《领导学基础》作业答案(12秋)_领导学基础作业及答案

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《领导学基础》作业（1）

一、名词解释1．柔性领导：指在研究人们心理和行为的基础上，依靠领导者的非权力影响力，采取非强制命令的方式，在人们心目中产生一种潜在的说服力，使其自觉服从和认同组织意志，从而把组织意志变为人们自觉地行动的领导行为。2．不充分授权：也称特定授权过刚性授权，使指上级行政主体对于下属的工作范围、内容、应达成的目标和完成工作的具体途径等有详细规定，下级行政主体必须严格执行这些规定。3．矩阵式：是一种在混合式领导组织结构的基础上，按照数学上的矩形方阵原理建立起来的领导体制，又称“规划-目标”结构形式。4．文化生态学：是研究人与文化、环境及其关系的学科。他的主要观点是：强调物质环境的作用是不和生活方式的决定因素。

二、单项选择题1． B． 2． C． 3．

D 4． A 5． D 6．

D 7． C 8． B 9． D 10． B

三、多项选择题1． A C D EB C D E 3． A B C D E

4． A B E 5． A B E

四、简答题（含辨析题）1．领导权力只能用权力进行制约。答：这种观点是错误的。因为对领导权力进行制约，单靠某一种制约方式，都可能给权力拥有者留下滥用权力的空间，从而以权谋私，产生权力腐败。对于领导权力的制约应该是与领导权力同生并存的，是由权力自身的特性决定的。而要对领导权力进行有效的制约，就必须建立完善合理的制约机制，除了以权力制约权力这种权力制约机制外，还应有以道德制约权力的道德制约机制，以及以权利制约权力的权利制约机制。而且这三种制约机制应相互配合，相互支持，共同作用，才能真正达到有效制约权力的目的。2．简述我国领导体制的演变历程。答：

1、1949—1956年，为领导体制的基本确立阶段。这是从分散的根据地政权到建立全国统一的、中央集中领导的领导体制阶段；

2、1956－1966年，为领导体制的探索与调整并走向集权化阶段；

3、1966年－1976年，为领导体制的混乱与畸形阶段；

4、1976年至今，为领导体制的改革发展阶段。3．简述领导文化的功能。答：

1、内化功能

2、规范功能

3、导向功能

4、调适功能

五、论述题（含案例分析题）

1．列举领导的三种功能，并做简要分析。

答：

1、引导功能。领导从根本上规定了组织发展目标，规范了组织前进的方向。

2、组织功能。组织功能是指按照目标合理地设置结构、建立体制、分配权力、调配资源等。

3、指挥功能。指挥是领导的一项重要功能，是确保决策得以执行的重要条件。指挥功能有两种主要的实现形式：（1）命令；（2）合理授权。

4、控制功能。组织的目标和战略决策在具体执行过程中，只有授权而没有控制，是很难达成目标的。领导的控制功能是从外部对组织战略与规划的执行过程进行宏观把握，以保证组织相对的稳定和有序发展，防止组织的失控或瓦解。

5、协调功能。协调是为了实现领导战略目标而对领导活动中出现的矛盾和问题所做的调整过程。领导协调的内容非常广泛，具体包括：领导系统与环境的协调，领导系统内部各子系统之间的协调，领导系统内外人际关系的协调、领导活动中不同功能、目标、利益的协调，等等。

6、激励功能。所谓激励，就是激发人的积极性、创造性的过程。激励功能是领导的主要功能之一。激励功能是领导的主要功能之一，其内容主要包括：（1）提高被领导者接受并执行组织目标的积极性与自觉性；（2）通过物质环境和心理气氛的营造，提高被领导者的行为效率。

7、教育功能。教育成为获取、保持、发展组织核心竞争力和创新力的必然要求，成为反映时代需求的一项重要领导功能。（任选3点，简要分析）

2．结合WTO的要求，试述我国领导体制改革的方向和前景。答：

1、实现领导权力划分的科学化。

这是领导体制改革的中心环节，任何一种不符合科学规律的权力划分，只能给国家和民族造成损失，带来灾难。

2、建立与WTO规则对接的政府法律体系，严格依法行政。

3、推行政务公开，健全监督机制。

4、加快政府管理信息化、网络化建设进程。

5、改进公共服务方式。

6、按照国际市场经济通行规则，改进行政审批制度。《领导学基础》形考作业2答案

一、名词解释

1．道德素质----道德素质是指一定群体或组织乃至整个社会在一定时期调节人与人之间相互关系的价值标准和价值判断、道德规范和道德要求内化为心灵内容后形成的整个精神内涵，是充满价值内容和主观取向的领导精神素质。

