考研管理学原理与方法(问答题篇)_管理学原理与方法考研

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第一章 管理与管理学

人类活动的特点：目的性、依存性、知识性

管理的必要性：

1、作为发展中国家，资源短缺将是一种长期的经济现象，特别是资金、能源、原材料往往成为企业好社会经济发展的桎梏；

2、作为发展中国家，科学技术落后是阻碍生产发展的重要因素之一；

3、高度专业化的社会分工是现代国家和现代企业建立的基础；

4、实现社会发展和企业或任何社会组织发展的预期目标，都需要靠全体成员长期的共同努力；

5、近几年来，以计算机技术为基础，信息网络、互联网等在中国各行业中得到空前迅速的应用和普及

管理的概念：管理是管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程

管理的特征：

1、管理是人类有意识有目的的活动；

2、管理应当是有效的；

3、管理的本质是协调；

4、协调是运用各种管理职能的过程

管理者的角色：

1、人际角色：代表人、领导者、联络者；

2、信息角色：监督者、传播者、发言人；

3、决策角色：企业家、干扰应对者、资源分配者、谈判者

管理者的技能：技术技能、人际技能、概念技能

管理学的研究方法：归纳法、试验法、演绎法

第二章

管理思想的发展

中国传统管理思想的要点：顺“道”、重人、人和、守信、利器、求实、对策、节俭、法治

斯密的劳动分工：

1、劳动分工可以使工人重复完成单项操作，从而提高劳动熟练程度，提高劳动效率；

2、劳动分工可以减少由于变换工作而损失的时间；

3、劳动分工可以使劳动简化，使劳动者的注意力集中在一种特定的对象上，有利于创造新工具和改进设备

巴贝奇的报酬制度思想：利润分配制度：工人可以按照其在生产中所作的贡献，分到工厂利润的一部分。其认为工人的收入包括三部分：

1、按照工作性质所确定的固定工资；

2、按照生产效率及所作贡献分得的利润；

3、为提高劳动效率而提出建议所应给予的奖励

泰罗的科学管理理论：

1、科学管理的根本目的是谋求最高工作效率；

2、达到最高工作效率的重要手段，是用科学的管理方法代替旧的经验管理；

3、实施科学管理的核心问题，是要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底变革

泰罗制：

1、对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高工效；

2、在工资制度上实行差别计件制；

3、对工人进行科学的选择、培训和提高；

4、制定科学的工艺规程，并用文件形式固定下来以利推广；

5、使管理和劳动分离，把管理工作称为计划职能，工人的劳动称为执行职能

法约尔的经营六职能：技术职能、经营职能、财务职能、安全职能、会计职能、管理职能

法约尔的管理五要素：计划、组织、指挥、协调、控制

法约尔管理十四条原则：分工、权力与责任、纪律、统一命令、统一领导、员工个人要服从整体、人员的报酬要公平、集权、等级链、秩序、平等、人员保持稳定、主动性、集体精神

人群关系论主要观点：

1、企业的职工是社会人；

2、满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产效率的关键；

3、企业中实际存在着一种“非正式组织”；

4、企业应采用新型的领导方法

马斯洛的需要层次理论：生理的需要、安全的需要、感情和归属的需要、受人尊敬的需要、自我实现的需要

赫茨伯格的双因素理论：

1、保健因素：与工作的外部环境有关，属于保证工作完成的基本条件；

2、激励因素：以工作为中心，即以对工作本身是否满意，工作中个人是否有成就，是否得到重用和提升为中心

麦格雷戈X理论：人的本性是坏的，一般人都有好逸恶劳、尽可能逃避工作的特性；由于人有厌恶工作的特性，因此对大多数人来说，仅用奖赏的办法不足以战胜其厌恶工作的倾向，必须进行强制、监督、指挥、并惩罚进行威胁，才能使他们付出足够的努力去完成给定的工作目标；一般人都胸无大志，通常满足于平平稳稳地完成工作，而不喜欢具有“压迫感”的创造性的困难工作。

麦格雷戈Y理论：人并不懒惰，他们对工作的喜欢和憎恶决定于工作对他是一种满足还是一种惩罚；在正常情况下人愿意承担责任；人们都热衷于发挥自己的才能和创造性

洛尔施和莫尔斯超Y理论：不同的人对管理方式的要求不同

威廉-大内Z理论：认为企业管理当局与职工的利益是一致的，两者的积极性可融为一体，其主要内容为：

1、企业对职工的雇佣应是长期的而不是短期的；

2、上下结合制定决策，鼓励职工参与企业的管理工作；

3、实行个人负责制；

4、上下级之间关系要融洽；

5、对职工要进行知识全面的培训，使职工有多方面工作的经验；

6、相对缓慢的评价与稳步提拔；

7、控制机制要较为含蓄而不正规，但检测手段要正规

管理科学理论：

1、生产和经营管理各个领域的各项活动都以经济效果好坏作为评价标准，即要求行动方案能以总体的最少消耗获得总体的最大经济效益；

2、使衡量各项活动效果的标准定量化，并借助于数学模型找出最优的实施方案和描述事物的现状及发展规律，摒弃单凭经验和直觉确定经营目标和方针的做法；

3、依靠计算机进行各项管理；

4、特别是强调使用先进的科学理论和管理方法，如系统论、信息论、控制论、运筹学、概率论等数学方法及数学模型。

企业系统的6个基本要素：人、物资、设备、财、任务、信息

决策理论：

1、管理就是决策；

2、决策分为程序性决策和非程序性决策

新经济时代的基本特征：信息网络化、经济全球化、知识资源化、管理人本化

新经济时代企业管理的创新：

1、管理指导思想创新；

2、管理原则创新；

3、经营目标创新；

4、经营战略创新；

5、生产系统创新；

6、企业组织创新

萨维奇的旧管理原则：

1、劳动的分工和再分工（斯密）；

2、自身利益（斯密）；

3、依据精细划分的工作付酬（巴贝奇）；

4、管理的分工和再分工（泰罗）；

5、所有权和管理权分离（泰罗、韦伯）；

6、脑力和体力分离（泰罗）；

7、每个人应该只有一个上司（法约尔）；

8、自动化运动（斯密、泰罗、法约尔等）

新管理原则：

1、对等的知识网络；

2、集成的过程；

3、对话式工作；

4、人类的时间与计时；

5、建立虚拟组织和动态团队

大野耐一7种MUDA：残次品；超需求或无需求的产量；不必要的工序；等待进一步处理或消耗的商品库存；不必要的材料运输；职工工作中不必要的移动；等待

学习型组织的四条标准：

1、人们能不能不断检验自己的经验；

2、人们有没有生产知识；

3、大家能否分享组织中的知识；

4、组织中的学习是否和组织的目标息息相关

我国企业改革的基本阶段及基本内容：第一阶段（1978-1986）：以扩大企业自主权，推行经济责任制和利改税为主要内容；第二阶段（1987-1991）：以推行各种经营责任制，实行所有权和经营权分离为主要内容；第三阶段（1992年至今）：以理顺产权关系，转换企业经营机制和建立现代企业制度为主要内容

