管理学原理总复习题_管理学原理复习题

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管理学原理总复习题

1、什么是效率与效果？

效率是指单位时间内所取得的效果的数量，反映了劳动时间的利用状况，与效益有一定的联系。但在实践中，效益与效率并不一定是一致的。效果，是指由投入经过转换而产出的成果，其中有的是有效益的，有的是无效益的。

2、霍桑实验的理论结论是什么？（答案不完整）

一、工人是“社会人”。

二、工人的士气是决定生产效率的关键。

三、企业中存在着“非正式组织”。

四、新型领导方式应当以社会和人际技能为基础。

3、为什么说决策方案的原则选择只能是满意原则而不是最优？

决策遵循的是满意原则，而不是最有原则。对决策者来说，要想使决策达到最优，必须：（1）获得与决策有关的全部信息。（2）了解全部信息的价值所在，并据此制定所有可能的方案。（3）准确预测每个方案在未来的执行结果。

现实中上述这些条件往往得不到满足。具体来说：

（1）组织内外存在的一切，对组织的现在和未来都会直接或间接地产生某种程度的影响，但决策者很难收集到反映这一切情况的信息。（2）对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能制定数量有限的方案。（3）任何方案都要在未来实施，而人们对未来的认识是不全面的，对未来的影响也是有限的，从而决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况有出入。

4、群体决策与个人决策相比各有哪些优缺点？

集体决策的优点：①能更大范围地汇总信息；②能拟定更多的备选方案；③能得到更多的认同；④能更好地沟通；⑤能作出更好的决策等。但集体决策也有一些缺点，如花费较多的时间、产生“群体思维”以及责任不明等。

5、会区别政策、程序和规则。

『政策』是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书。但不是所有政策都是陈述书，政策也尝尝会从主管人员的行动中含蓄地反映出来。政策帮助事先决定问题处理的方法，这减少了对某些例行事件处理的成本。政策支持了分权，同时也支持上级主管对该项分权的控制。政策允许对某些事情有酌情处理的自由，一方面政策并不等同于规则，另一方面我们又必须把这种自由限制在一定范围内。

『程序』是制订处理未来活动的一种必需方法的计划。它详细列出必须完成某类活动的切实方式，并按时间顺序对必要的活动进行排列。它与战略不同，它是行动的指南，而非思想指南。它与政策不同，它没有给行动者自由处理的权力。组织中，每个部门都有程序，并且在基层，程序变得更加具体化和数量更多了。

『规则』没有酌情处理的余地。它详细地阐明明确的必需行动或非必需的行动，其本质是它反映了一种必须或无须采取某种行动的管理决策。规则通常是罪 简单形式的计划。

规则不同于程序。（1）规则指导行动但不说明时间顺序；（2）可以把程序看做是一系列的规则，但是一条规则可能是也可能不是程序的组成部分。规则也不同于政策。政策的目的是要指导行动，并给执行人员留有酌情处理的余地；而规则虽然也起指导行动的作用，但是在运用规则时，执行人员没有自行处理之权。就其性质而言，规则和程序均旨在约束思想；但我们只有在不要组织成员使用他们的自行处理权时，才应该使用规则和程序。

6、部门有哪些划分方法？

（1）按职能划分。这种划分具有专业化和把同类活动集中于一个部门的优点。这是使用最为普遍的一种部门划分形式。按照这种形式，企业可分为销售、工程、生产、财务等部门。

（2）按产品划分。它是把生产一种产品或产品系列的所有必须的活动组织在一起，从而形成相应的部门。这种划分有助于利用从事生产某一具体产品或某一产品系列的人的技术专长。

（3）按地域划分。即把某一地区内本企业的全部活动集中起来并组成一个部门。这是联营商店在建立区域性营业处时常采用的形式。一般说来，按地域划分部门要辅之以分权式结构，“将在外，君命有所不受”，企业总部事实上也不可能管得过多过细。