2．非正式群体----是人们在交往活动中，由于有共同的兴趣、共同的关系、共同的感情、共同的目标等等而自发组织起来的群体。

3．决策树法----是风险决策的一般性方法。就是把决策过程用树状图来表示。树状图一般由决策点、方案枝、状态结点、概率枝、结果点几个关键部分组成。

4．近因效应----所谓近因效应是指过多地依赖最近的表现对人做出评价，而不考虑他的全部历史和一贯表现的一种现象。

二、单项选择

1A 2C 3A 4A 5D 6 A 7D 8A 9 C 10 A

三、多项选择1．ABE 2.BDE 3.BDE 4.BCE 5.BE 31．领导智能结构与领导知识结构没有区别。这种观点是错误的。

⑴知识结构是指在一个领导群体中，不同知识积累和背景的成员之间的搭配组合状态。

⑵智能结构是指一个领导群体中，不同智能优势的人才个体的构成比例及其相互关系。⑶领导的知识化及其效能与他运用知识的能力有关，即领导不但要有知识，而且还要会运用知识，这就是智能的问题。智能，是知识技能、能力诸方面的综合体，反映人类知识和实践的综合能力。智能主要包括：学习能力、研究能力、思维能力、表达能力、组织能力和创造能力等。

2．简述竞争与合作的客观性。

答:竞争与合作作为领导关系互动行为的运动形态，实质上是构成领导关系的各种因素和力量之间的矛盾性与统一性的必然反映。领导关系中竞争与合作的存在，具有不以人们的意志为转移的客观必然性。

第一，领导关系中存在竞争主要是由于领导关系各组成部分在客观上都有差异性和特殊性，与这种差异性和特殊性相联系的是相对独立性和自主性。

第二，与竞争相对立的，是领导关系各组成部分之间的合作。如果说领导关系系统中各组成部分之间的差异性和特殊性决定了其竞争的客观性，那么领导关系系统中各组成部分之间的统一性和共同性则决定了其合作的客观性。

3．简述激励的方法。

一般来说，激励的方法主要有两种：一种是外在的激励方法，它包括福利、晋升、授衔、表扬、嘉奖、认可等；一种是内在的激励方法，它包括学习新知识和新技能、责任感、光荣感、胜任感、成就感等。

具体来说，激励方法可以分为以下十一种方法：第一，目标激励法。第二，荣誉激励法。第三，自我价值实现激励法。第四，尊重激励法。第五，情感激励法。第六，公平激励法。第七，宣泄激励法。第八，危机激励法。第九，领导行为激励法。第十，正强化激励法。第十一，全方位激励法。

五、论述题

1．如何认识战略制定原则？战略管理有那些步骤？

答:制定科学的战略是现代领导者最重要的职能之一，能否制定正确的战略也是关系组织未来生死存亡的关键，领导战略的制定不仅有赖于科学的预测，同时还要遵循如下几个原则：

第一，充分掌握影响与制约领导战略的环境因素。任何组织都存在于某一特定社会环境其活动不可避免受外部和内部环境的影响和制约。领导必须充分掌握环境变化情况，发现影响战略的潜在因素，制定合理的战略目标与对应措施。

