合同风险分析与经营管理规划_合同风险分析控制

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合同风险分析与经营管理规划

一、通用条款25.2条：“甲方及总承包商供应的材料设备，乙方领料时应派人参加清点，并由乙方妥善保管。因乙方原因发生丢失或损坏，由乙方负责赔偿。”

1、主要风险：

 因乙方原因发生材料设备丢失或损坏，由乙方负责赔偿。

2、应对措施：

 严格限额领料制度，按照材料发放程序发料。特别是管道部分，必须严格按照单线图领料，发料时严格计量，禁止批量出库。 建立月度材料盘点制度，在盘点过程中发现问题及时处理并上报，使材料管理工作真正落到实处。

 加强现场的打更守卫和巡检工作，关键部位或关键区域派专人盯守，防止设备配件和材料丢失。

二、通用条款27.2条：“乙方不应执行从甲方或工程师处直接收到的未经总承包商确认的有关施工承包工程变更的指令。如乙方直接收到此类变更指令，应立即通知总承包商项目经理并向总承包商项目经理提供一份该直接指令的复印件。总承包商项目经理应在24小时内提出关于对该指令的处理意见。”

1、主要风险：

 所执行的变更工作未得到总承包商确认，导致变更费用不能结算并承担擅自变更产生的反索赔。

2、应对措施：

 所有的变更及指令必须由总承包商项目经理（或其授权人）签字后，通过正式的文件传送渠道以书面形式交给我司后方可实施。 拒绝执行任何口头指令。

三、通用条款27.4条：“乙方在双方确定变更后14天内不向总承包商提出变更施工承包工程价款的报告，视为该项变更不涉及合同价款的变更。”

1、主要风险：

 未能按合同约定的时间递交变更施工承包工程价款的报告，导致变更费用不能结算。

2、应对措施：

 制定签证奖励办法，鼓励施工人员积极办理签证。

 经营部设专人对设计变更单、工程联络单及变更签证进行管理，配合并督促施工人员对变更工程量进行确认，同时按合同要求时间上报费用报告。

四、专用条款

三、工期：“乙方对工程情况均已详细了解，对工程实施过程中，可能存在的临时赶工和窝工已有所准备。承诺按照甲方及总承包商的要求，随时投入足够的人力和机具以确保工程的工期目标。”

1、主要风险：

 由于图纸材料滞后及现场施工条件影响等原因造成的窝工。 按照甲方及总承包商的要求赶工导致费用增加。

2、应对措施：

 遇到可能存在的窝工情况，及时对窝工部位人员和机械进行调整。 树立“以经营为中心，生产为经营服务，生产确保创效”的理念，绝不为了完成任务盲目投入施工资源，根据现场情况合理安排人员及机械进场。

 如果发生了窝工，立即向业主及总承包商发出损失报告，作为以后索赔的依据。

五、专用条款17.10条：“涉及合金材质的管道组成件（含管道、管配件、高合金螺栓及焊缝等）、设备安装等工程, 乙方现场必须配备光谱分析仪和检测人员，并建立合金材料进场和安装确认制度;除安装前应对原材料、配件、设备进行100%光谱验证材质外，在安装完成后试压前还应对施工成品进行100%光谱验证材质，并提供检测报告。”

1、主要风险：

 合同约定的检测比例远远超出规范比例，导致检测费用大幅增加。

2、应对措施：

 收到图纸及料表后立即测算检测工程量及所需费用。

 费用测算完毕后，将测算结果上报总承包商及业主，对超出概算指标5%检测比例以外的的费用进行索赔。

 力争在检测工作初期与业主确定结算方式，并在施工过程中申请检测工作的进度款。

六、专用条款五：“工程质量验收不合格或施工质量有异议的工程不应计量支付。”

1、主要风险：

 质量不达标，导致的费用风险。 质量不达标，导致的工期风险。

2、应对措施：

 建立健全总体质量计划，明确总体质量目标及专业质量目标。 加强队伍质量意识教育，从思想上高度重视。 安排各层次质量培训，提高队伍素质。 入场前质量考试，严禁技能低下人员进场。 加大监督、检查力度，从源头杜绝不合格品的发生。

七、专用条款六：“在合同工期内，甲方及总承包商将委托乙方采购部分设备材料，乙方设备材料采购执行甲方物资采购相关规定。”

