中国优秀酒店与世界级酒店存在的差距_中国酒店发展现状分析

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中国优秀酒店与世界级酒店存在的差距

中国优秀酒店与世界级酒店存在的差距，其实不仅是战略层面的，而且是整体性的。所有世界级优秀酒店之所以优秀，一定是它们对规律探索与遵从的结果。最优秀的世界级酒店可能更多地反映了企业成长的真谛。中国优秀酒店与世界级酒店存在的差距，其实不仅是战略层面的，而是整体性的！

一、企业文化差距：我们用权谋聚集员工，世界级酒店用文化凝聚员工 一个好的酒店用来凝聚人心的东西主要有三个：远景、核心价值观和战略目标。所谓远景，就是企业全体成员共同的目标。不少中国酒店业的远景往往成为企业家个人的鸿图伟业，伟大的远景不过是实现企业家个人野心的附属品，酒店业总是着急迅速做大，却很少思考靠什么做大做强。总是急于实现规模上的扩张，却很少思考扩张背后靠什么能力支撑。

在相当一些中国酒店业中，核心价值观只是手段而已！一些“狐狸型”的企业家常常把“以人为本”、“消费者是上帝”一类感人肺腑的话挂在嘴边，而一旦利益当前，一切仁义道德就靠边儿站。

二、绩效管理差距：我们管理员工的现在，世界级酒店管理员工的未来 绩效管理可以归结为两句话：首先，你怎么发挥员工的能力来实现企业目标；其次，你怎么评价员工对酒店的贡献，然后用什么去回馈员工？这是既矛盾又统一的两个方面。

世界级酒店以员工为本，在长周期中，把酒店的发展和员工的发展统一起来。他们懂得，酒店的持续发展最后异地功能体现为员工能力的持续，所以他们特别强调所谓的预期管理，即通过投资员工的未来，公司获得自己的未来。

中国不少酒店业存在的问题就是只注重服务客人的短期效果，注重员工的单方面发展而不太注重员工的综合发展。管理者和员工之间的关系大多是典型的“服从导向”，就是“在这里做老老实实听我的，我就让你在这里做得下去”，“你不绝对听我的，就可以走人了”。

三、公司管控差距：中国酒店业靠能人，世界级酒店业靠制度与文化 中国酒店业和世界级酒店业最大的差别在于我们对公司的控制是由人来完成的，而不是通过制度与流程系统来完成的。这种情况最大的危害在于企业最后变成了“老板游戏”——一个大老板带动无数个小老板。

四、营销系统差距：我们利用消费者的幼稚，世界级企业促进消费者的成熟

所有世界级企业都在致力于与消费者一起成长，甚至帮助消费者更加理性和成熟。一个成熟的充分竞争的市场，是优秀企业之所以优秀的源泉。由此，我们看到所有世界级企业的优异业绩，都是在价值链上精耕细作的结果。

中国酒店业要提高自己的营销水平，也要从源头抓起。真正优秀的营销不是靠制造阶段的“策划”获得的，甚至不是靠执行出来的，尽管营销的策划与执行都很重要。

五、领导力与团队差距：中国酒店业强调权谋，世界级酒店业强调认真 为什么我们不少酒店业领导几千人就在大谈大公司病？而世界级酒店业拥有几万人，几十万人还能灵活依旧？

根本原因在于，世界级酒店是基于“事”的领导，中国酒店是基于“人”的领导。在事实和数据面前，领导与被领导者之间是平等的，双方就能在思想上获得统一，从而能够“把正确的事做好”。如果领导的关键点在人际关系，人与人之间就必然是不平等的，必然讲究人与人之间的谋略

漫谈酒店管理的精细化

-------管理的特色与核心

酒店业管理有句行话:酒店管理无大事,细微之处见精神.的确如此,酒店管理大到更新改造、机构设置、人事变动、建章立制,小到一根头发、一个针线包、一滴水声、客人的一个眼神、员工的一个用词……无不凝聚管理者的智慧与创造。然而我国酒店特别是内资酒店与世界发达国家酒店相比，差距依然存在。主要表现在我们的经营管理粗放.我隐隐地感觉：与世界接轨较早的我国酒店业快要落伍了，原因不是我们酒店业停止不前，也不是我们不去学习不去创新，而在于我们前进的速度、学习的速度、创新的速度慢了，向国外先进酒店学习、创新的激情少了。现就我国酒店业现存的不足与问题谈一谈个人的看法，也许会带给酒店的同行们一点启示。

1． 层级作业的粗放：

（1）决策层在日常经营管理中的盲目性：忽视决策前顾客意见的征询、目标顾客需求市场的调查，往往依*上级部门、董事会、酒店管理当局会议研究或最高首脑审批决定。决策的主观判断多，客观分析客观支撑少。如酒店制作员工制服，去征求客人意见实为鲜见，然而就有酒店发生过忠诚顾客投诉酒店员工制服太难看，颜色选择不合适的案例。仔细想一想：酒店为员工制作制服的目的除了统一规范让客人易于区分辨认外，是否起码还需达到愉悦客人的目的哪？回答是肯定的，那么征询客人意见尤其是酒店的常客意见便有了道理。客房卫生间内一律设置浴缸，究竟有多少客人喜欢使用酒店的浴缸去洗澡哪？酒店的总台一律是高高的柜台，奔破劳累的客人要站着问询站着登记来“享受”酒店的接待服务…家里来了客人，不是先要让客人坐下、斟上茶，再为其办理事情吗？可喜的是，国内已有酒店总台接待实行了对客坐式CHECK-IN服务。