第二，追求长期效应。领导战略的制定，必须摈弃那种只求眼前现实利益而不顾未来长远利益的短视行为。真正的领导战略必须以追求长远利益为着眼点，以兼顾眼前利益为辅。

第三，必须选择好战略重点。领导者必须关心那些对实现战略目标具有决定意义的要素和环节，选择好战略重点，重点突破，以点带面，最终完全实现战略目标。

进行战略管理需要掌握以下几个步骤：

首先进行环境分析。组织的战略环境是“与确立战略目标和达到目标有着潜在联系”的所有环境的总称，包括外部环境和内部环境两种。环境分析是对外部的可能机会和威胁，内部的组织优势和缺陷的分析。其次是战略形成。战略的形成是根据对自己组织的优势与短处进行分析之后，形成一整套长期并相当稳定的计划，以期对环境提供的机会和威胁进行有效利用和回避。战略的形成实际上就是目标的确立。接着是实施战略。战略的实施就是把战略目标通过结构划分，逐层分解落实到具体的执行者身上，最终变成现实的东西。最后要进行评估和控制。评估和控制是对战略的运行和执行状况进行监控，以便将期望与现实进行对照的过程。

2．试述人力资源管理与传统人事管理的区别。答：

人力资源管理绝不是一组人事管理活动的简单集合，而是要协调地管理组织的人力资源，配合其他资源的利用来实现组织效率和公平的整体目标。人力资源管理与传统人事管理的区别表现在如下几方面：

第一，在传统人事管理看来，人只是一种成本或生产、技术要素，是对组织资本资源的消耗；而人力资源管理则将人本身看作资源，而且与其他物质资源的一次性开发、使用不同的是，人力资源可以持续不断地加以开发和有效使用。它本身就能够给组织带来巨大的投资回报和效益。

第二，传统人事管理一般将组织的工作人员看成是被动的工具，他们的存在无非是要满足组织工作性质的需要，与组织工作相比，人的地位是附属性的；而人力资源管理将组织中的人视作组织发展的主体。

第三，传统人事管理的内容比较简单，主要从事录用、考核、奖惩、工资等管理活动；人力资源管理的内容则大大地丰富了，不仅包含传统人事行政管理的基本内容，而且适应现代社会发展和人力资源发展的需求，重视和增加了一些新的管理内容。

第四，传统人事管理强调的是组织成员的现状，它比较注重现有人员的使用，而不重视其素质的进一步开发；人力资源管理不仅强调人力资源的使用，也非常重视人力资源的开发，一方面要充分发挥现有人员的智慧才能，同时，还要充分挖掘他们的潜能，使其在未来发展中具有较大的弹性，这就是现代人力资源管理的“全方位拓潜”的功能。

《领导学基础》形考作业3答案

一、名词解释

1、自然性影响力——即非权力性影响力。它是领导者凭借自己的个人外在形象和内在素质（而不是权力）凝聚下属，影响下属，指导下发的能力。

2、见教材P354

3、见教材P3884、见教材P404和P408 答：它是电子政务最重要的涉及精髓，是跨越时间地址部门的全天候的政府服务体系。虚拟政府是在以网络建设，政府与公民互动、垂直整合、水平整合阶段工作完成的基础上，最终得以公民为中心“一站式”和无缝的公共服务，即公民能够在网站上方便地实现所有与政府打交道的事物。

二、单项选择题

1、A P3082、C P3243、A P3464、A P342——3435、C P337

6、B P371

7、C P3248、D

9、A P357

10、B P403

三、多项选择题

1、A、B、D P317

2、A、B、C、D P3153、A、B P3374、B、C P2835、B、C、D P283

四、简答题

1、简述发散思维与收敛思维在思维创新中的作用与关系.答：从作用看，发散思维在思维创新中拓展了思维主见角；而在创新思维中又必须集中于有价值的东西，设定明确的目标，这就是收敛思维的作用。二者的关系表现在：在创新的开始阶段，领导者首先要开拓思维的自由度，采取发散思维；而在最终确定创新方案时，则需要以创新目标为核心进行收敛思维。发散思维是扩散性思维活动，收敛思维则确定了思维关注的方向，明确了创新的目标。任何思维创新都是发散思维与收敛思维的对立统一。在思维活动中，发散思维和收敛思维相互联系，相辅相成，并在对立中相互转化。P3132、请你谈谈有益冲突有哪些作用.答：有益冲突的有益性表现在五个方面：一是群体内分歧与对抗，能造成一个各社会部门相互支持的社会体系；二是让冲突暴露出来，恰如提供一个出气孔，使对抗的成员采取适当方式发发泄不满，否则压抑怒气反而会酿成极端反应；三是冲突增加内聚力，组织在外部压力下反而会更加团结，一致对外；四是两大集团的冲突可以显现出它们的实力，并最后达到权力平衡结束无休止的斗争；五是冲突可以促进联合，以求共存，或为了占用更强大的敌人而结成同盟。P3503、简述政府与公民之间电子政务的内容.答：政府与公民之间的电子政务是指政府与公民之间的互动，主要包括政府对居民和居民对政府两个部分。它的具体内容包括：