1、主要风险：  材料价格风险。 材料质量风险。

2、应对措施：

 由于采购的材料数量少种类多，导致采购价格会高于市场价，因此所采购的材料必须由业主及总承包商确认价格后才能采购。 在材料采购合同中明确质量标准及检验标准。

 严格自检、报验制度，所采购的材料必须得到业主及总承包商的批准。

 设专人按月与业主进行材料核销，及时办理结算手续。

八、合同附件

一、3.1.5条：“甲方和总承包商按时向乙方提供施工

主要材料、施工图纸及技术文件。”

1、主要风险：

 合同没有约定甲方和总承包商提供施工主要材料、施工图纸及技术文件详细的日期，导致索赔无相对依据。

2、应对措施：

 与甲方和总承包商对接并书面确定施工主要材料、施工图纸及技术文件的详细提供日期。

 对照确定的提供计划，对偏差部分及时书面报告甲方和总承包商，争取工期及费用索赔。

九、合同附件

一、3.2.5.2条：“由甲方及总承包商提供的设备材料，动、静设备在乙方的现场堆场的车上交货，由乙方卸车，其卸车费用包括在本合同内，其它设备材料在甲方及总承包商的现场仓库交接。”

1、主要风险：

 由于不具备吊装条件而发生的动、静设备现场二次倒运费用。

2、应对措施：

 对于不能立即吊装的设备，在设备进场之前主动与业主及其他关系单位进行协调，争取将设备就近摆放在吊装位置附近，避免二次倒运。

 对于必须发生的二次倒运工作，在倒运工作发生后立即进行签证。 其它设备材料进场之前，积极与业主及总承包商协调，争取在安装地点或我司预制场交接。

十、合同附件三：3.8条：“材料款结算：施工承包商领料低于设计

图纸用量和定额规定的施工损耗部分，业主不予退款。如超领材料，其超领部分的材料费按业主采购计划价格从施工承包商工程款中扣回。”

1、主要风险：

 领料量低于设计图纸用量导致的结算工程量减少风险。 超领材料导致的业主扣款风险。

2、应对措施：

 提高材料计划准确率，严格控制材料计划量，按限额领料控制材料发放使用量。

 加强教育，严格控制物资出入厂管理，自有、分包人员不得擅自处理剩余材料和物资。

 要求技术人员对每一份变更所增加的材料必须由业主及总承包商书面进行确认，防范材料结算风险。

十一、合同附件

三、3.8条：“本合同中的其他费用（包干费），包括除清单范围之外的所有其他费用。在合同执行期间此费用不作调整，结算时也不因工程量发生变化而对其他费用（包干费）进行调整。”

1、主要风险：

 因工程量增加导致的包干费用不足风险。

2、应对措施：

 提高项目全员合同素质，快速进行工程量计算和费用核算，及时分析实际工程量与清单工程量的差额，加强过程管理，利用现场签证消除风险；

 项目执行过程中积极收集各种资料，为索赔提供依据。

十二、通用条款25.3条：“甲方及总承包商供应的材料设备使用前，由乙方负责检验或试验，不合格的不得使用。”

1、主要风险：

 未严格检验业主及总承包商提供的材料设备，导致材料设备安装后发生质量事故。

 例如钢结构预制厂涂刷的底漆厚度不达标、钢结构运输过程中造成漆膜受损或钢结构预制的焊缝不符合规定，由于我司在接收过程中未严格进行检验，导致质量责任转移。

2、应对措施：

 对供应部相关人员进行岗位培训，提高供应部人员工作素质，并配备必须的检测仪器。

 各专业材料设备由供应部专职人员进行接收检验，将责任落实到人。

项目经营管理规划

在项目组建初期，班子围绕投标报价资料、合同及公司对合同风险评估的资料，多次召开了务虚会，重点研究对策，形成了三条主要思想理念，作为今后项目实施的指导方针。

1、转变思想，形成共识

根据公司系统外项目运行中存在的经验教训，结合本项目合同特点，项目在工程前期多次召开专题会，分析合同履约存在的困难，讨论合同实施期间应采取的策略和手段，提出了改变以往“只会干，不会算”的被动经营做法，树立“以经营为中心，生产为经营服务，生产确保创效”的生产经营理念，项目的任何生产经营活动必须以“先算后干，赔钱不干”为指导方针。同时提出了降本创效，干好项目的目的就是要创效，力争通过项目管理团队的共同努力，实现项目效益最大化。

