管理学范围_管理学范围及答案

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1、管理的内涵与职能

管理是指一定组织中的管理者，依据一定的管理规律、原则、程序和方法，通过履行计划、组织、领导、控制等职能来获取、合理配置和协调组织资源，有效地实现组织目标的活动。1）计划是对组织未来活动进行的预先筹划和安排 2）组织是为了完成计划而对分工协作关系所做的整体安排 3）领导是指挥和影响下属为实现组织目标而努力工作的过程 4）控制是为了保证组织按预定要求运作而进行一系列监督检查工作

2、决策是不是仅选最优方案

决策最终选择的一般只是满意方案，而不是最优方案。要想得到最优方案，必须具备以下条件：1）决策方案所需的情报与信息绝对可靠准确；2）所有可能的决策方案都已“穷举”列出，无一遗漏；3）能预先知道每个方案执行的全部结果；4）决策实施过程不受任何偶然影响；5）决策者有完备的判断分析能力。在实际工作和生活中，由于决策者水平和时间、情报、信息来源和经费的限制，上述条件难 全部实现，不可能得到绝对最优化的理想方案。因此，决策者选择的方案往往只是相对最优方案

3、计划的有效性的实现与执行

1）目标建立

建立企业目标首先要明确企业的使命宗旨，并结合企业内外环境决定一定期限内的工作具体目标。2）目标分解

把企业的总目标分解成各部门的分目标和个人目标，要使所有员工都乐于接受企业的目标，明确自己应承担的责任 3）目标控制

为保证企业目标的顺利实现，管理者必须进行目标控制，随时了解目标实施情况，及时发现问题并协助解决。4）目标评定与考核

目标管理注重结果，对部门及个人目标的完成情况必须进行自我评定，群众评议，领导评审。

4、管理与领导的区别

1）管理者与领导者发挥作用方式不同。管理者是被任命，对别人的影响力是由其职位所赋予的正式权力；领导者可能是正式任命也可能是非正式任命，他可以不同正式权力影响他人，而是以自身魅力 2）管理者强调理性及控制，采用有的规范方法来解决问题，主要依靠规章制度

3）管理者一定是领导者，但领导者并不一定是管理者。如 组织内部小集体的私下有一个个领导者，但他们并不一定是这个集体的管理者

5、有效沟通的实现

有效沟通就是传递和交流可靠性、准确性高的信息或思想的传递和交换的过程。它是组织管理活动中最重要的组成部分。领导与沟通密不可分，有效的沟通意味着良好的管理，成功的领导则要通过有效的沟通来实现，领导者与被领导者之间的有效沟通是领导艺术的精髓。论是决策前的调研与论证，还是计划的制定、工作的组织、人事的管理、部门间的协调与外界的交流都离不开沟通。事实证明，优秀的组织管理必然存在着有效的沟通。