第一，教育培训服务。如通过建立全国性教育平台，资助所有的学校和图书馆接入互联网和政府教育平台；政府出资购买教育资源，然后提供给学校和学生；重点加强对信息技术能力的教育和培训，以适应信息时代的挑战等。

第二，电子医疗服务，即通过政府网站提供医疗保险政策信息、医药信息、执业医生信息，为公民提供全面的医疗服务，公民可通过网络查询自己的医疗保险个人账户余额和当地公共医疗账户的情况；查询国家新审批的药品成分、功效试验数据、使用方法及其他详细数据，提高自我保健的能力；查询当地医院的级别和执业医生的资格情况，选择合适的医生和医院。

第三，社会保险网络服务，即政府通过电子网络建立覆盖地区甚至国家的社会保险网络，使公民通过网络及时全面地了解自己的养老、失业、工伤、医疗等社会保险账户的明细情况，加深社会保障体系的建立和普及；通过网络公布最低收入家庭补助，增加透明度；还可以通过网络直接办理有关的社会保险理赔手续。

第四，公民信息服务，即通过政府网站为公民提供方便、容易、费用低廉的接入政府法律、法规、规章数据库的渠道；通过网络提供被选举人背景资料，促进公民对被选举人的了解；通过在线评论和意见反馈了解公民对政府工作的意见，改进政府工作。

第五，交通管理服务，即通过建立电子交通网站提供对交通工具和司机的管理与服务。

第六，电子证件服务，即允许居民通过网络办理结婚证、离婚证、出生证、死亡证明等到有关证书。

第七，公民电子税务，即允许公民个人通过电子报税系统申请个人所得税、财产税等个人税务。

第八，报警服务，这主要包括盗窃、医疗、急救与火警等，以及在紧急情况下居民需要向政府报告并要求政府提供的服务等。P406——407

五、论述题

1、结合实际论述领导效能测评的原则.答：测评是对客观存在的领导效能状态的主观反映和认识，测评与测评对象的关系，就是反映与被反映的关系。因此测评的基本原则和总要求，就是实事求是、客观公正、民主公开。实事求是，即反映与被反映的东西相一致。在“实事求是、客观公正、民主公开”这样的一个总原则和总要求的指导下，我们还要根据具体情况，在测评工作中坚持5个原则。

1）主观与客观相结合的原则。

在现代社会中，领导者带领一个组织为实现特定目标而采取各种行动时，其所处的环境是很复杂的，不同的领导者和不同的组织所面对的客观条件往往有很大的差异。领导者作为领导活动的主体是领导效能高低的关键性因素，这是毋庸置疑的。所以，我们在领导效能测评过程中，既要测评领导者开展领导活动的主观能动性，又要分析领导者实施领导活动的客观环境，坚持主观与客观测评相结合。

坚持主观客观测评相结合的原则，具体的说，一是要分析时间因素。在一般情况下，领导者的工作都具有承上启下的性质，他的工作只能是时间发展过程中的一个阶段。在评估领导者工作效能时，不能不分析他继任时前任留下的基础以及这些给后任留下了什么影响，尤其在实行任期责任制的情况下，这点更重要。二是要分析空间因素，例如资源、气候、交通情况等。水平相近的领导者付出同样的主观努力，所取得的效能不见得一样，甚至会差别悬殊。这其中与空间环境制约性有很大关系，对从事经济工作的领导者而言，这个问题更为突出。三是要分析人际关系因素。对一个领导者来说，上级组织对他的工作是否支持，给他配备的助手是否得力，他所在的班子结构是否合理，他所领导单位的员工整体素质如何，都会影响其领导效能的取得。