扩大企业自主权：国有工业企业由按工资总额提取企业基金的办法改为实行利润留成办法；企业拥有制定补充生产计划的权力；企业有权销售超产产品；企业有权使用留成资金等

两步利改税：凡有盈利的国营大中型企业，按实现利润缴纳55%的所得税，税后利润一部分上交国家，另一部分按国家核定的留利水平留给企业；凡有盈利的国营小型企业，按八级超额累进税率缴纳所得税，税后由企业自负盈亏

承包经营责任制的内容及优缺点：

1、内容：在坚持企业的社会主义全民所有制的基础上，按照所有权与经营权分离的原则，以承包经营合同的形式，确定国家与企业的责权利关系，使企业做到自主经营、自负盈亏的经济管理制度；

2、优点：它是具有中国特色的在全民所有制基础上产生的经营管理制度，在某种程度上使企业成为相对独立的经济实体；这是将国家、企业、个人三者利益结合起来的一种新的尝试；它能在很大程度上挖掘蕴藏在企业中的潜力；

3、缺点：企业行为短期化；包盈不包亏；外部环境的影响，不利于确定承包基数等 租赁经营责任制内容：以国家为资产所有者的代表，按出租企业资产价值收取一定租金，将企业出租给承租人，使其在一定时期内获得资产经营权与使用权的一种经营让渡行为的经济管理制度

租赁制和承包制的区别：

1、承包制是承包企业及其经营成果，租赁制是租赁资产及其租赁权力；

2、承包制不需押金，租赁制要财产抵押；

3、承包制造适用于大中型企业，租赁制适用于小企业、微利或亏损企业

现代企业的5个基本特征：

1、产权关系明晰；

2、企业以其全部法人财产，依法自主经营，自负盈亏；

3、出资者按其投入企业的资本额享有所有者的权益，包括资产收益权、重大决策权等；同时以投入企业的资本额为限对企业的债务承担责任；

4、企业在国家宏观调控下，按照市场需求自主组织生产经营，以提高经济效益、劳动生产率和实现资产保值增值为目的；

5、企业实行权责分明、管理科学、激励和约束相结合的内部管理体制

中国现代管理思想发展的新趋势：

1、由国内管理向国际化管理转化；

2、由科学管理向信息化管理转变；

3、由首长管理向人性化管理转变；

4、由政府管理向民营化管理转变；

5、由封闭实体管理向开放虚拟管理转变

第三章 管理的基本原理

管理原理的主要特征：

1、客观性；

2、概括性；

3、稳定性；

4、系统性

系统的概念：由若干相互联系、相互作用的部分组成，在一定环境中具有特定功能的有机整体

系统特征：集合性、层次性、相关性

系统原理要点: 整体性原理、动态性原理、开放性原理、环境适应性原理、综合性原理

对人的认识的三阶段：要素研究阶段、行为研究阶段、主体研究阶段

人本原理的内容：职工是企业的主体；职工参与是有效管理的关键；使人性得到最完美的发展是现代管理的核心；服务于人是管理的根本目的

责权利和能力之间的关系：

责任原理的基本内容：

1、明确每个人的职责；

2、职位设计和权限委授要合理；

3、奖惩要分明、公正而及时 效益的概念：是有效产出与投入之间的一种比例关系，可从经济与社会两个不同角度去考察，即社会效益和经济效益

效益追求：

1、在实际工作中，管理效益的直接形态是通过经济效益而得到表现的；

2、影响管理效益的因素很多，其中主体管理思想正确与否占有相当重要的地位；

3、追求局部效益必须与追求全局效益协调一致；

4、管理应追求长期稳定的效益；

5、确立管理活动的效益观

第四章 管理道德与社会责任

功利主义道德观：认为能给行为影响的大多数人带来最大利益的行为才是善的（1、功利主义的所谓“最大利益”是“最大福利”；

2、功利主义的核心是“有用性”）

权力至上道德观：认为能尊重和保护个人基本权利的行为才是善的（两个要以：“权利”是从西方文化中移植的概念，在英语中，权力即是“right”；权利是相互的，“肯定自己是人，并尊敬他人为人”，是“法”的绝对命令，这两个方面结合起来，才构成“权利”的基本内涵，否则权利会演化为自私自利与任性放任）

公平公正道德观：管理者不能因种族、性别、个性、个人爱好、国籍、户籍等因素对部分员工歧视，而那些按照同工同酬的原则和公平公正的标准向员工支付薪酬的行为是善的

综合社会契约理论观：只要按照企业所在地区政府和员工都能接受的社会契约所进行的管理行为就是善的

伦理管理的特征：

1、合乎道德的管理不仅把遵守道德规范视作组织获取利益的一种手段，而且更把其视作组织的一项责任；

2、合乎道德的管理不仅从组织自身角度更应从社会整体角度看问题；

3、合乎道德的管理尊重所有者以外的利益相关者的利益，善于处理组织与利益相关者的关系，也善于处理管理者与一般员工及一般员工内部的关系；

4、合乎道德的管理不仅把人看做手段，更把人看做目的；

5、合乎道德的管理超越了法律的要求，能让组织取得卓越的成就；

6、合乎道德的管理具有自律的特征；

7、合乎道德的管理以组织的价值观为行为导向

影响道德管理的因素：道德发展阶段、个人特性、组织机构、组织文化、问题强度

道德发展阶段的三层次和六阶段：前惯例层次（1、遵守规则以避免受到物质惩罚；

2、只在符合你的直接利益时才遵守规则）；惯例层次（3、做你周围的人所期望的事；

4、通过履行你允诺的义务来维持平常秩序）；原则层次（5、尊重他人的权利，置多数人的意见于不顾，支持不相干的价值观和权利；

6、遵守自己选择的伦理准则，即使这些准则违背了法律）

改善企业道德行为的途径：

1、挑选高道德素质的员工；

2、建立道德守则和决策规则；

3、在道德方面领导员工；

4、设定工作目标；

5、对员工进行道德教育；

6、对绩效进行全面评价；

7、进行独立的社会审计；

8、提供正式的保护机制

企业社会责任的体现：

1、办好企业，把企业做强、做大、做久；

2、企业一切经营管理行为应符合道德规范；

3、社区福利投资；

4、社会慈善事业；

5、自觉保护自然环境，主动节约能源和其他不可再生资源的消耗，尽可能减少企业活动对生态的破坏 第五章 管理的基本方法

法律方法的内容：国家根据广大人民群众的根本利益，通过各种法律、法令、条例和司法、仲裁工作，调整社会经济的总体活动和各企业、单位在微观活动中所发生的各种关系，以保证和促进社会经济发展的管理方法