2、统一思想，坚定信心

形成共识以后，项目重点分析了创效点，小到宿舍配置，大到生产管理模式、组织模式及方法，共同研究策略，制定措施，落实到部门及责任人。思想与行动保持一致，严肃制度的执行力，确保策划方案执行到位。加强沟通，强化过程管理，团结一致，坚定实现项目管理目标的必胜信心。

3、职责清晰，明确目标

项目计划在公司的目标责任书下达后，通过目标成本分解，将管理职责落实，每项活动都要求围绕着降本创效这个主旋律开展各项工

作，实现“管理创效、生产创效、资金创效、采购创效、索赔创效”全面实现公司下达的各项经济技术指标。

二、主要经营管理规划 第一、项目前期策划阶段

1、以合同为主线，按部门进行风险管控

 从不同角度分层级组织部门对风险进行识别，由部门提出有针对性的降低风险措施。

 把识别的风险按部门进行整理，并编制风险防范手册，发放到主要管理人员手中，以便在工作中对照执行。

 按风险类别把责任落实到相关部门，部门根据生产经营过程中发现的问题组织函件的发起。

 经营部专人负责定期跟踪、检查、分析合同风险执行情况。 由经营经理组织相关部门及相关人员，每月召开一次风险分析会，分析偏差原因并重新制定措施。

2、以两个策划为指导，开展经营管理工作

 在规划大纲的基础上编制项目实施规划、经营策划，以两个策划为指导，分解各项费用，落实各项经济责任，注重过程考核，确保各项经济技术指标实现。

 以公司下发的项目目标责任书为基础，对目标成本再分解，施工费、主材费、二类费用分解清晰，目标明确。 各专项费用具体化，如临设不但把各项费用进行分解，规模也给与明确，与部门签订临设管理责任书，确保临设费用不

超标。大型吊车编制运行计划，确保费用不超标。 以《公司价格管理规定》为基础，及时与各专业公司签订内部承包合同，明确双方职责，为专业公司落实承包打下基础。 结合公司大本计划，补充完善了项目管理指标分解，明确领导及部门分工，并与各部门签订管理责任书。

 在目标成本的基础上，对项目部管理费进行细化，分解到各部门，以便于在过程中加强控制。

3）、围绕生产经营，完善各项管理制度，理清部门工作职责及工作流程，确保各项经营工作有序开展。

 在公司相关办法、制度的基础上，结合业主相关要求和项目管理特点，各部门编制适合项目的相关办法、制度，重点落实工作职责，完善工作流程，把涉及与经营有关的工作制度化、程序化。

 根据业主进度确认及支付程序，编制资金回收工作流程，按管理层次分层次负责，确保资金按时回收。

 根据业主变更签证管理程序，编制《项目部签证索赔管理办法》，明确管理职责、上报程序和奖励制度，安排专人负责，随时掌握签证及索赔单据的进度状态。

 按照《公司核算管理规定》编制《项目部收入确认管理流程》，明确工程量确认、收入确认程序及上报时间，以便于各专业公司、分包商在规定的时间按项目要求完成阶段性收入确认。 根据《公司核算管理规定》，编制《项目部成本核销办法》，明确各部门核销时间，及注意事项，确保当月成本的完整性。 编制“三外”资金确认、填报、上线、支付流程，确保分包单位按项目要求提供相应支付手续，在合理的时间内得到工程款。发票到位率100%。

 结合现场安装工程特点，在《公司分包指导价格》的基础上，结合现场实际情况，编制《项目部分包指导价格》，保证在场分包单位同工序同价格。

 制定合同外委托及内部签证管理规定，合同外工作按程序办理委托及工程量确认，杜绝事后补签被动确认的风险。第二、项目实施阶段

1、挖潜增效，降本减费

以经营一元钱节约一分钱为经营理念，从管理、生产、采购、资金、索赔等五个方面挖潜增效，达到降本减费目的。

 优化组织结构，努力实现管理创效。建立了两级项目统一管理、合署办公、资源共享的管理模式。

 创造良好互动的工作环境，搭建相互学习的平台，增加专业间知识的渗透。统一管理，集中办公为管理人员创造一个各专业知识相互渗透、融合的环境，同时又搭建了相互学习交流的平台。项目各专业间充分利用集中办公、资源共享的管理模式，时刻保持着各专业间交流和信息共享的特点，为专业施工计划编排和实施提供了强大的支撑，保障各专业施工计划乃至项目整体计划的有序实施和实现。