2）静态与动态相结合的原则

领导效能总有相对确定的表现形态，这是效能的静态属性。相应地，我们总是要从某个确定的视角或横截面上去反映领导活动的效能，这是测评的静态属性。必须要有这静态的一面，我们才可以把握住效能的特定形态，才可以比较出某某人的成绩大，某某人的成绩小。但是领导活动又是连续的、发展的动态过程，其中每一个阶段上相对静态的效果又都是必然带有并且必须反映出发展的过程性，它与此前的发展和此后的发展都有深刻的内在联系。这就是效能的动态属性，才能使我们理解静态效能的真正意义。

3）直接与间接相结合的原则

领导活动作为一种复杂的创造性活动，涉及到许许多多的复杂因素。它使领导活动的效能常常不是表现为单一形态，而是表现为包含着直接效果和间接效果在内的复杂的“效果集”。这种情况，就需要我们在测评中把握好直接与间接的辩证关系。如果直接效果和间接效果都好，可谓锦上添花，良性反映，那么需要做的就是充分反映成绩。但这种一片大好或者反过来一塌糊涂的情况是不多见的。常见的倒是直接效果与间接效果不能一致，这就需要具体分析。

一种情况是直接效果好而且大，间接效果不好但是较小。这时候我们说，效果好，但有点副作用。只要这个副作用在可以容忍的限度内，它就被看作是必须付出的一种代价。在这种情况下，直接和间接的问题就是一个分清主次的问题。如果间接的坏效果完全抵消了甚至超过了直接获得的好效果，我们就需要量对单位效果给予重视。人类在改选自然获得发展的同时，也严重地破坏了大自然，这种直接与间接两重效果的尖锐矛盾构成了人类今天面对的一大困境。直接与间接的问题常常也表现为眼前利益与长远利益的关系问题。我们在改革中出现的许多短期行为，就是领导者只追求眼前效果，不顾长远利益甚至不惜以破坏长远利益为代价而导致的后果。同时，它也与我们在测评中只以直接效能为评价依据的片面做法有关系。

就一般意义而言，领导活动总是重追求直接效果的，因此测评工作重视直接效果，一般地说也没错。但是，人类社会实践中矛盾的复杂性和特殊性，决定了我们必须同时兼顾到直接效果与间接效果两个方面。

4）定性、定量测评相结合的原则

任何事物都是质和量的统一。领导效能测评是对领导者总体情况的认识和评价活动，它也必须遵循人类认识发展的一般规律，按照从定性到定量，再到更高层次的定性测评，难最初阶段测评的可靠性和准确性，最终对领导个体的类别、等级进行划分，对领导群体总的状况及其未来发展趋势作出预测和推断。定性测评是指测评主体在民意测验、问卷调查、个别谈话与查看资料的基础上，主要根据经验和印象，对被测评的领导者的素质与效能的质的方面进行评价和确定的一种方法。定量测评是指测评主体运用现代科学知识与方法，将领导者的德、能、勤、绩分解为若干个指标，并根据各种具体指标，对领导者德、能、勤、绩进行计量论质、评级计分，从而在数量上相对精确地反映领导者的效能，并利用电子计算机对测评结果进行整理、计算、分析。

定性测评是定量测评的基础，定量测评是定性测评的深化和精确化，只有把两者结合起来，才能实现测评工作的科学化。传统效能测评今生定性而忽视定量，这种局限致使我们难以准确把握测评的真实效果，在加强监督评价工作的今天，这一点亟待调整。

5）整体与局部相结合的原则

我们在测评领导效能时，不但要看到局部，而且要看到整体。这就是说，每一个特定的效果状态，我们都可以而且应该把它放到一个更大的系统背景中去加以考察评定。每一个组织都有自己“局部的”利益要求，但是它所属的大系统也会有更高一级的整体利益要求。这两个层次、两个方向的利益要求可能一致，也可能有矛盾。解决矛盾的基本原则是在服从整体利益的前提下尽量兼顾局部利益。因此，我们在测评领导效能时，就需要从局部和整体两个角度对其加以分析。

在领导效能测评中坚持整体与局部相结合的原则，一方面有助于领导者树立整体观念、全局观念、自觉地以整体利益和全局利益为重，在完成本部门、本组织的任务与目标的同时，促进整个社会主义建设事业的发展。另一方面有利于政令畅通、上下一心，克服地方主义与本位主义思想，改变“上有政策，下有对策”的不良局面。P380——3832、解答此题，可以从多角度的原理去分析。