法律方法的实质：实现全体人民的意志，并维护他们的根本利益，代表他们对社会经济、政治、文化活动实行强制性的、统一的管理

法律方法的特点及作用：

1、特点：严肃性、规范性、强制性；

2、作用：保证必要的管理秩序；调节管理因素之间的关系；使管理活动纳入规范化、制度化轨道

法律方法的正确运用：企业应根据国家、政府的有关法律、法规制订自己的管理规范，保证必要的管理秩序，有效地调节各种管理因素之间的关系，使宏观法规在本单位得以顺利地贯彻执行，避免与法律、法规有悖而造成不必要的损失

行政方法的内容：依靠行政组织的权威，运用命令、规定、指示、条例等行政手段，按照行政系统和层次，以权威和服从为前提，直接指挥下属工作的管理方法

行政方法的实质：是通过行政组织中的职务和职位来进行管理

行政方法的特点及作用：

1、特点：权威性、强制性、垂直性、具体性、无偿性；

2、作用：①有利于组织内部统一目标、统一意志、统一行动，能够迅速有力地贯彻上级的方针和政策，对全局活动实行有效的控制；②是实施其他各种管理方法的必要手段；③可以强化管理作用，便于发挥管理职能，使全局、各部门和各单位密切配合，前后衔接，并不断调整它们之间的进度和相互关系；④便于处理特殊问题

行政方法的正确运用：

1、管理者必须充分认识行政方法的本质是服务；

2、行政方法的管理效果为领导者水平所制约；

3、信息在运用行政方法过程中至关重要；

4、行政方法的运用由于借助了职位的权力，因此对行政下属来说有较强的约束力，较少遇到下属的抵制，这种特点可能使得上级在使用行政方法时忽视下属的正确意见和合理的要求，从而容易助长官僚主义作风，不利于充分调动各方面的积极性

经济方法的内容：根据客观经济规律，运用各种经济手段，调节各种不同经济主体之间的关系，以获取较高的经济效益与社会效益的管理方法

经济方法的手段：价格、税收、信贷、工资、利润、奖金、罚款以及经济合同等

经济方法的特点：利益性、关联性、灵活性、平等性

经济方法的正确运用：

1、要注意将经济方法和教育等方法有机结合起来；

2、要注意经济方法的综合运用和不断完善；

3、不要迷信重奖重罚的作用，防止以罚代管的倾向 教育方法的内容：按照一定的目的、要求对受教育者从德、智、体诸方面施加影响的一种有计划的活动

教育方法的实质：为了让受教育者的行为符合管理的要求

教育方法的特点：强制性、示范性、群体性、个体性、自主性

教育方法的运用：专业式教育、情景式教育、启发式教育、互动式教育

技术方法的内容：是指组织中各个层次的管理者（包括高、中、基层管理者）根据管理活动的需要，自觉运用自己或他人所掌握的各类技术，以提高管理的效率和效果的管理方法

技术方法的实质：把技术融入管理中，利用技术来辅助管理

技术方法的特点：客观性、规律性、精确性、动态性

技术方法的作用：

1、信息技术的采用可以提高信息获取的速度与信息的质量；

2、决策技术的采用可以提高决策的速度与质量；

3、计划、组织和控制技术的采用可以提高有关职能的执行效率，促进管理过程的良性循环；

4、技术在组织中的运用和被重视为技术创新创造了良好的氛围和条件，而只是那些一直致力于技术创新的组织才有可能长盛不衰

技术方法的正确运用：

1、技术并不是万能的，并不能解决一切问题；

2、既然技术不是万能的，管理者在解决管理问题时，就不能仅仅依靠技术方法；

3、管理者使用技术方法有一定的前提，即他本人必须努力学习新技术的应用方法，知道技术的价值所在和局限所在，并在可能的情况下，多向组织内外的技术专家请教，弥补自身某些方面知识的不足

第六章

决策

决策的定义：管理者识别并解决问题以及利用机会的过程

决策的原则：

1、决策遵循的是满意原则，而不是最优原则（要想达到最优，必须：

一、获得与决策有关的全部信息；

二、了解全部信息的价值所在，并据此制定所有可能的方案；

三、准确预测每个方案在未来的执行结果）

2、现实中上述这些条件往往得不到满足：

一、组织内外存在的一切，对组织的现在和未来都会直接或间接的产生某种程度的影响，但决策者很难收集到反映这一切情况的信息；

二、对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能制定数量有限的方案；

三、任何方案都要在未来实施，而人们对未来的认识是不全面的，对未来的影响也是有限的，从而决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况有差距 决策的依据：管理者在决策之前以及决策过程中尽可能的通过多种渠道收集信息，作为决策的依据，并对信息进行成本-收益分析

决策的类型：长期决策与短期决策、战略决策战术决策与业务决策、集体决策与个人决策、初始决策与追踪决策、程序化决策与非程序化决策、确定型决策风险型决策与不确定型决策

决策的特点：目标性、可行性、选择性、满意性、过程性、动态性

古典决策理论思想及内容：认为应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益，其主要内容包括：

1、决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报；

2、决策者要充分了解有关备选方案的情况；

3、决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系；

4、决策者进行决策的目的始终都是在于使本组织获取最大的经济利益

行为决策思想及内容：认为影响决策者进行决策的不仅有经济因素，还有其个人的行为表现；其内容包括：

1、人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的，这是因为在高度不确定和极其复杂的现实决策环境中，人的知识、想象力和计算力是有限的；

2、决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响，而在对未来的状况作出判断时，直觉的运用往往多于逻辑方法的运用；

3、由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者即使充分了解和掌握有关决策环境的信息情报，也只能做到尽量了解各种备选方案的情况，而不可能做到全部了解，决策者选择的理性是相对的；

4、在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度起着更为重要的作用；

5、决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案

决策的过程：

1、诊断问题，识别机会；

2、识别目标；

3、拟定备选方案；

4、评估备选方案；

5、作出决定；

6、选择实施战略；

7、监督和评估

决策的影响因素：环境、过去决策、决策者对风险的态度、伦理、组织文化、时间

决策的方法：头脑风暴法、名义小组技术、德尔菲技术

经营单位组合分析法的基本思想：大部分企业都有两个以上的经营单位，每个经营单位都有相互区别的产品-市场片，企业应该为每个经营单位确定其活动方向

经营单位组合分析法的内容：在确定每个经营单位的活动方向时，应综合考虑企业或该经营单位在市场上的相对竞争地位和业务增长情况

政策指导矩阵的思想及内容：用矩阵来指导决策，具体来说，就是从市场前景和相对竞争能力两个角度来分析企业各个经营单位的现状和特征，并把它们标示在矩阵上，据此指导企业活动方向的选择

