如何经营团队_总经理如何经营团队
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通过学习本课程，你将能够： ● 了解成功团队的七要素； ● 明白经营团队的历程； ● 熟识领导风格的分类与应用； ● 掌握经营团队的五种能力。
如何经营团队
一、经营团队的七项要素
想要成功经营团队，需要注意以下要素：
1.战略（Strategy）
一般来说，战略泛指重大的、带全局性或决定全局的谋划。战略无所谓对与错，只看有效与否。
2.系统（System）
系统是由相互作用、相互联系的若干组成部分结合而成的整体。
系统具有各组成部分孤立状态时所不具有的整体功能，总是同一定的环境发生联系。
3.结构（Structure）
组织的结构会影响组织中人的行为，人的行为又会影响组织的表现、绩效，因此要对组织结构加以严格控制、详细分工；同时，组织的结构应因人设计，而不是随着任务改变。
4.职员（Staff）
组织是按人来设计的，因此一定要找到合适的人才担当相关职务。
5.核心能力（Skill）
组织生存最重要的是依赖关键技术、核心技能。
6.风格（Style）
风格是指经营、领导组织的风格、品位。
7.分享价值观念（Shared value）
与干部、员工分享价值观和信念。一个团队内部的这七个要素是否有效，要通过状况、形势经常进行分析。最重要的是，要慎重选择领导整个团队的高层管理者以及充当中坚力量的中层干部。
二、经营团队的历程
建设一个成功的团队，需要经历四个阶段：
1.形成期
在此阶段，需要做的是将所需要的人才征召集中在一起，组成一个团队，但暂时按兵不动。
2.风暴期
在此阶段，要注意营造一个开放性的氛围，鼓励团队成员发表意见，集思广益，使团队开始产生活力。
3.规范期
在团队成员广泛交流意见之后，经营者要找出普遍认同的一些原则，建立团队共识的基础，也就是对之前的开放进行收敛。
在规范期内，企业需要建立一些十分重要的平台。比如，信息如何共有、分享，如何共同解决问题，如何共同完成重要目标，如何作出决定等。
4.表现期
在此阶段，团队成员意见空前一致。如图1所示，这是经营团队的整个历程。
图1 经营团队的历程
在图1中，团队的形成期只是将需要的人才汇集起来组队，所以六个点是静止不动的；风暴期鼓励踊跃发表意见，因此成员开始产生高度冲突；规范期经过整合开始乱中有序；表现期则确定了方向，达成了整体一致。
如果跳过风暴期和规范期，经营者也可以利用强制性命令直接使团队从形成期到达表现期，但最大问题就是团队成员虽然表面一致，却不真正明白为何向这个方向前进。企业文化不是恒常不变地进行传承，只有在内心深刻地认知一种价值观，才能做出正确的行为。也就是说，只有经历风暴期的摩擦和规范期的高度磨合，团队成员才能在内心达成价值观的一致认同，形成卓越的团队。
三、领导风格与团队经营
1.领导风格的分类
领导风格
领导风格是由对工作的关心和对部属的关心的多少决定的，具体包括四种：
S1：对工作关心多，对部属关心少。这种领导非常关心工作的过程、细节，可能对部属解决问题的能力不够信任，喜欢在领导工作的过程中加入自己的个性，有为达到绩效目标而不择手段、不顾及部属感受的倾向。实际上，领导者不应过多强调个性，否则一旦形势改变，调整起来较为困难。
S2：对两者关心都比较多。对工作足够关心但不过分强调自己的个性，具有适当的弹性；对部属也有着足够的关心。这种领导风格最适宜带领出卓越的团队。
S3：对部属关心多，对工作关心少。这种领导者最大的优点就是懂得包容，擅长息事宁人，与部属有着良好交流；缺点是对工作有过于放纵的倾向，团队也因此缺乏效率。
S4：对两者关心都比较少。这种属于无为而治式的领导风格，通常只适用于进入平稳期的企业。只有当部属业务相当熟练，完全可以独当一面时，领导者才可以采用这种方式。
部属准备度
从任务的准备度（Ready）可以看出部属成熟度的高低。
从个人角度讲，准备度包括能力和意愿两个因素，分为四种准备度阶段： R1：意愿和能力都偏低； R2：意愿高但能力偏低； R3：能力高但意愿偏低； R4：意愿和能力都偏高。
值得注意的是，部属的准备度会随着环境的改变而变化，不会恒久不变。
领导风格和部属准备度
不同的部属准备度，需要领导者采用不同的领导风格： R1、R2阶段的部属准备度，适合用S2的领导风格；
R3、R4阶段的部属准备度，分别适合使用S3、S4的领导风格。如果用S2的领导风格对应R3、R4的部属准备阶段，可能会存在过度领导的问题；如用S3、S4的领导风格对应R1、R2的部属阶段，又可能会领导不足。因此，领导者要根据部属准备的情况随时调整领导风格。
2.领导风格的应用
领导风格应与团队发展紧密结合起来。
