员工管理的基本目标_员工管理的六大目标

员工管理的基本目标由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“员工管理的六大目标”。

员工管理的基本目标

 应使员工明白企业制定的目标，以确保其实现；

 应使企业中的每一位成员都了解其职责、职权范围以及与他人的工作关系；  定期检查员工的工作绩效及个人潜力，使员工个人得到成长和发展；  协助并指导员工提高自身素质，以作为企业发展的基础；  应有恰当及时的鼓励和奖赏，以提高员工的工作效率； 使员工从工作中得到满足。

员工需求

 在工作中我知道公司对我有什么期望；  我有把工作做好所必须的器具和设备；

 在工作中我有机会做我最擅长做的事；

 在过去的7天里，我出色的工作表现得到了承认和表扬；  在工作中我的上司把我当一个有用的人来关心；  在工作中有人常常鼓励我向前发展；  在工作中我的意见一定有人听取；  公司的使命或目标使我感到工作的重要性；  我的同事们也在致力于做好本职工作；  我在工作中经常会有一个最好的朋友；  在过去的6个月里，有人跟我谈过我的进步；  去年，我在工作中有机会学习和成长。

员工需求的现实

 明确岗位职责和岗位目标  做好设备和办公用品的管理  加强管理沟通  建立意见反馈机制  进行书面工作评价 完善职务升迁体系

价值体系的管理

 完善工作流程  完善企业文化

提高效率的管理方法

 选择合适的人进行工作决策  充分发挥办公设备的作用  工作成果共享  让员工了解工作的全部  鼓励工作成果而不是工作过程  给员工思考的时间

员工保护

 身体安全保护  心理健康保护  生活条件保护  工作目标保护

中层经理的管理

 不同类型的管理者对待上司有不同的态度：

A类型：不爱跟上司碰面，只是依循公司的规定提出报告；

B类型：避免与上司起摩擦，一切都点头说好，即使有问题，也不会提出来；

C类型：将业绩用数据表现出来，藉此获得上司的认可，有时也会反驳上司；

D类型：不发表意见也没有反驳之意，经常性的做法是见风驶舵；

E类型：不仅向上级提出报告，也会提出必要的信息或解决问题的方法。 不同类型的管理者对待下属也有不同的态度：

A类型：把一切事情都交由下属处理，不关心与下属的人际关系，也不关心公司的业绩； B类型：一味地注重与下属的人际关系，为了维持良好的人际关系，对下属往往没有严格的要求和管制措施，任何决定都会征得下属的同意；

C类型：一切以到达目标位导向，严格管制下属的一举一动，所有的事情都要亲自过问，惟恐犯下任何错误；

D类型：对人际和生产力同样重视，但为了取得二者的平衡，往往采取妥协折中的办法；

E类型：通过管理技巧及领导能力的充分发挥，他能兼顾人际和绩效，使二者相辅相成，都能发挥最大的作用。

 不同类型的管理者在处理问题时也有不同的态度：

A类型：遇到问题不敢面对现实，往往以“让我再考虑考虑”为由，逃避回答；

B类型：婉转回避，避免摩擦；会伤害别人的话，绝对不说，草草了事；

C类型：排除异己，跟自己不同的意见，一概反对；

D类型：向对方妥协，总是以别人的意见作最后的结论；

E类型：面对问题去妥善地解决，能真诚、客观地说出自己的意见，这样的结论能让人心服口服

管理能力培训

 放任型管理者

A.管理沟通：人力资源部经理与其进行单独沟通，讨论如何加强管理者的责任心问题；

B.促使他每周主持召开部门例会，由下属向他汇报工作，并由他给下属安排工作； C.上级适当向其下放权力，增强他的职权，促使其增强责任心；

D.上级增加他汇报工作的频率，并重点让让他汇报下属的工作表现和思想动态。 温情型管理者的训练

A.由人力资源部经理与其进行单独的管理沟通，讨论如何提高部门业绩问题； B.发现员工中存在的问题，责成他对下属进行批评教育，以改变他在下属面前的“老好人”的形象； C.上级在对其布置工作时，要着重强调该项工作的重要性，并让其做出详细的工作计划；