线性规划的主要步骤：

1、确定影响目标大小的变量，列出目标函数方程；

2、找出实现目标的约束条件；

3、找出目标函数达到最优的可行解，即为该线性规划的最优解

量本利分析法的基本思想及内容：是通过考察产量（或销售量）、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法（该方法的关键是找出企业不盈不亏时的产量）

决策树法的基本思想及内容：用树状图来描述各种方案在不同情况（或自然状态）下的收益，据此计算每种方案的期望收益从而作出决策的方法 不确定型决策方法及主要内容：

1、小中取大法：（悲观看法）首先计算各方案在不同自然状态下的收益，并找出各方案所带来的最小收益，即在最差自然状态下的收益，然后进行比较，选择在最差的自然状态下受益最大或损失最小的方案作为所要的方案；

2、大中取大法：（乐观看法）首先计算各方案在不同自然状态下的收益，并找出各方案所带来的最大收益，即在最好自然状态下的收益，然后进行比较，选择在最好的自然状态下受益最大的方案作为所要的方案；

3、最小最大后悔值法：首先计算各方案在各自然状态下的后悔值（某方案在某自然状态下的后悔值=该自然状态下的最大收益-该方案在该自然状态下的收益），并找出各方案的最大后悔值，然后进行比较，选择最大后悔值最小的方案作为所要的方案

第七章 计划与计划工作

计划的概念：名词意义上来说，计划是指用文字和指标等形式所表述的，组织以及组织内不同部门和不同成员，在未来一定时期内，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件；动词意义上来说，计划是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排、计划的内容：5W1H：what---做什么？目标与内容；why---为什么做？原因；who---谁去做？人员；where---何地做？地点；when---何时做？时间；how---怎样做？方式、手段

计划与决策的关系：决策与计划是两个既相互区别、又相互联系的概念：

1、决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续；

2、在实际工作中，决策与计划是相互渗透，有时甚至是不可分割地交织在一起的

计划的性质：

1、计划工作是为实现组织目标服务；

2、计划工作是管理活动的基础；

3、计划工作具有普遍性和秩序性；

4、计划工作要追求效率

计划的类型：长期计划与短期计划、业务计划、财务计划和人事计划、战略性计划和战术性计划、具体性计划与指导性计划、程序性计划与非程序性计划

哈罗德-孔茨和海因-韦里克的计划层析体系：由抽象到具体，分为：

1、目的或使命；

2、目标；

3、战略；

4、政策；

5、程序；

6、规则（最简单形式的计划）；

7、方案（一项综合性的计划）；

8、预算（数字化的计划）

计划的编制过程：

1、确定目标；

2、认清现在；

3、研究过去；

4、预测并有效地确定计划的重要前提条件；

5、拟定和选择可行性行动计划；

6、制定主要计划；

7、制定派生计划；

8、制订预算，用预算使计划数字化

第八章 计划的实施

目标管理的基本思想：

1、企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现；

2、目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会同起来制订共同的目标，确定彼此的成果责任，并以此项责任来作为指导业务和衡量各自的贡献的准则；

3、每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献；

4、管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制；

5、企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标

目标的性质（特征）：层次性、网络性、多样性、可考核性、可实现性、富有挑战性、伴随信息反馈性

目标管理的过程：制定目标、明确组织的作用、执行目标、成果评价、实行奖惩、制定新目标并开始新的目标管理循环

滚动计划法的基本思想：是一种定期修改未来计划的方法，根据计划的执行情况和环境变化情况定期修改未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来

滚动计划法的优缺点：

1、缺点：使计划编制和实施工作的任务量加大；

2、优点：①计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际；②滚动计划方法使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接；③滚动计划方法大大加强了计划的弹性，这对环境剧烈变化的时代尤为重要，它可以提高组织的应变能力

网络图的基本构成：“→”工序、“○”事项、路线

网络计划技术的优点：

1、该技术能把整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系清晰地表明，并指出了完成任务的关键环节和路线；

2、可对工程的时间进度与资源利用实施优化；

3、可事先评价达到目标的可能性；

4、便于组织和控制；

5、易于操作，并具有广泛的应用范围，适用于各行各业以及各种任务

企业资源计划的概念及管理思想：是建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层和员工提供决策运行手段的管理平台，其发展阶段：开环的物料需求计划（MRP）→闭环的物料需求计划（MRP）→制造资源计划（MRPⅡ）→企业资源计划（ERP）

开环物料需求计划的内容及其依据：

1、基本内容是编制零件的生产计划和采购计划；

2、依据：主生产计划、物料清单、库存信息

闭环物料需求计划的主要内容：除了物料需求计划外，还将生产能力需求计划、车间作业计划好采购作业计划纳入MRP，形成一个封闭的系统

制造资源计划主要内容：把销售、采购、生产、财务、工程技术、信息等各个子系统进行集成（最大的成就在于把企业经营的主要信息进行集成）企业资源计划的管理思想：

1、ERP是一整套企业管理系统体系标准，其实质是在MRPⅡ的基础上进一步发展而成的面向供应链的管理思想；

2、ERP是综合应用了客户机/服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言、网络通讯等信息产业结果，以管理企业整体资源的管理思想为灵魂的软件产品；

3、ERP是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统

ERP和MRPⅡ的差别：

1、在资源管理范围的差别；

2、在生产管理方面的差别；

3、在管理功能方面的差别；

4、在事务处理控制方面的差别；

5、在跨国（或地区）经营事务处理方面的差别；

6、在计算机信息处理技术方面的差别

业务流程再造的七大原则：七大原则：

1、围绕结果而不是任务进行组织；

2、让使用流程最终产品的人参与流程的进行；

3、将信息加工工作合并到真正产生信息的工作中去；

4、对于地理上分散的资源，按照集中在一起的情况来看待和处理；

5、将并行的活动联系起来而不是将任务集成；

6、在工作被完成的地方进行决策，将控制融入流程中；

7、在信息源及时掌握信息

业务流程再造的过程：观念再造、流程再造（为主导）、组织再造、试点与切换、实现战略

第九章 组织设计

管理幅度、管理层次与组织形态的关系：管理层次受到组织规模和管理幅度的影响，它与规模成正比：组织规模越大，包括的成员越多，则层次越多；在组织规模已定的条件下，它与管理幅度成反比：主管直接控制的下属越多，管理层次越少，相反，管理幅度减少，则管理层次增加