第一，体现了周恩来处理该问题时的领导艺术静态美。领导艺术美的功利性主要表现为善，表现为领导者个人的品德修养，即静态美。王家根要求参加日内瓦会议，被我新闻联络官拒绝入场，周恩来批评道：“不能抽象地讲警惕，警惕要求事实根据，没有根据的警惕是主观主义„„„”这就说明了周恩来的事实说话，客观、公正的处理问题的领导艺术静态美。

第二，体现了周恩来领导的团体艺术。团队是一群人，他们在一定的时间内相互配合，相互依赖也相互尊重，在行动上规范一致，并为一个目标或多个目标共同努力。中国代表团赴日内瓦会议，这就是一个团队，而台湾国民党被我新闻联络官拒绝入场，这是与中国此团队的目标不相符的。因为，我们的目标是要坚持一个中国，而将王家根拒之门外，正如周恩来所讲的：“这于情理人合，反而给人家造成了‘两个中国的假象’”。

第三，体现了周恩来领导沟通的艺术。周恩来这所以批评我新闻联络官将王家根拒之门外，是因为你还没有根据说人家是国民党的官方代表，再说，也不利于人家了解我们的真实情况。也就是说，让人家参会后，我们可以了解人家是什么观点和态度，也让人家了解我们的真实情况，更便于我们进行沟通，做好转化工作。通过沟通，使自己团队内部达到思想一致，行为一致。

第四，体现了周恩来领导协调的艺术。所谓协调，就是对可能影响组织和谐的各种矛盾，冲突进行调整，控制，使组织保持一种平衡状态。以实现组织的预定目标。当我新闻联络官认识到自己的错了之后，周恩来又通过自己的领导协调艺术，教给我新闻联络官的补救办法。这都体现了周恩来领导艺术的非凡才华。P339——352 作业4（选择一篇）领导干部应具备的素质

新时期党的领导干部应有多方面的才能，具备较高的综合素质。只有这样，才能适应社会主义市场经济新体制的需要，才能保证本地区、本部门或本单位政治稳定、经济发展、创出一流成绩。具体讲，领导干部应具备如下素质。

政治上的洞察力。领导干部是党的路线、方针、政策的执行者，因此要求各级领导干部必须具有坚定的政治方向、政治立场、政治观点、政治纪律、政治鉴别力、政治敏锐性。如果政治上模糊不清，就会在日益复杂的斗争中迷失方向，就不能正确执行党的路线、方针和政策。

团结群众的凝聚力。人心齐，泰山移。一个领导干部能否把全局工作搞上去，最根本的一点就在于能把群众最大限度地团结在自己周围，做到说话有人听，办事有人跟。只有善于凝聚人心、鼓舞人心，才能统帅全局、驾驭全局，带领群众披荆斩棘、一往无前，完成党赋予的光荣使命。

率先垂范的感召力。“喊破嗓子不如做出样子。”这是许多领导干部在实践中的切身体会，也是不少领导干部在事业上有所成就的关键所在。严于律己、宽以待人，就会赢得人心；以身作则，率先垂范，就能众望所归。相反，指手画脚，夸夸其谈，只能成为脱离群众的孤家寡人。

清晰明快的判断力。一个领导干部必须经验丰富，思维敏捷，能够既清晰又明快地明辨是非，抓住本质，这是领导干部正确制定或实施决策、妥善解决和处理矛盾的必备素质。特别是在众说纷纭、意见分歧的关键时刻，能做到不徘徊、不犹疑、有主见、敢拍板。

正确果断的决策力。清晰明快的判断，是正确决策的基础；正确果断的决策，是准确判断的目的。决策果断，就能抓机遇，发展自己；优柔寡断，就会贻误良机，后悔莫及。

能言善辩的说服力。身教重于言教，但言教决不可少。如果领导者拙于言辞，抓不住事物的主流和本质，不能有理有据地进行说服、开导、鼓励和教育，则难达到预期的目的。

灵活机动的应变力。新时期的工作任务要求我们各级领导干部必须能尽快进人角色，有较强的适应性。不管遇到什么问题，都能沉着冷静，灵活机动，牢牢把握事物发展的主动权。

开拓进取的创造力。固步自封、因循守旧的领导者永远打不开朝气蓬勃的新局面；瞻前顾后、求稳怕乱的领导者永远干不出大事业。只有奋力开拓，积极进取、真抓实干的领导者才能够担当历史的重任，才能在改革开放的大潮中选准自己的坐标，实现人生的价值，并带领人民群众实现奋斗目标。领导者应具备的素质