（2）管理层管理凭经验，客观标准粗糙、残缺：对人员流动、资金流转、物资设备购进处置审批时，看属下、听汇报、凭经验。没有细化量化的客观审批依据。资源配置不合理造成浪费就在所难免了。如工程部要购进一台新真空泵，原因是原真空泵效果不好。那么就要看现中央空调系统真空泵设计配置抽真空的标准是什么？原真空泵的抽真空效率标准是多少？现在实际的抽真空效率如何？原真空泵的使用寿命是多长时间？原真空泵是什么时间购进的？这些数据是审批人决定审批与否的依据.假如高层管理者在决策时,在听汇报的同时,抓住关键性的问题,并且针对关键性的数据进行核准后,再下结论不会造成决策失误论、资源浪费.（3）操作层作业标准重视一线轻视二线，操作程序或脱节或重叠。表现在A.客房部、餐饮部、康乐部有文件化的作业标准，工程部的维修、公关部的客人拜访、采购部的商品采购验收入库、安全部的安全巡视检查、人事部的人员面试、财务部的会计核算等就很少有文件化的量化作业标准。B.操作程序、作业标准跟随顾客需求修订完善滞后。如客房做床已改为中式做床，而对新进员工的实际操作培训仍然依据西式做床标准在培训。贵宾接待由总经办、公关部负责组织协调迎送。这些势必会造成一线二线考核奖惩不公,一线对二线潜在的不满与不快,互相的扯皮推委,从而影响整个团队的绩效、酒店的整体市场竞争能力.2．资源管理的粗放：

（1）客户资源:A.客户细分不够,对应目标客户营销意识较弱,餐饮、客房、康乐产品实现效果与目标客户需求对比分析欠佳、对适合目标客户的产品回应调整速度待加快、对高端客户的关注、投入的资源不足,应加强.如不同类型客人人均日消费额的统计分析,不同档次的餐饮、客房、康乐产品销售额的分类统计分析.B.客户意见征询表抽象表述多、量化评价少等.（2）人力资源:重对外招聘,轻内部员工潜能开发.合适员工的评价标准,可操作性不强,抽象描述性标准多细化定量标准少、产出产能不对称、片面强调人力产出、绩效考核的效益(费用、成本、利润)指标须量化分解至每人每日、实行周工资制值得尝试.（3）物资资源(含自然资源):酒店物资设备、商品、原材料等的采购验收大多是查数量、看外观,然后打单入库.尤其是餐饮原材料大多为农产品因国家没有标准,酒店自身就非常有必要形成标准,以保证餐饮出品质量.如河南新乡九州宾馆对酒店上千种的物资设备、商品、原材料制定了详细的采够计划，有效地降低了采购成本,在价格方面具有了明显的竞争优势.（4）信息资源:逐级听汇报或开会交流反馈信息,信息管理系统尚未建立,反馈处理通道不畅.信息作为重要资源去管理还未提到日程.如顾客个性需求信息谁负责收集、谁什么时间反馈给谁、通过什么渠道反馈,反馈后谁负责整理汇总、各个部门各个岗位如何利用这些信息来保证持续实现满足顾客的个性需求.（5）时间资源:管理人员时间管理意识较淡漠,对重要事、紧急事的时间分配排列需完善.每周每日工作任务时间表需表格化.操作层每个工作日工作时间表或未实行或利用效果不好.绩效考核、班次安排客观依据不足.各岗位时间效率标准不全.如餐饮后厨出品不同菜肴从原材料切配到加工成品的时间核定、客人退房需查房几分钟完成、营销人员的日拜访量是多少人、流动资金的周转周期是多长、装修改造的寿命周期是几年、工程部维修不同设备从维修人员到达现场到离开现场的时间是多长、安全巡视检查的频次、时间间隔是多少分钟等.（6）、空间资源:营业空间的单位面积效益,往往被忽视,直接效益空间(营业空间)、间接效益空间(公共区域后勤保障区域)设计分配不合理,直接效益空间面积(应不低于50%)比例偏低.单位面积投资与收益未纳入考核指标等.管理精细化实现的建议性路径：

（1）酒店高层的高度重视，并要组织发动,树立全员精细管理意识;（2）全员进行经营管理现状自查;

（3）对问题、不足进行汇总分类,针对不足或问题,发动全员参与提建议、中层管理者出改进意见、定措施办法;

（4）分系统逐项量化、细化,确定标准;（5）分步推行实施;

（6）对推行效果进行评价总结改进补充完善;（7）将推行效果及奖惩通报全体员工;（8）开始下一系统的细化量化推行.综上所述, 我个人认为，酒店业引入精细管理理念,是追求酒店客人满意最大化的需要,更是实现酒店效益最大化的要求.以上只是个人观点，定有不妥与失当，谨供各方酒店管理专家斧正、酒店同行商榷。