扁平结构的基本特点：在组织规模已定的条件下、管理幅度较大、管理层次较少

锥型结构的基本特点：管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态

影响管理幅度的因素：管理者与被管理者的工作内容、工作能力、工作环境与工作条件

组织设计的任务：提供组织结构系统图和编制职务说明说

组织设计的原则：因事设职与因人设职相结合的原则、权责对等的原则、命令统一的原则

组织设计的影响因素：

1、外部环境对企业组织设计的影响；

2、经营战略对企业组织设计的影响；

3、技术及其变化对企业组织设计的影响；

4、企业发展阶段对企业组织设计的影响；

5、规模对企业组织设计的影响

经营环境对企业组织设计的影响：

1、对职务和部门设计的影响；

2、对各部门关系的影响；

3、对组织结构总体特征的影响

经营战略对企业组织设计的影响：单一经营战略、多种经营战略、保守型战略、风险型战略、分析型战略

信息技术对企业组织的影响：

1、使企业组织呈现扁平化的趋势；

2、对集权化和分权化可能带来双重影响；

3、加强或改善了企业内部各部门间以及各部门内工作人员间的协调；

4、要求给下属以较大的工作自主权；

5、提高专业人员比率

组织发展五阶段：创业阶段、职能发展阶段、分权阶段、参谋激增阶段、再集权阶段

规模对企业组织设计的影响：规范化、分权化、复杂化、专职管理人员的数量

职能部门化的依据：根据业务活动的相似性来设立管理部门

职能部门化的优缺点：

1、优点：①职能是划分活动类型、从而设立部门的最自然、最标准、最符合逻辑的标准，据此进行的分工和设计的组织结构可以带来专业化分工的种种好处，可以使各部门的管理人员或专心致志地研究产品的开发和制造，或积极努力地探索和开发市场，或分析和评价资金的运动；②按职能划分部门，由于各部门在最高主管的领导下从事相互依存的整体活动的一部分，因此有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性；③由于各部门只负责一种类型的业务活动，因此有利于工作人员的培训、相互交流、从而技术水平的提高

2、缺点：由于各种产品的原料采购、生产制造、产品销售都集中在相同的部门进行，各种产品给企业带来的贡献不易区别，因此不利于指导企业产品结构的调整；由于各部门的负责人长期只从事某种专门业务的管理，缺乏总体的眼光，因此不利于高级管理人员的培养；由于活动和业务的性质不同，各职能部门可能只注重依据自己的准则来行动，因此可能使本来相互依存的部门之间的活动不协调，影响组织整体目标的实现

产品部门化的优缺点：

1、优点：①能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来；②有利于企业及时调整生产方向；③有利于企业的内部竞争；④有利于高层管理人才的培养

2、缺点：需要较多的具有像总经理那样能力的人去管理各个产品部；同时各个部门的主管也可能过分强调本单位利益，从而影响企业的统一指挥；此外，产品部门某些职能管理机构和企业总部的重叠会导致管理费用的增加，从而提高了待摊成本，影响企业竞争能力

区域部门化的依据及优缺点：

1、依据：是根据地理因素来设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分给不同部门的经理

2、优缺点：类似于产品部门化

矩阵组织的依据：采用了综合标准

矩阵组织的优缺点：

1、优点：具有很大的弹性和适应性，可以根据工作的需要，集中各种专门的知识和技能，短期内迅速完成重要的任务；由于在项目小组中集中了各种人才，便于知识和意见的交流，能促进新的观点和设想的产生；此外，由于成员来自各个不同的职能部门，项目小组的活动还可促进各个部门间的协调和沟通

2、缺点：由于项目组织的成员是根据工作的进展情况临时从各职能部门抽调的，其隶属关系不变，从而不仅可能使他们产生临时观念，影响工作责任心，而且由于要接受并不总是保持一致的双重领导，在工作中可能有时会感到无所适从

权力的性质和特征：是指处在某个管理岗位上的人对整个组织或所辖单位与人员的一种影响力，或简称管理者影响别人的能力（包括专长权、个人影响权、制度权）

集权倾向的产生原因：组织的历史、领导的个性、政策的统一与行政的效率

过分集权的弊端：降低决策的质量、降低组织的适应能力、降低组织能源的工作热情

分权的标准：决策的频度、决策的幅度、决策的重要性、对决策的控制程度

分权的影响因素：

1、促进分权的因素：组织的规模、活动的分散性、培训管理人员的需要；

2、不利于分权的因素：政策的统一性、缺乏受过良好教育的管理人员

分权的途径：组织设计中的权力分配、主管人员在工作中的授权

制度分权的概念：在组织设计时，考虑到组织规模和组织活动的特征，在工作分析、职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限

授权的概念：担任一定管理职务的领导者在实际工作中，为充分利用专门人才的知识和技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权力委托给某个或某些下属

制度分权与授权的区别：

1、制度分权是在详细分析、认真论证的基础上进行的，因此具有一定的必然性；而在工作中的授权则往往与管理者个人的能力和精力、拥有的下属的特长、业务发展情况相联系，因此具有很大的随机性；

2、制度分权是将权力分配给某个职位，因此权力的性质、应用范围和程度的确定，需根据整个组织结构的要求；而授权是将权力委任给某个下属，因此委任何种权力、委任后应作何种控制，不仅要考虑供工作的要求，而且要依据下属的工作能力；

3、分配给某个管理职位的权力，如果要调整，不仅影响该职位或部门，而且会影响与组织其他部门的关系，因此制度分权是相对稳定的；相反，由于授权是某个主管将自己担任的职务所拥有的权限因某项具体工作的需要而委任给某个下属，这种委任可以是长期的，也可以是临时的；

4、制度分权主要是一条组织工作的原则以及在此原则指导下的组织设计中的纵向分工；而授权则主要是领导者在管理工作中的一种领导艺术，一种调动下属积极性、充分发挥下属作用的方法

第十章 人员配备

人员配备的任务：

1、从组织需要的角度去考察：①要通过人员配备使组织系统开动运转；②为组织发展准备干部力量；③维持成员对组织的忠诚；

2、从组织成员的配备去考察：①通过人员配备，使每个人的知识和能力得到公正的评价、承认和运用；②通过人员配备，使每个人的知识和能力不断发展，素质不断提高

人员配备的程序：

1、确定人员需求量；

2、选配人员；

3、制定和实施人员培训计划

人员配备的原则：因事择人、因材器使、人事动态平衡 外部招聘的概念：根据一定的标准和程序，从组织外部的众多候选人中选拔符合空缺职位工作要求的管理人员

外部招聘的优缺点：

1、优点：①被聘干部具有“外来优势”；②有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系；③能够为组织带来新鲜空气；