管理过程中实现有效沟通的方法有下面几种： 1.明了有效沟通的重要性，正确对待有效沟通。

2.永远不要做不能实现的承诺，要言出必和，尽最大的努力，把事情做到最好。3.要积极倾听。

1、激励理论分析

一、内容型激励理论：进入新疆针对激励的原因与起激励作用的因素的具体内容进行研究的理论。

（一）马斯洛需要层次理论：只有低层次的需求得到部分满足以一，高层次的需要才有可能成为行为的重要决定因素。

（二）赫兹伯格的双因素理论：其要点是使职工不满的因素与使职工感到满意的因素是不一样的。

（三）麦克利兰成就需要理论：在人的生存基本需要得到满足的前提下，成就需要、权力需要和合群需要是人的最主要的三种需要。

评价：强调人的因素，按照人的心理活动规律研究人的行为。其局限性表现为脱离社会生产方式孤立的研究人的需要，反映了以个人为中心的思想模式。

二、过程型激励理论：是指着重研究人从动机产生到采取行动的心理过程。

（一）维克多弗罗姆的期望理论：动机激励水平取决于人们认为在多大程度上人们可期望达到预计的结果，以及人们判断自己的努力对于个人需要的满足是否有意义。

（二）亚当斯的公平理论：每个人都有追求公平的倾向，而是否公平则是被激励者从自己得到的报酬与自己所做的贡献进行比较中得出的。

（三）综合激励模型：该理论在一般激励模式的基础上，吸收了期望理论和公平理论观点，构建了一种更加全面和完善的激励模式。

评价：过程型激励理论侧重于研究动机形成和行为目标的选择以及行为的改变与修正。

三、行为改造型激励理论：是指研究如何改造和转化人的行为，如何使人的心理和行为由消极转变为积极，以有益于组织运作和发展。

（一）斯金纳的强化理论：即人有某种需要的驱使而引起探索或自发的行为。

（二）归因理论：该理论用于改变人的认识，强化个体的认识，以达到改变行为的目的。

（三）挫折理论：主要揭示人人动机行为受阻而未能满足需要时的心理状态，并由此导致的行为表现，力求采取措施交消极行为转化为积极行为。

评价：主要着眼于如何引导和改造员工的行为，使其朝组织所希望的方向发展。

2、领导理论解释管理者的行为

领导权变理论：又称情景理论。重点研究影响领导行为和领导有效性的环境因素。

1、费德勒权变领导模型：该模型指出有效的领导绩效取决于领导风格和领导环境的合理匹配。

2、领导方式生命周期理论：该理论由卡曼首先提出，后由赫塞和布兰进德予以完善和发展。该理论把下属的成熟度作为关键的情景因素，并认依据下属的成熟度水平选择正确的领导风格会取得领导的成功。

3、路径-目标理论：由罗伯特开发的一种领导权变模型。该理论认为，领导者必须选择一种最适用于某一特定处境的领导方式。

区别：领导特质理论研究领导者的心理特质与其影响力及领导效能之间的关系，重点阐述领导者和非领导者的个人品质差异，领导行为理论试图找到最有效的领导行为类型，领导权变理论重点研究领导行为与环境的匹配问题。案例分析

1、某大型房地产公司组织结构优化（1）M公司

设计中心 营销中心 财务中心 行政中心 物业管理中心 企划中心 a专业服务中心 b专业服务中心 c专业服务中心 d专业服务中心

由过去的按照区域划分的组织结构改变为按照客户类型划分的组织结构。企业可以根据客户所属的行业、客户的不同专业性需求以及客户需求服务的程度、客户规模和购买力不同等等，将客户分为行业客户、专业客户以及服务客户等类型。专业性划分带来的最大的好处是易于提供专业化的产品，满足特殊客户的需求。

（2）专业性的组织结构可以弥补区域划分组织结构的不足，例如提高客户服务的专业度，降低人员数量增加带来的成本压力，此外，专业性的组织结构还有利于企业合理配置人力、物力资源，巩固核心客户市场等。但是专业性组织结构也有不足之处，主要体现在培训成本和服务成本的增加，请专业培训人员的成本、老员工由于培训而损失的客户服务机会成本、服务交通成本、专业性服务配套设施成本等。这些成本也会增加企业的压力。

（3）企业的成功经营不能仅仅依靠寻找到唯一的、适合的组织结构，或者说，仅仅依靠唯一的、适合的组织结构，企业不能获得持续的成功。正如M公司一样，在发展初期，按区域对组织结构进行划分促进了组织的发展，但是市场环境和客户需求变化之后，这种组织结构却不再适合企业发展了，因此企业需要寻求新的更合适的组织结构。

2、蓝光广告公司的组织结构（1）分部型结构模式

股东大会

董事会

监事会

总经理

市场部

创意部

产品部

行政部

财务部

制作部

公关部 业务部

设计 企划

采购 客服

会计 出纳

制作人员 业务人员

（2）分部型结构模式：简称M型结构，亦称事业部制组织结构、多分支公司结构。

优点：

1、可以使最高管理层摆脱日常繁杂的行政事务，专注于公司的战略决策事务。

2、扩大了事业部的分权，各部门可以更好地从自身业务特点出发，有效地整合资源，发挥事业部的主动性和积极性。

3、事业部直接面向市场，提高对市场的敏感适应性，有利于适应不确定环境中的快速变化。

4、有利于实现组织内部跨职能的高度协调。

5、每个事业部如同企业部门的小企业，有利于培养部门级的通才管理者。

缺点：

1、失去了职能部门内部的规模经济。

2、导致产品线之间协调差，使跨产品线的整合标准化变得困难。

3、设计不当会导致管理成本上升和资源浪费。