（4）按服务对象划分。顾客对商品和服务有着各种不同的要求，按服务对象划分部门，有利于在满足不同顾客需要的同时找到自己的活动空间。

7、管理幅度和管理层次的关系？

管理幅度是指一位主管人员所能直接诶有效地管辖的下级人数，它是部门设置中必须考虑的部门的规律问题。管理幅度的大小，实际上意味着一位主管人员直接控制和协调的业务活动量的多少。管理层次是从企业最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级，它是描述组织纵向结构特征的一个概念。管理层次实质上市组织内部纵向分工的表现形式，各个层次分别担负不同的管理职能。

管理幅度对管理层次的多少具有直接影响，并最终影响到组织结构的形式。管理幅度与管理层次成反比关系，即管理幅度加大，则管理层次就相应减少，管理幅度缩小，则管理层次就相应增多。

8、影响管理幅度的因素有哪些？（答案不完整）

1、主管和下属的工作能力。

2、工作的内容和性质。（1）主管所处的管理层次；（2）下属工作的相似性；（3）计划的完成程度；（4）非管理事务的多少。

3、工作条件。（1）助手的配备情况；（2）信息手段的配备情况；（3）工作地点的相近性；

4、工作环境。

9、组织设计的基本原则有哪些？（答案不完整）

（一）因事设职与因人设职相结合的原则。

1、组织设计往往并不是为全新的组织设计职务和机构，因此通常情况下，我们遇到的实际上是组织的再设计问题。

2、组织中各部门各岗位的工作最终是要人去完成的，即使是一个全新的组织，也并不总能在社会上招聘到每个职务所需的理想人员。

3、任何组织，首先是人的集合，而不是事和物的集合。

（二）权责对等的原则。

（三）命令统一的原则。

10、了解组织结构的基本形式有哪些？它们的优缺点是什么？

一、直线制。直线制产生于工业发展初期，它是一种最早的和最简单的组织形式。它产生于手工作坊，当时老板和工场主都是实行“个人管理”，生产、技术、销售、财务等各项事物都亲自处理。因此，这种形式没有职能机构，从最高管理层到最低管理层，实行直线领导。优点：①机构简单，沟通迅速；②权力集中，指挥统一；③垂直联系，责任明确。缺点：直线制把直线指挥与参谋职能合二为一，要求企业领导必须通晓各项管理业务，因而只适用于小规模企业；企业规模一旦扩大，生产与经营活动复杂化，企业领导人就会力不从心，顾此失彼。

二、职能制。这种组织形式的要求是：在企业内设立若干职能部门，各职能部门在自己的业务范围内都有权向下级下达命令和指示，即各级负责人除了要服从上级直接领导的指挥以外，还要受多个职能部门的领导。但事实上，职能制只是表明了一种强调职能管理专业化地意图，并不可能也从没有在企业真正实施过了。优点：管理分工教细，有利于工作深入，便于充分发挥职能机构的专业管理功能。缺点：在这种组织形式下，必然是多头领导，政出多门，企业无法统一指挥。

三、直线——职能制。直线——职能制又称直线——参谋制。它吸取了直线制和职能制的长处，也避免了它们的短处。它把直线指挥的统一化思想和职能分工的专业化思想相结合，在组织中设置两套系统，一套是直线指挥系统，一套是职能管理系统，即在各级领导者之下设置相应的职能部门分别从事专业管理。这种组织形式以直线指挥系统为主，同时利用职能部门的参谋作用，但职能部门在各自范围内所作的计划、方案及有关指示，必须经相应层次的领导批准方可下达，职能部门对下级部门无权直线指挥，只起业务指导作用。优点：既保证了企业的统一指挥，又有利于专业化管理提高管理效率。缺点：①下级缺乏必要的自主权；②各职能部门之间联系不禁，易于脱节或难于协调；③企业内部信息传递路线较长，反馈较慢，难以适应环境变化。