2、缺点：①外聘干部不熟悉组织的内部情况，同时也缺乏一定的人事基础，因此需要一段时期的适应才能进行有效的工作；②组织对应聘者的情况不能深入了解；③外聘干部最大的局限性莫过于对内部员工的打击

内部晋升的概念：是指组织成员的能力增强并得到充分的证实后，被委以需要承担更大责任的更高职务

内部晋升的优缺点：

1、优点：①利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的积极性；②有利于吸引外部人才；③有利于保证选聘工作的正确性；④有利于使被聘者迅速展开工作；

2、缺点：①引起同事的不满；②可能造成“近亲繁殖”的现象

管理人员选聘标准：管理的欲望、正直诚信的品质、冒险的精神、决策的能力、沟通的技能

管理人员的选聘程序和方法：

1、公开招聘；

2、粗选；

3、对粗选合格者进行知识和技能的考核；

4、民意测验；

5、选定管理人员

管理人员考聘的目的和作用：

1、为确定管理人员的工作报酬提供依据；

2、为人事调整提供依据；

3、为管理人员的培训提供依据；

4、有利于促进组织内部的沟通

管理人员考评的内容：贡献考评、能力考评

管理人员考评的工作程序与方法：确定考评内容、选择考评者、分析考评结果辨识误差、传达考评结果、根据考评结论建立企业的人才档案

管理人员培训的目标：传递信息、改变态度、更新知识、发展能力

管理人员的培训方法：工作轮换、设置助理职务、临时职务与彼得原理

彼得现象的基本内容：在实行等级制度的组织里，每个人都崇尚爬到能力所不逮的层次

第十一章 组织力量的整合正式组织与非正式组织的区别：

1、正式组织的活动以成本和效率为主要标准，要求组织成员为了提高活动效率和降低成本而确保形式上的合作，并通过对他们在活动过程中的表现给予正式的物质的奖励或惩罚来引导他们的行为，因此，维系正式组织的，主要是理性的原则；

2、非正式组织主要是以感情和融洽的关系为标准，它要求其成员遵守共同的、不成文的行为准则。不论这些行为规范是如何形成的，非正式组织都有能力迫使其成员自觉或不自觉的地遵守。对于那些自觉遵守和维护规范的成员，非正式组织会给予赞许、欢迎和鼓励，而那些不愿就范或犯规的成员，非正式组织则会通过嘲笑、讥讽、孤立等手段予以惩罚，所以维系非正式组织的，主要是接受与欢迎或孤立与排斥等感情上的因素 非正式组织的积极影响：

1、可以满足职工的需要；

2、人们在非正式组织中的频繁接触会使相互之间的关系更加和谐、融洽，从而易于产生和加强合作的精神；

3、非正式组织虽然是发展一种工作之余的、非正式性的关系，但是它们对其成员在正式组织中的工作情况也往往是非常重视的；

4、非正式组织也是在某种社会环境中存在的

非正式组织的消极影响：

1、非正式组织的目标如果与正式组织冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响；

2、非正式组织要求成员一致性的压力，往往也会束缚成员的个人发展；

3、非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性

积极发挥非正式组织的作用：

1、利用非正式组织，首先要认识到非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许、乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织吻合；

2、通过建立和宣传正确的组织文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极的贡献

直线关系和参谋的区别：

1、直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的权力，而参谋关系则是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力；