----与中层干部谈管理工作

作为领导，并不以为着什么都得管。应做到权限与权能相适应，权力与责任相结合。什么都干的领导是什么都干不好的。记住，当你发现自己忙不过来时，你就要考虑自己是否干了些应该由下属干的事情，你就要考虑是否应该向下放权。那么在工作中如何才能取得领导的信任、群众的支持呢？一般说来应做好以下几种人：

1、忠实执行上级命令的人

一般说来，领导下达的命令，交办的工作，分配的任务无论如何也得全力以赴，雷厉风行，按时保质保量完成，决不能拖拖拉拉，今天推明日，明日推后天。对工作任务不能如期完成，这是失信的表现。“言而无信”将成为失败的根据。

如果下属的意见与上级的意见有出入，当然可以先陈述你的意见，陈述之后，领导仍然不接受，就要服从上级的意见。这是下属干部必须严守的第一大原则。

有些下属在自己的意见不被采纳时，抱着消极的放任自流、自暴自弃的态度去做事，这样的人没有资格成为上级的辅佐人。

2、知道自己权限的人

干部必须认清什么事在自己的权限之内，什么事自己无权决定。绝不能混淆这种界限。如果发生某种问题，而且又是自己权限之外的事，应该即刻向上级请示。越过顶头上司与上级领导交涉、协调，等于把上司架空，也破坏了命令系统，应该列为禁忌。非得越级与上级联络、协调的时候，原则上，也要先跟顶头上司打个招呼，获得认可。

3、勇于承担责任的人 有些干部在自己负责的工作发生错失或延误的时候，总是举出一大堆的理由。这种将责任推卸的一干二净的人，实在不能信任。

干部负责的工作，可以说是赋予全责，不管原因何在，干部必须为过失负起全责，如果上级问起错失的原因，必须据实说明，千万不能有任何的辩解的意味。有些干部在上级指出缺点的时候，总是把责任推到部属身上，说：“那是某某干的好事。”如此归咎于部属，都是不该有的现象。把责任推给部属，并不能免除你的责任。一个干部必须有“功归部属，失败由我负全责”的胸怀与度量才行。

4、不是事事请示的人

遇到稍有例外的事，旁人看来极琐碎的事，都一一搬到上级面前去请示，这样的干部，令人不禁要问：你是干什么吃的？

干部对领导不该有依赖心。事事请示不但增加了领导的负担，干部本身也很难成长。干部拥有执行工作所需的权限。你必须在不逾越权限的情况下，凭自己的判断把份内的事处理得干净利索。

干部必须根据上级的精神或意图创造性的开展工作，这就需要在工作中多思考，把上级精神与你所辖部门的实际结合，最大限度的符合学校利益与群众利益，拿出新举措、新办法、解决新问题、收到好效果。

5、准备随时回答上级提问的人 当上级问及工作内容、方式、进展状况或是今后的预测，或有关的数字，必须当场回答清楚。干部必须随时掌握职责范围内的全盘工作，在领导提到有关问题的时候，都能立刻回答才行。

6、向上级提出问题的人

上层领导由于各种会议、上级部门检查、兄弟单位参观、学习等事务繁忙，平时很难直接掌握各种细节问题，能够确实掌握问题的人，非下级干部莫属。因此，干部必须向上级提出所需部门、处室目前的问题，以及将来必然面临的问题。同时一并提出对策，供上级领导参考。一个优秀的领导者，除了具备以上“六种人”外，在工作中还应做到：

1、领导者在处理人和人关系上，不能忌恨人。“忘记别人的怨恨，有利于团结人；记住别人的恩惠，不至于忘恩负义”。要有政治家的度量，要胸怀宽阔，豁达大度，从谏入流。我们常说，宰相肚里能撑船，主要讲的是度量。该记住的记住，该忘掉的忘掉，这才是聪明。

