

摒弃了传统——丰田生产方式（即精益生产）。丰田生产方式从来不提倡搞运动，它是渗透到日常工作中的细节改进。而如今的丰田则显得“舍本逐末”，过分体现形式，却不见成果，浪费随处可见，质量问题逐步积累。

〈三〉可用鱼骨图法将其描绘如下：

经营战略

产量第一 成本最低 强调款型 职工素质

技术水平 工作态度 职业素质

经营管理

管理组织 管理制度 管理人员

丰田危机 原材料

材料质量 材料性能 材料安全性

二、方案设计，解决问题.针对上述所发现的原因，可采取以下对应措施: 做好外部公关活动，维护企业形象，具体措施如下：

主动向顾客解释错误，落实行动。正视自己产品出现的问题，积极面对，切实召回问题车，一视同仁地做好售后服务，缓解消费者的不安情绪。

真诚道歉，及时补偿消费者的损失。将企业责任体现在对消费者的关怀和沟通上，“掏心掏肺”地面对消费者，从而重新得到消费者的信任。

改善丰田内部的沟通机制和沟通系统。由内到外做到沟通迅速、及时，进而采取得当的具体措施。

从根本上切切实实地提升产品质量，具体措施如下：

实行“战略回归”，战略目标转移。回到“顾客第一”及“现场主义”的原点，以提高产品质量为根本。追求安全第一、质量第二、数量第三。

坚持自己培养人才，加强对新招募的工人的实战培训；另外，适当扩大经验丰富的工程师在丰田内部管理上的权限，发现问题随时改进。

杜绝盲目追求成本降低，特别不能以产品安全和质量为代价。大可以在其他方面降低成本。比如：可通过IE中的“ECRS”原则优化产品工艺过程以及工人的操作过程；利用物流系统设计中的“SHA”减少生产过程中的物料搬运浪费；通过零部件厂商对整车企业的实时物流供应以及整车企业对经销商及顾客的实时物流服务的方式减少成本等。

加强设计，持续改进。设计处于整个产品寿命周期的前端，在未来的产品设计和制造中，杜绝质量问题的再次发生是解决问题的根本之道。

从根本上推行精益生产,而不能“有其形，没其神”。将其渗透到日常工作中的细节改进，而不是“为了LP而搞LP运动”，大搞形式主义。

切实推行TQM，落实全方位、全过程、全部门、全职工的全面质量管理，在保证质量安全的前提下，创造效益。

三、推行实施，持续改善.建立推行委员会进行控制和实施。建立质量安全管理委员会进行监督和指导。可参照TPM、TQM的推行机制实施全员参与。

公开透明化的反馈机制，有效处理内部与外部的信息反馈,进而持续改善。