2、分析不同管理部门和管理人员在组织目标实现中的作用

直线与参谋的矛盾：

1、虽然保持了命令的统一性，但是参谋作用不能充分发挥；

2、参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则

正确发挥参谋的作用：

1、明确职权关系；

2、授予必要的职能权力；

3、向参谋人员提供必要的条件

运用委员会的理由：

1、综合各种意见，提高决策的正确性；

2、协调各种职能，加强部门间的合作；

3、代表各方利益，诱导成员的贡献；

4、组织参与管理，调动执行者的积极性

委员会的局限性：时间上的延误、决策的折中性、权力和责任的分离

提高委员会的工作效率：

1、审慎使用委员会工作的形式；

2、选择合适的委员会成员；

3、确定适当的委员会规模；

4、发挥委员会主席的作用；

5、考核委员会的工作

第十二章 组织变革和组织文化

组织变革的定义：组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求

组织变革的动因：

1、外部环境因素：①整个宏观社会经济环境的变化；②科技进步的影响；③资源变化的影响；④竞争观念的改变；

2、内部环境因素：①组织机构适时调整的要求；②保障信息畅通的要求；③克服组织低效率的要求；④快速决策的要求；⑤提高组织整体管理水平的要求

组织变革的类型：战略性变革、结构性变革、流程主导性变革、以人为中心的变革

组织变革的目标：

1、使组织更具环境适应性；

2、使管理者更具环境适应性；

3、使员工更具环境适应性

组织变革的内容：对人员的变革、对技术与任务的变革、对结构的变革

组织变革的过程：解冻阶段、变革阶段、再冻结阶段

组织变革的程序：

1、通过组织诊断，发现变革征兆；

2、分析变革因素，制订改革方案；

3、选择正确方案，实施变革计划；

4、评价变革效果，及时进行反馈

组织变革的阻力：

1、个人阻力：利益上的影响、心理上的影响；

2、团体阻力：组织结构变动的影响、人际关系调整的影响

消除组织变革阻力的管理对策：

1、客观分析变革的推力和阻力的强弱；

2、创新组织文化；

3、创新策略方法和手段

组织变革的压力：是在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担

压力因素：组织因素、个人因素

压力的特征：生理上的反应、心理上的反应、行为上的反应

组织文化的概念：是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和

组织文化的主要特征：超个体的独特性、相对稳定性、融合继承性、发展性

组织文化5要素：环境条件、价值信仰、英雄人物、习俗礼仪、文化网络

麦金瑟7S结构：经营战略、组织结构、管理风格、工作程序、工作人员、技术能力、共同价值

组织文化的结构：潜层次的精神层、表层的制度系统、显现层的组织文化载体

组织文化的内容：组织的价值观、组织精神、伦理规范

组织文化的功能：整合功能、适应功能、导向功能、发展功能、持续功能

组织文化的形成：管理者的倡导、组织成员的接受

组织文化的塑造途径：选择合适的组织价值观标准、强化员工的认同感、提炼定格、巩固落实、在发展中不断丰富和完善 第十三章 领导与领导者

领导的内涵：是指指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程，包含3个要素：

1、领导者必须有部下或追随者；

2、领导者拥有影响追随者的能力或力量；

3、领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标

领导的作用：指挥作用、协调作用、激励作用

领导者的素质：思想素质、业务素质、身体素质

经济全球化对企业领导提出的新要求：建立愿景、信息决策、配置资源、有效沟通、激励他人、人才培养、承担责任、诚实守信、事业导向、快速学习

领导集体的构成：年龄结构、知识结构、能力结构、专业结构

领导方式的基本类型：专权型领导、民主型领导、放任型领导

领导方式的连续统一体理论：

1、经理作出并宣布决策；

2、经理“销售”决策；

3、经理提出计划并允许提出问题；

4、经理提出可以修改的暂定计划；

5、经理提出问题，征求建议，作出决策；

6、经理决定界限，让团体作出决策；

7、经理允许下属在规定的界限内行使职权

领导艺术：

1、做领导的本职工作；

2、善于同下属交谈，倾听下属的意见；

3、争取众人的信任与合作；

4、做自己时间的主人

第十四章 激励

马斯洛需要理论的性质：多样性、层次性、潜在性、可变性

期望理论：只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取这一特定行为（基础是自我利益，核心是双向期望，假设是管理者知道什么对员工最有吸引力）

公平理论：人们将通过两个方面的比较来判断其所获报酬的公平性，即横向和纵向比较

强化理论：认为人的行为是其所获刺激的函数

正强化：奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现

负强化：惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱直至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰 激励模式的内容：

1、个人是否努力以及努力的程度不仅仅取决于奖励的价值，还受到个人察觉出来的努力和受到奖励的概率的影响；

2、个人实际能达到的绩效不仅仅取决于其努力的程度，还受到个人能力的大小以及对任务的了解和理解程度的影响；

3、个人所应得的奖励应当以其实际达到的工作绩效为价值标准，尽量剔除主管评估因素；

4、个人对所受到的奖励是否满意以及满意的程度如何，取决于受激励者对所获报酬公平性的感觉；

5、个人是否满意的程度将会反馈到其完成下一个任务的努力过程中

激励方法：

一、委以恰当工作，激发职工内在的工作热情（1、工作的分配要能考虑到职工的特长和爱好；

2、工作的分配要能激发职工内在的工作热情）；

二、正确评价工作成果，合理给与报酬；

三、掌握批评武器，化消极为积极（明确批评目的、了解错误的事实、注意批评方法、注意批评的结果）；

四、加强教育培训，提高职工素质，增强进取精神（1、通过提高思想品德调动职工积极性，是我国企业管理的优良传统，必须在新形势下发扬光大；

2、培养和启动职工的自我激励机制，还要注意专业知识和技术能力的培养）

第十五章

沟通

沟通的重要性：

1、沟通是协调各个体、各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂；

2、沟通是领导者激励下属，实现领导职能的基本途径；

3、沟通也是企业与外部环境建立联系的桥梁

沟通过程：

1、发送者需要向接受者传送信息或者需要接受者提供信息；

2、发送者将这些信息译成接受者能够理解的一系列符号；

3、将上述符号传递给接受者；

4、接受者接受这些符号；

5、接受者将这些符号译为具有特定含义的信息；

6、接受者理解信息的内容；

7、发送者通过反馈来了解他想传递的信息是否被对方准确无误地接受

非正式沟通的特点：

1、非正式沟通信息交流速度较快；

2、非正式沟通的信息比较准确；

3、非正式沟通效率较高；

4、非正式沟通可以满足职工的需要；

5、非正式沟通有一定的片面性

管理非正式沟通：

1、管理人员必须认识到它是一种重要的沟通方式，否认、消灭、组织、打击都是不可取的；

2、管理人员可以充分地利用非正式沟通为自己服务，管理人员可以“听”到许多从正式渠道不可能获得的信息，“知道”谁在传播这些信息，谁最喜欢这些信息，管理人员还可以将自己所需要传递但又不便从正式渠道传递的信息，利用非正式渠道进行传递

有效沟通的障碍：

1、个人因素（选择性接受、沟通技巧的差异）；

2、人际因素（沟通双方的相互信任、信息来源的可靠程度、发送者和接受者之间的相似程度）；

3、结构因素（地位差别、信息传递链、团体规模、空间约束）；

4、技术因素（语言、非语言暗示、媒介的有效性、信息过量）

如何克服沟通中的障碍：

1、明了沟通的重要性，正确对待沟通；

2、要学会“听”；

3、创造一个相互信任，有利于沟通的小环境；

4、缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性；

5、职工代表大会；

6、工作组；

7、加强平行沟通，促进横向交流；

8、利用互联网进行沟通

冲突产生的原因：沟通差异、结构差异、个体差异 沟通处理的方法：

1、谨慎的选择你想处理的冲突；

2、仔细研究冲突双方的代表人物；

3、深入了解冲突的根源；

4、妥善地选择处理办法

谈判的概念及如何谈判：

一、概念：是双方或多方为实现某种目标就有关条件达成协议的过程；

二、如何谈判：

1、理性分析判断的事件；

2、理解你的谈判对手；

3、抱着诚意开始谈判；

4、坚定与灵活相结合第十六章 管理信息

信息的概念：是数据经过加工处理后得到的结果

信息的特征：价值的不确定性、内容的可干扰性、形式和内容的更替性

管理信息系统的5要素：输入、处理、输出、反馈、控制

管理信息系统的开发步骤：系统调查、系统分析、系统设计、系统实施、系统维护

信息技术的运用：电子数据处理系统、管理信息系统、决策支持系统、经理信息系统等

第十七章 控制与控制过程

控制的必要性：环境的变化、管理权力的分散、工作能力的差异

控制的基本原理：

1、任何系统都是由因果关系链联接在一起的元素的集合；

2、为了控制耦合系统的运行，必须确定系统的控制标准Z；

3、可以通过对系统的调节来纠正系统输出与标准值Z之间的偏差，从而实现对系统的控制

控制的类型：

1、根据确定控制标准Z值，分为：程序控制、跟踪控制、自适应控制、最佳控制；

2、目标控制：预先控制、现场控制、成果控制

有效控制的特征：适时控制、适度控制、客观控制、弹性控制

控制的过程：确立标准、衡量绩效、纠正偏差

如何选择控制的重点：必须在影响经营成果的众多因素中选择若干关键环节作为重点控制对象（获利能力、市场地位、生产率、产品领导地位、人员发展、员工态度、公共责任、短期目标与长期目标的平衡）