2、领导者遇到尖锐矛盾、复杂问题时，要从全局，从政治上考虑，冷静的处理，不要斗气。实际生活中，很多人抱着争输赢、论高低的心态去处理矛盾，事情很难得到妥善处理，这是领导者必须切忌的。

3、领导者要有容人之量，不能嫉贤妒能。心胸狭窄的人往往不能容忍别人超过自己，对超过自己的人总想贬低。张口说话、向上级反映情况，话里话外总是带出别人这不是那不对，谁也没有自己行，谁也没有自己对，谁也没有自己好。傲气十足、目中无人、沾沾自喜、夜郎自大。这样的人如果当领导，极易与周边的人产生隔阂，感到别人不配合。因为你凝聚不了人，所以工作处处被动不顺畅，工作很难做好。

4、要换位思考。有些问题，站在自己的角度上往往怎么想也是自己有理，别人没理。可是换一个位置一想，往往就觉得自己的道理不全面，事情就想通了。换位思考，相互理解，耐心做工作，就容易解决问题。

5、做为领导者千万不可炫耀自己。这是因为，领导者所处的地位，相对而言总比周围的人要优越。你若炫耀自己，就是在强调你身上被人羡慕、嫉妒和畏惧的那些方面，别人会把这一切变成蔑视：“这个自以为是的家伙，有什么了不起！”

这一点尤其是刚被提职不久的干部更应该注意和收敛。否则，别人一定认为你是浅薄的人，是一个“得志便猖狂”、“得意忘形者”。其实，自己细想一想，你被提职前后，你的道德素质、能力水平有多大提高呢？组织上让你担任了某一职务，是各种因素促成的结果，并非你比周围的同事，特别是和你年龄、资历不相上下者高明多少，若提拔了别人，也不一定不比你出色。领导信任你，让你到某个岗位上来工作，你只能有危机感、压力感、紧迫感，而不能有丝毫的惟我独尊，自以为是，自以为了不起。“小人以己之过而为人之过，每怨天而忧人；君子以人之过而为己之过，每反躬而责己。”赞歌，还是让别人来唱吧。喜欢在别人面前夸耀自己是愚蠢的。一句自夸的话往往是一颗丑恶的种子，它由你的口中播入别人的心田，滋长出厌恶的芽。世上没有一件事是自己捧成功的。作为领导者工作中还要处理好两种关系：

1、多谋善断和武断的关系。敢于拍板，敢于决断，而不是优柔寡断，是领导干部的一个优点。然而，这个优点过了头，形成了武断，也会变为缺点。正确的做法应该是多谋善断。多谋就是多听取各方面的意见，在听取意见的基础上，权衡利弊，进行决断。不谋而断或少谋而断就要出问题。在这方面，领导这常犯的一个错误就是一听就信，一信就表态，一表态就错。多谋善断，这是任何一个领导必须掌握的一个工作方法。

2、全面与片面的关系。由于每个人站的角度不同，听到的反映不同，经验阅历不同等原因，往往对一个问题就有不同的看法。“横看成岭恻成峰，远近高低各不同。”由于看法不同，产生意见分歧是经常发生的问题。造成问题的原因往往在于片面性，如何解决？

⑴领导者一定要虚心，当讨论问题时，一定要虚心听取别人的意见，丰富自己的意见，纠正自己的偏见，切忌固执己见。

⑵要注意事物的联系性。世间万物都不是孤立的，都有其内在的联系性。处理任何问题都要注意连锁反应，不注意连锁反映就可能出问题。

⑶要注意对人对己都要一分为二。人无完人，既要看到别人的短处，更要看到别人的长处，不能攻其一点，不及其余，看到别人一点缺点便认为一无是处，同对方发生矛盾，便置人于死地。自己有长处也有短处，自己不可能一贯正确，一贯正确本身就违背辩证法，就是不正确。还是古人说得好：“常思己过常改过，多言人长多去长。”

总之，好领导首先要做一个好人，一个诚实的人、正直的人、热心的人、心胸豁达的人、知恩图报的人，否则便无从谈起。