D.上级要经常抽查该部门的工作进度。 专制型管理者的训练

A.管理沟通：人力资源部经理与其进行单独管理沟通，讨论如何与下属交往问题； B.上级以目标管理的方式进行管理，较少干预他的工作过程； C.上级在让他汇报工作时，重点汇报他下属的思想动态； D.当下属生病时，提醒他向下属表示慰问。 中庸型管理者的训练

A.管理沟通：人力资源部经理与其进行单独管理沟通，讨论如何向上级提出工作改进建议；

B.上级以目标管理的方式进行管理，较少干预他的工作过程；

C.上级应经常平等地与其讨论工作中的问题，鼓励他大胆地提出自己的见解； D.上级对他的合理建议要积极采纳，并及时进行表扬。

中层经理的撤换

 设置工作考察期

 在工作考察期中，管理者原先对部门经理的评价有误，工作考察期可以结束。 如果部门经理的岗位能比较顺利地完成这些工作，则说明部门经理具备本岗位的工作能力，管理者原先对部门经理评价有误，工作考察期可以结束。 如果决定撤换，管理者就需要开始选择继任者，并安排继任者以“部门助理”或其他身份协助部门经理工作一段时间，熟悉工作环境和工作内容。 撤换面谈。

知识型员工的管理

知识型员工的基本素质

 职业道德素质  人际交流素质  专业技术素质  基本管理素质  身体素质  思维素质

知识型员工的管理

 管理者不摆架子  与员工讨论公司发展  讨论和命令并重  敢与批评

 制度的工正比合理更重要  上级对下级要忠心耿耿

绩效考评的目的绩效考评是一种正式的员工评估制度，它是采用科学的方法，检查和评定企业员工对职务所规定的职责的履行程度，以确定其工作成绩的管理方法。绩效评价的主要目的在于通过对员工全面综合的评价，判断他们是否称职，并以次作为企业人力资源管理的基本依据，切实保证员工的报酬、晋升、调动、职业技能开发、激励、辞退等工作的科学性。

 为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据；  组织对员工的绩效考评的反馈；  对员工和团队对组织的贡献进行评估；  为员工的薪酬决策提供依据；

 对招聘选择和工作分配的决策进行评估；  了解员工和团队的培训和教育的需要；  对培训和员工职业生涯规划效果的评估；  为工作计划、预算评估、人力资源规划提供信息。

绩效考评类型

根据绩效考评的考评内容，可以分为效果主导型、品质主导型和行为主导型三中类型：

1.效果主导型

考评的内容以考试工作效果为住，效果主导型着眼于“干出了什么？”，重点在结果，而不是行为。由于它考评的是工作业绩，而不是工作过程，所以考评的标准容易确定，并且考评也容易操作。目标管理考评方法就是对效果主导型内容的考评。效果主导型考评具有短期性和表现性的缺点。它对具体生产操作的员工较适合，但对事务性工作人员的考评不太适合。2.品质主导型

考评的内容以考评员工的工作中表现出来的品质为主，品质主导型着眼于“他这个人怎么样？”由于品质主导型的考评需要使用如忠诚、可靠、主动、有创造性、有自信、有协助精神等定性的形容词，所以很难具体掌握，并且操作性与效度较差。但是它适合对员工工作潜力、工作精神及人际沟通能力的考评。3.行为主导型

考评内容以考评员工的工作行为为，行为主导型着眼于“干什么？”、“如何去干的？”，重在工作过程，而非工作结果。考评的标准容易确定，操作性较强。行为主导型适合于对管理性、事务性工作进行考评。

绩效考评的用途

1.为员工的薪酬调整、奖金发放提供依据 2.为员工的职务调整提供依据

3.为上级和员工之间提供一个正式沟通的机会 4.让员工清楚企业对自己的真实评价 5.让员工清楚企业对他的期望

6.企业及时准确地获得员工的工作信息，为改进企业政策提供依据 绩效考评的方法

一、业绩评定表

业绩评定表是被广泛采用的业绩评价方法。这种方法要求评价者在一个等级表上对各个评价指标进行判断。

业绩评定表的优点在于简便、快捷、易于量化。其缺点是容易出现主观偏差和趋中误差。由于划分等级较宽泛，难以把握尺度，这时可能会出现偏紧、偏松，甚至一会儿紧、一会儿松的现象。此外，多数业绩评价表不针对某一特定岗位，而是适用于组织中所有职位，因而不具有针对性，评价时容易出现趋中误差，即大多数人高度集中于某一等级的现象。