2、选好分包队伍、培育分包队伍、实现共赢

 选好分包队伍：在联营队伍选择方面，以公司批准的《实施规划》为指导，采取招标的方式，选择组织机构健全、管理及施工能力较强的联营单位，并将其管理人员纳入项目部统一管理，灌输公司管理的理念和办法，使他们的管理能够尽快的融入公司的管理体系，减少了公司对项目管理人员的投入，使管理成本大幅度降低；

 分包策划，依据工程策划进行分包策划，分包策划中要明确分包范围，分包模式，初步进场的时间，确定分包合同的方式，落实初步的分包队伍，测算初步的分包价格。随着工程进展实施分包。

 分包价格测定，依据分包策划中的分包模式，结合公司分包价格及现场实际情况，测定不同专业的分包价格，编制统一的分包价格，项目切块分包与专业项目部价格统一，同专业的专业公司之间分包价格统一。

 培育分包队伍：要想持续合作，就要注重培育，深化对分包队伍的管理，持续有效的做好分包队伍的安全、质量、技术、施工管理工作，既是保障项目工程建设有序进行的重要环节，更是促进分包单位自身发展壮大、不断提高自身管理水平的重要手段。对于分包单位在项目管理体系中的定位，完全按照中石化企业内部管理制度和要求进行，促进项目与联营单位的良性循环和互动，形成与联营单位互惠互利互进、共同

成长的局面。

 关注分包队伍：项目部随时关注分包单位施工组织及成本情况，根据工程进度，及时调整分包单位的施工任务，避免窝工，提高效率，降低他们的施工成本。定期测评分包单位的劳动效率，在每期经济活动分析会时，把分包单位作为专业公司对待，一起分析各单项成本，掌握其成本费用构成比例，找出同等专业施工队伍成本偏差的原因，采取主动措施给与帮扶，尽量不让任何一家进场队伍掉队。对于多次帮扶没有明显效果的队伍，采取劝退措施。

3、做好资金回收与管理，实现资金管理创效

充分认识到资金管理的重要性，树立“没有现金流量的利润不是利润”、“资金在别人手上，风险就在自己身上”的理念。结合系统外工程特点，在生产经营工作中，严格按照合同的约定，主动协调完成资金的回收，并按程序进行资金支付，确保生产顺利进行，努力实现资金管理创效。

 成立资金管理组织机构，明确资金创效目标，领导、部门目标明确。

 在组织机构建立的同时，结合业主审批程序及涉及的部门，编制了项目资金回收工作流程，发挥部门团队作用，分层次负责。

 严格合同履约，资金保生产，生产促回收。

4、加强材料管理，力争实现主材管理创效。

 实行两级材料限额管理，一级是报甲方的材料限额领料计划，要按预算定额规定的损耗系数，做到既不多领，又不少领，规避结算风险。二级是施工单位申报的材料限额领料单，按照项目规定的材料限额消耗系数，保证施工需求，控制材料在项目内部的发放及使用，确保主材节约，力争实现主材管理创效。

 凡是超出限额的材料，必须填写“计划外用料特批单”，经材料使用单位负责人审核，并经项目经理批准后，供应部门才可以发放，供应部定期向责任单位和项目部通报计划外用料的情况，供各部门分析原因，查找问题。是设计原因，材料少给的，施工员应及时与设计人员沟通补料，是施工过程中损坏、丢失的要对作业单位予以处罚。

 物资出库时，施工单位需指定专人到项目办理领料人员备案手续，以防止各家施工单位相互冒领、盗领的现象。备案内容包括单位的名称、公章、领料人员身份证复印件等。 严把材料质量关，杜绝质量事故。没有质量问题就是节约。 加强防范措施，防止丢失，材料不丢失就是节约。