根据团队和成员的发展状况，领导风格在应用上可以分为指挥型、督导型、参与型、授权型，其与团队发展的结合如图2所示。
图2 领导风格与团队发展结合示意图
指挥型
指挥型属于轴心的领导，即上所说的S1，领导者处于团队的中心，驱动整个团队的运作，是团队的关键。
适合时期。这种领导风格适合于团队刚刚组建或部属刚刚进入团队时。
优点。指挥型领导单纯就事论事，十分重视效率，处理事务非常果断，可以让部属随时明白工作如何进行。
缺点。一切都按领导者的方式运作，部属发表意见的空间十分少，领导团队的方式独断，缺乏民主。
注意事项。第一，布置任务时缩短氛围。一些繁琐的工作布置给部属时要缩短氛围，分为几个阶段布置，因为一次性布置完会让部属在执行过程中无法记清所有应注意的工作细节。第二，警惕领导过度。不一定凡事一定要按照领导的方法去做，这样很容易领导过度，妨碍团队成员的成长，可以鼓励有成熟建议的部属按照自己的方法完成工作。
督导型
督导型即S2，也称教练型，此类风格的领导是链型领导，领导者一直会在部属的身后督促、推动，引导团队发展方向。
适合时期。适用于团队组成初期或者部属刚刚进入团队半年至一年时。
优点。使部属得到学习与成长，提高自身能力，不断获得充实感，并将领导者当做良师。缺点。第一，啰嗦。因为对工作和部属都要十分关心，有时难免会给部属以琐碎啰嗦的感觉，个别员工甚至怀疑自己的能力不被信任。第二，劳累。事事关心自然十分耗费精力，甚至损害健康。注意事项。第一，将督导当做过渡而非常态；第二，辛苦培养出的人才如果感到自己在团队中无用武之地，可能会为他人所用，所以要把握好督导的尺度。
参与型
参与型即S3，属于网形的领导，领导者可以随时改变自己在团队中的位置，不必一定作为主导，而是对部属进行分权，充分发挥部属的作用。
适合时期。适用于团队及部属都较为成熟的时候，真正的卓越团队也在此时开始形成。优点。将领导者的权力与部属分享，工作由团队成员共同决定，充分施展部属的能力。缺点。用在不适当的时候，可能会因为不能主持团队大局而显得缺乏魄力。注意事项。要巧妙地让员工在关键时刻发挥自己的能力和作用。
【案例】
巧派部属
某公司的销售总监在临近下班时接到一位重要客户的来电，说是因为有事出国，要求晚上提前谈定约好的销售合同。
但不巧的是，负责这份合同的小张正准备到医院去照顾临产的妻子。于是这位总监对小张说：“王老板刚刚来电约我们今晚去谈合同的事，因为他明早就要出国。你把合同拿来和我说一下重点，我帮你去谈，你去医院看护太太。”
当小张叙述合同重点时，总监故意皱了皱眉头，显出不是很清楚的样子，没等小张讲几句便做出完全了解的样子，拿起合同就要走。小张见状连忙拦住总监，说：“这个案子我已经跟进很久，总监您不是很清楚情况，还是我去较好。”
几番推让后，总监提出小张去和客户谈，自己去医院照看。小张哪敢麻烦总监，立即打电话叫岳母去照看妻子。总监又说：“怎么能让老人家一直照看呢？这样吧，你先去和客户谈，如果到了八点钟还没有谈完，你给我打电话，我替你继续谈，你去医院替换老人家。”
当天晚上，小张并没有给总监打电话，并在第二天交上了签好的合同。总监称赞之余说：“下次遇到这种事还是让我去，不能忽略了家庭，今天放你一天假，到医院照顾太太吧！”
案例中的总监通过巧妙的设计和安排，不但让员工在关键时刻发挥出了自己的能力，也促成了事情的完美解决。
授权型
授权型即S4，属于风筝型的领导，从中心移到了边陲，将工作充分授权给部属，不进行过问、参与，一切由部属运作。
适合时期。适用于团队及部属非常成熟时。优点。使部属独立地处理好分内的工作，有充分被信赖的感觉。缺点。如果高估了团队和部属的成熟度，就会变成放任、弃权。
注意事项。第一，授权后，部属能随时主动汇报情况才说明授权是适当的，否则就操之过急了；第二，增加部属的重要性，减少领导者的重要性。
3.经营团队的五种能力
优秀的领导者有五个重要的能力，在《孙子兵法》中被称为“胜者五知”，即知可与不可、知众寡之用、知上下同欲、知以虞待不虞、知将能而君不御。
洞悉力：知可与不可
领导者不能过于坚持工作的惟一处理方法，而要根据环境、时间、人力等相关资源事先作出可行性分析，了解可行与否后再判别应如何完成工作。
执行力：知众寡之用
领导者应明白如何根据资源的多寡进行妥善使用，与对手展开竞争。当资源较多时，应集中起来与之较量；当资源较少时，则要避其锋芒，间接竞争，力求后发制人。
共感力：知上下同欲
领导者应使整个团队和组织中的利益、目标达成一致，让上下级具有共同的认识，将道、法、天、地融会贯通。
思考力：知以虞待不虞
要用思考对待没有思考的人，注意研究相对性，而不要强调绝对性。
培育力：知将能而君不御
如果部属有能力，就不要过分地加以督导，而是在适当引导、历练其能力后，把握正确的时机对其授权。