二、工作标准法

把员工的工作与企业制定的工作标准即劳动定额相照，以确定员工绩效的方法叫工作标准法。这种方法的优点在于参照标准较为明确，评价结果易于做出。其缺点在于标准制定，特别是针对管理层的工作标准制定难度较大，缺乏可量化衡量的指标。此外，工作标准法只考虑工作结果，对那些影响工作结果的因素不加反映，如由于上级决策失误而造成的业绩下滑，由于生产流水线上其他环节出现问题而导致的减产等，因而其结果较为片面。目前，在绩效评价中工作标准法常常与其他方法一起使用。

三、强迫选择法

和业绩评价表不同，强迫选择法用来描述员工的语句中并不直接包含明显的积极或消极内容。评价者并不知道评价结果到底是高、是低或是中等，这就避免了趋中倾向、过于严格或宽松等评价误差。强迫选择法的缺点在于，评价者会试图猜想人力资源管理部门提供选项的倾向性，并根据自己的理解进行评定。此外，由于难以把握每一选项的积极或消极成分，因而所得到的数据很难在其他管理活动中得到应用。

四、排序法

排序法是把限定范围内的员工按照某一标准由高到低进行排列的一种绩效评价方法。如把企业销售部门的所有业务人员按销售额进行排序，最高的排在第一位，最差的排在最后。排序法的优点在于简便易行、速度快，可以完全避免趋中或严格或宽松的误差。其缺点也很突出，主要表现在标准单一，绩效评价结果偏差较大。此外，不同部门或岗位难以进行比较，如销售部门的第一名和生产部门的第一名之间不具备可比性。因而利用这种方法所得到的结果不适合应用在跨部门的人事调整和变动上。

五、硬性分布法

硬性分布法是将限定范围内的员工按照某一概率分布划分到有限数量的几种类型上的一种绩效考评方法。例如，假定员工工作表现大致服从正态分布，评价者按预先确定的概率把员工划分到不同的类型中。这种方法同样有效的减少了趋中误差和过于严格或宽松的错误，但问题在于既定的假设往往不符合实际情况，可以想象，如果一个部门中全部是优秀工人，则评价者可能难以决定应该把谁放在最差的那一组。

六、关键事件法

所谓关键事件是指那些对部门效益产生重大积极或消极影响的行为。在关键事件法中，管理者要把员工在考察期间内所有的关键事件都真实的记录下来，并把这些资料提供给评价者用于对员工业绩进行评价。关键事件法的优点在于其针对性很强，其结论不易受评价者主观因素左右。其缺点在于如果考察期较长，则基层主管的工作量较大。此外，由于每一关键事件可能都会对于业绩评价效果产生重大的影响，因而要求管理者在记录过程中不能带有主观意愿，必须始终如一地坚持客观、全面、精确的原则。在实际操作过程中往往很难作到。

七、叙述法

在叙述法中，评价者以一篇简洁的记叙文的形式来描述员工的业绩。这种方法集中描述员工在工作中的出色行为，而且不是员工每天的业绩。不少管理者认为，叙述法不仅是最简单，而且也是最好的一种评价方法。然而，叙述法的缺点在于评价结果在很大程度上取决于评价者的主观意愿和文字水平，一个有高超文字技巧的评价者可以把一个勉强合格的工人描述成工作模范。此外，由于没有统一的标准，不同员工之间的评价标准是很难比较的。

八、目标管理法

目标管理法是当前比较流行的一种绩效评价方法。其基本程序为：①监督者和员工联合制定评价期内要实现的工作目标，并为实现特定的目标制定员工所需达到的绩效水平。②在评价期间，监督者和员工根据业务或环境变化修改或调整目标。③监督者和员工共同决定目标是否实现，并讨论失败的原因。④监督者和员工共同制定下一评价期的工作和绩效目标。目标管理法的特点在于绩效评价人的作用从法官转换成顾问和促进者。员工从一开始就与监督者一道参与评价的全过程。这使员工增加了满足感和工作自觉性，能够以一种更加积极、主动的工作态度投入工作，促进工作目标和绩效目标的达到。