11、主管人员发管理技能有哪些？对不同管理层次主管人员的管理技能有什么不 同的要求？

（一）技术技能。技术技能是指“运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力”。技术技能对于基层管理最重要；对于中层管理较重要，对于高层管理较不重要。

（二）人际技能。人际技能是指“成功地与别人打交道并与别人沟通的能力”。人际技能包括对下属的领导能力和处理不同小组之间的关系的能力。管理者必须能够理解个人和小组、与个人和小组共事以及同个人和小组处理好关系，以便树立团队精神。管理者作为小组中的一员，其工作能力取决于人际技能。人及技能对于所有层次管理的重要性大体相同。

（三）概念技能。概念技能是指“把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力”。具有概念技能的管理者往往把组织视作一个整体，并且了解组织各个部分的相互关系。具有概念技能的管理者能够准确把握工作单位之间、个人之间以及工作单位和个人之间的相互关系，深刻了解组织中任何行动的后果，以及正确行使五种管理职能。很强的概念技能为管理者识别问题的存在、拟订可供选择的解决方案、挑选最好的方案并付诸实施提供了便利。概念技能对于高层管理最重要，对于中层管理较重要，对于基层管理较不重要。

12、会结合实际案例分析组织中过度的集权与分权不当对组织效率有哪些影响？（答案不完整）

集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中；与此相对应，分权是指决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散。过度集权会降低决策的质量、降低组织的适应能力、降低组织成员的工作热情；而分权不当则会造成企业主管领导陷于琐碎的事物，不利于下属发挥特长、增长才干，易使其责任心降低，工作热情减退，工作效率低下。

13、掌握马斯洛的需要层次理论、双因素理论、公平理论、期望理论与强化理论。

14、领导的权力来源有哪些？

（1）强制性权力。强制性权力是建立在惧怕基础上的，一个人如果不服从的话就可以产生消极的后果，出于对这种后果的惧怕，这个人就对强制性权力做出了反应。这种权力取决于使用或威胁使用胜利的处罚，如肉体的痛苦，精神上的打击，对基本的生理及安全需要的控制。

（2）奖赏性权力。奖赏性权力是指提供奖金、加薪、表演、升职或其他任何令人愉悦的东西的权力。

（3）法定性权力。法定性权力又叫职位权，是由组织正式授予领导者在组织中的职位所引起的，指挥他人并促使他们服从的权力。法定权是领导者职权大小的标志，是其他各种权力运用的基础。

（4）专家性权力。专家性权力来源于专长、技能和知识。（5）参照性权力。参照性权力是一种由于领导的表率作用，赢得被领导者发自内心的信任支持和尊重的一种权力。这是与个人品质、魅力、经历、背景等相关的权力。

15、菲德勒的领导权变理论。（答案不完整）

权变理论认为不存在一种“普适”的领导方式，领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响。即，领导方式受领导者特征、追随者特征和环境的影响。领导的特征主要指领导者的个人品质、价值观和工作经历；追随者特征主要指追随者的个人品质、工作能力、价值观等；环境主要指工作特性、组织特征、社会状况、文化影响、心理因素等等。其中，菲德勒还将领导环境具体化为三个方面，即职位权力、任务结构和上下级关系。

16、沟通的定义？沟通的方法有哪些？试比较它们的优缺点。

从一般意义上讲，沟通是指人与人之间的信息交流过程。具体地说，就是发送者凭借一定渠道（亦称媒介或通道），将信息发送给既定对象（接收者），并寻求反馈以达到相互理解的过程。它包含以下几层意思。（1）沟通首先是信息的传递。如果信息没有传递到既定对象，那么就没有发生沟通；（2）信息不仅要被传递到，还要被充分理解；（3）有效的沟通并不是沟通双方达成一致的意见，而是准确地理解信息的含义；（4）沟通是一个双向、互动的反馈和理解过程。