制定标准的方法：

1、利用统计方法来确定预期结果；

2、根据经验和判断来估计预期结果；

3、在客观的定量分析的基础上建立工程标准 纠正偏差的要求：

1、找出偏差产生的主要原因；

2、确定纠偏措施的实施对象；

3、选择恰当的纠偏措施

第十八章 控制方法

预算的形式：静态预算和弹性预算、增量预算和零基预算

预算的内容：收入预算、支出预算、现金预算、资金支出预算、资产负债预算

预算的作用：由于预算的实质是用统一的货币单位为企业各部门的各项活动编制计划，因此它使得企业在不同时期的活动效果和不同部门的经营绩效具有可比性，可以使管理者了解企业经营状况的变化方向和组织中的优势部门与问题部门，从而为调整企业活动指明了方向；通过为不同的职能部门和职能活动编制预算，也为协调企业活动提供了依据。更重要的是，预算的编制与执行始终是与控制过程联系在一起；编制预算是为企业的各项活动确立财务标准；用数量形式的预算标准来对照企业活动的实际效果，大大方便了控制过程中的绩效衡量工作，也使之更加客观可靠；在此基础上，很容易测量出实际活动对预期效果的偏离程度，从而为采取纠正措施奠定了基础

预算的局限性：

1、只能帮助企业控制那些可以计量的、特别是可以用货币单位计量的业务活动，而不能促使企业对那些不能计量的企业文化、企业形象、企业活力的改善予以足够的重视；

2、编制预算时通常参照上期的预算项目和标准：上期有的而本期不需的项目仍然沿用，而本期必需上期没有的项目会因缺乏先例而不能增设；

3、企业活动的外部环境是在不断变化的，这些变化会改变企业获取资源的支出或销售产品实现的收入，从而使预算变得不合时宜；

4、预算，特别是项目预算或部门预算，不仅对有关负责人提出了希望他们实现的结果，而且也为他们得到这些成果而有效开支的费用规定了限度

审计控制包括：外部审计、内部审计、管理审计

内部审计的作用：

1、它提供了检查现有控制程序和方法能否有效地保证达成既定目标和执行既定政策的手段；

2、根据对现有控制系统有效性的检查，内部审计人员可以提供有关改进公司政策、工作程序和方法的对策建议，以促使公司政策符合实际，工作程序更加合理，作业方法被正确掌握，从而更有效地实行组织目标；

3、内部审计有助于推行分权化管理。

内部审计的局限性：

1、内部审计可能需要很多的费用，特别是如果进行深入、详细的审计的话；

2、内部审计不仅要搜集事实，而且需要解释事实，并指出事实与计划的偏差所在；

3、即使审计人员具有必要的技能，仍然会有许多人员认为审计是一种“密探”或“查整性”的工作，从而在心理上产生抵触情绪

成本控制的基础：成本对象、成本分配（直接分配法、间接分配法）

成本控制的步骤：

1、建立成本控制标准；

2、核算成本控制绩效及分析成本发生偏差的调查；

3、采取纠偏措施

成本控制的作用：降低企业经营成本、提高企业竞争力、提高企业经济效益 第十九章 管理的创新能力

创新与维持的关系及作用：

1、维持是保证系统活动顺利进行的基本手段，也是系统中大部分管理人员，特别是中层和基层管理人员要花大部分精力从事的工作；

2、任何社会系统都是一个由众多要素构成的，与外部不断发生物质、信息、能量交换的动态、开放的非平衡系统；

3、系统的社会存在是以社会的接受为前提的，而社会之所以允许某个系统存在，是因为该系统提供了社会需要的某种贡献；系统要向社会提供这种贡献，则必须首先以一定的方式从社会中取得某些资源并加以组合

创新职能的内容：目标创新、技术创新、制度创新、组织机构和结构的创新、环境创新

技术创新：要素创新和要素组合创新、产品创新

制度创新：

1、产权制度是决定企业其他制度的根本性制度，它规定着企业最重要的生产要素的所有者对企业的权利、利益和责任；

2、经营制度是有关经营权的归属及其行使条件、范围、限制等方面的原则规定；

3、管理制度是行使经营权、组织企业日常经营的各种具体规则的总称，包括材料、设备、人员及资金等各种要素的取得和使用的规定

创新的过程：

1、寻找机会；

2、提出构想；

3、迅速行动；

4、坚持不懈

组织创新活动：

1、正确理解和扮演“管理者”的角色；

2、创造促进创新的组织氛围；

3、制定有弹性的计划；

4、正确地对待失败；

5、建立合理的奖惩制度

第二十章 企业技术创新

熊彼特的创新理论：

1、生产一种新的产片；

2、采用一种新的生产方法；

3、开辟一个新的市场；

4、掠夺和控制原材料和半成品的一种新的来源；

5、实现一种新的工业组织

技术创新的源泉：

1、意外的成功或失败；

2、企业内外的不协调；

3、工艺过程的需要；

4、产业和市场的改变；

5、人口结构的变化；

6、人们观念的改变；

7、新知识的产生

如何进行技术创新：创新基础的选择、创新对象的选择、创新水平的选择、创新方式的选择、创新实现时机的选择

“先发制人”给企业带来的贡献：

1、可给企业带来良好的声誉；

2、可使企业占据有利的市场地位；

3、可使企业进入最有利的销售渠道；

4、可使企业获得有利的要素来源；

5、可使企业获取高额的垄断利润

“先发制人”带来的问题：

1、要求企业付出高额的市场开发费用；

2、需求的不确定性；

3、技术的不确定性 第二十一章 企业组织创新

工业社会企业层级结构特征：

1、直线指挥，分层授权；

2、分工细致，权责明确；

3、标准统一，关系正式

网络层级结构的特征：

1、它在构成上是“由各工作单位组成的联盟，而非严格的等级排列”；

2、企业成员在网络组织中的角色不是固定的，而是动态变化的；

3、企业成员在网络结构中的权力地位不是取决于其职位，而是来自他们拥有的不同知识

网络化的层级组织是三个相互对立的特点的统一：集权和分权的统一、稳定与变化的统一；一元性与多元性的统一

工业社会中企业文化的功能和特点：（主要影响行为激励、行为导向、行为协调）

1、企业文化是作为企业经营的一种副产品而出现的；

2、企业文化基本上反映了企业组织的记忆；

3、企业文化是作为一种辅助手段而发挥作用；

4、企业文化是一元的

知识经济与企业文化创新：

1、企业文化将成为知识经济条件下企业管理的重要的，甚至是主要的手段；

2、企业文化是人们自觉创造的结果，而不是企业生产经营中的一种副产品；

3、作为人们自觉行为结果的企业文化不仅是记忆型的，而且是学习型，或者更准确地说，主要不是记忆性，而是学习型；

4、企业文化将在强调主导价值观与行为准则的同时，允许异质价值观和行为准则的存在