5、成本动态控制

根据成本构成关系，多角度综合分析判断成本状态，每月对各项成本进行盘点，并在两会期间进行分析，确保各项成本处于可控状态。

 开好两会：项目定期召开经济活动分析会和经营例会，由财务部、工程管理部、经营部、供应部、专业项目等单位从不

同的管理视角，对项目部及本部门的管理重点、管理问题与措施、下一步工作计划进行全面细致的分析，及时修正管理工作中的偏差。

 以两算为基础，动态更新目标成本：施工图预算和材料预算是更新收入和成本、编排计划、落实资源、生产组织和进行成本控制的依据，是项目经营管理的基础性工作。两算编制的及时性、准确性直接影响到项目决策。随着工程进度不断深入，专业工程量不断清晰，所有工程信息数据完全共享，各部门根据专业更新的数据每月对收入、目标成本进行更新，与发生的实际成本进行对比，掌握成本偏差数据，分析偏差原因，制定相应措施，重点监控。

6、建立部门盘点制度及月度通报制度

 建立部门盘点制度，通过部门盘点（甲供主材、自购主材、收入、产值、进度、资金等），随时掌握部门成本状态，为其他部门提供相应信息，用于部门的成本预测与分析。 建立主要部门月度管理通报制度，各部门把管理中存在的问题和风险及下一步部门工作安排与部署在通报中体现。通过月度通报制度，不但能及时发现部门管理的不足，而且能提高部门对工作的掌控能力。

7、多角度综合分析判断成本状态

多角度综合分析判断成本状态，通过报表数字逻辑关系及结构关系分析，发现管理中存在的问题。

 将报表数据与公司先进项目水平比较，通过人、材、机主要构成比例，分析偏差产生的原因。如效率问题，材料问题对进度的影响。

 通过实际成本与目标进度成本对比，判断成本的合理性。 通过对现场施工进度，收入进度，资金回收进度，成本进度之间的关系确定成本状态。

8、预结算管理

 施工图预算：施工图预算是项目部进行内部承包、对外分包、以及编制竣工结算的依据。项目经营部组织各专业工程造价人员编制施工图预算，并按合同编号、工程编号建立预算编制台账，列出工程量、工程造价、定额直接费、人、机及辅助材料、主材费明细。施工期间项目经营部除完成正常预算管理工作外，还必须组织工程造价人员向有关业务系统索取施工信息，掌握各阶段实际发生的人工、辅材及主材的量和价，施工机械的使用数量和外租价格，以及施工现场的施工条件、施工要求与施工合同和施工规范的差异。同时将收集的资料进行比较，找出差异，督促施工员或其他有关业务部门及时办理现场签证，为工程索赔准备资料。工程接近竣工前，项目工程造价负责人组织各专业工程造价人员将施工图预算与施工期间收集整理的资料进行对比分析，为竣工结算做好准备。

 预算编制计划：预算编制计划以培养复合型预算人员为原则，采取横向按照施工区域设置预算负责人，负责该区域所有专业的预算编制工作。在此基础上纵向设置专业负责人，负责管理整个工程单独专业的预算工作，从而保证每个专业预算的准确性。通过这种双轨负责制即可以培养复合型人才又可以发挥专业预算员的优势。

9、索赔管理

索赔是降低合同风险最有效的途径，同时也是产生合同利润的关键因素。

 根据不同的阶段进行合同风险分析，高度重视合同风险再识别及责任落实。

 建立以生产、经营为主的索赔管理组织机构，经营经理及项目总工分别对涉及经营与生产有关的函件进行管理。 根据业主管理要求，编制函件管理流程，设计变更、签证管理流程，明确部门责任。

 合同外的工作，坚持先算后干的做法，待工程量及费用确认后，现场在予以实施，防止干后不算的风险。

 加强沟通，以合同为依据，合同外工作上报前与总承包、监理及业主沟通，争取理解并得到批准。

 统一思想，一切设计变更及指令工作是否实施，以费用确认的程度为依据，经业主费用确认后，经营通知工程部可以实施，否则不予实施。

 职责分工，一般变更签证以专业公司技术员为主，专业公司

负责人跟踪到底，重大变更项目技术部长或总工负责。合同外费用确认由项目经营部负责，项目班子给予支持。 重大变更编报施工方案，在方案中体现采取的措施。注重过程资料积累，拍摄照片，填写施工记录并通过监理与业主确认，必要的部位可利用影像手段记录，以满足调整结算的需要。

 制定奖励机制，鼓励项目所有人员积极参与索赔工作。以上是中化项目初步的经营管理规划，规划中还存在着许多不全面和不完善的地方，需要公司领导和主管系统给与更多的支持与帮助，以便于在今后的生产经营中不断完善和持续改进，努力为全面实现中化项目既定的经营目标作出贡献。