沟通的方法：

1、口头沟通。口头沟通是指沟通双方以口头语言进行的直接沟通方式。优点：快速传递、快速反馈、信息量很大；缺点：传递中经过层次愈多，信息失真愈严重，核实愈困难。

2、书面沟通。书面沟通是指沟通双方以文字、图画、图表等书面形式为媒介而进行的沟通方式。优点：持久、有形，可以核实；缺点：效率低、缺乏反馈。

3、非言语沟通。优点：信息意义十分明确，内涵丰富，含义隐含灵活；缺点：传送距离有限，界限含糊，只可意会不可言传。

4、电子媒介。优点：快速传递、信息容量大、远程传递、一份信息同时传递多人，可以同时上传或下载，也可面对面实时交流沟通，效率高且廉价；缺点：沟通过程中容易产生噪声，且噪声源不易控制。

17、管理者大部分时间都在与人沟通，请谈谈如何克服沟通的障碍？（答案不完整）

1、明了沟通的重要性，正确对待沟通；

2、学会“听”；

3、创造一个相互信任，有利于沟通的小环境；

4、缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性；

5、职工代表大会，每年一度的职工代表大会为大家汇报工作提供了良机；

6、工作组，当企业发生重大问题，引起上下关注时，管理人员可以授权组成临时的专题工作组；

7、加强平行沟通，促进横向交流；

8、利用互联网进行 沟通。

18、会判断预先控制、现场控制、成果控制。（答案不完整）

1、预先控制。预先控制是在企业生产经营活动开始之前进行的控制。控制的内容包括检查资源的筹备情况和预测其利用效果两个方面。

2、现场控制。现场控制，亦称过程控制，是指企业经营过程开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督。对下属的工作进行现场监督，其作用有两个：（1）可以指导下属以正确的方法进行工作；（2）可以保证计划的执行和计划目标的实现。

3、成果控制。成果控制，亦称事后控制，是指在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结。由于这种控制是在经营过程结束以后进行的，因此，不论其分析如何中肯，结论如何正确，对于已经形成的经营结果来说都是无济于事的，它们无法改变已经存在的事实。成果控制的主要作用，甚至可以说是唯一的作用，是通过总结过去的经验和教训，为未来计划的制定和活动的安排提供借鉴。

19、什么是控制？

从管理学上的角度说，所谓“控制”，是指管理者为了保证实际工作与计划的要求相一致，按照既定的标准，对组织的各项工作进行检查、监督和调节的管理活动。在这里，“控制”意味着①校对或验证；②调节；③与一项标准相比较；④行使职权（指令或命令）；⑤抑制或限制。

要把握控制的含义，需要掌握以下几个要点：①控制是管理过程的一个阶段，它将组织的活动维持在允许的限度内，它的标准来自人们的期望。②控制是一个发现问题、分析问题、解决问题的全过程。③控制职能的完成需要一个科学的程序。④控制药有成效。⑤控制的目的是指组织管理系统以更加符合需要的方式进行，使它更加可靠、更加便利、更加经济。20、内部招聘与外部招聘的优劣？

（一）内部提升是指组织成员的能力增强并得到充分的证实后，被委以需要承担更大责任的更高职务。优点：

1、利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的积极性；

2、有利于吸引外部人才；

3、有利于保证选聘工作的正确性；

4、有利于使被聘者迅速展开工作。缺点：

1、引起同事的不满；

2、可能造成“近亲繁殖”的现象，使某些不良作风得以发展。

（二）外部招聘。外部招聘是根据一定的标准和程序，从组织外部的众多候选人中选拔符合空缺职位工作要求的管理人员。优点：

1、被聘干部具有“外来优势”；

2、有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系；

3、为组织带来新鲜空气。缺点：外聘干部不缺乏一定的人事基础，需要一段时间适应；

2、组织对应聘者的情况不能深入了解；

3、对内部员工造成打击。