学校管理心理学_学校管理心理学历年

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学校管理心理学

一、名词解释

1、激励 14或26；

2、挫伤 14或633、需要 784、动机 104（1）直接动机：直接动机也称内部动机，这种动机的力量来自活动本身的吸引力，是与活动本身相对的，指人对活动本身感兴趣，从事这种活动，可以使人自身获得需要的满足（2）间接动机：也成外部动机，这种动机的力量来源于活动外部，不在活动自身，而在活动之外的附属物上。

5、感情 125

6、心境 128 激情 128 应激 1287、态度 1478、群体 170 群体规范 1839、非正式群体 172或20410、首因效应 17611、近因效应 17612、晕轮效应 176

13、领导与领导者 245、24614、从众180、暗示17815、群体凝聚力

18716、人际关系 20617、定型作用（刻板印象）17718、互补吸引 22619、得失吸引 228 20、学校领导影响力 26621、组织

332、学校组织 33222、趋避冲突 108（协商策略、仲裁策略、裁定策略 35823、中介策略 16124、潜移策略 16225、冲突 354-35826、校风 354

二、填空（见材料）

三、简答

1、学校管理心理学的基本问题 132、强化理论的基本观点 26、期望理论的基本观点

32、全面激励理论的基本观点 49-583、公平理论的观点/简述亚当斯公平理论的主要观点 36-404、从心理学角度分析学校认为挫伤的原因及心理机制 /什么是挫伤？学校人为挫伤机制如何

65-69

5、挫伤防治策略 72-746、教师的需要结构 90-927、微观过程（态度改变的“三阶段说”）155-1568、何谓间接性工作动机（德西效应）/ 怎样培养教师的间接工作动机

116-1189、何谓非正式群体，学校非正式群体有何作用 172、197-20110、怎样合理利用学校非正式群体 201-20311、何谓感情，感情在学校管理中的作用、功能 130-13312、简述布莱克管理方格理论的观点 253-25513、何谓人际关系，如何理解 206-20814、怎样利用不同感情有效激励 134-14015、教师人际关系的双重性 214-21616、学校师生人际关系有何特征 217-21817、简述卡曼的领导生命周期理论的观点 263-26418、简述美国心理学家赫兹伯格双因素的理论观点 27 3019、简述解决学校组织冲突的主要策略 357-358 20、如何建设学校组织氛围 353-35421、简述学校领导者的影响力、构成（权利 1-3；非权力 1-4）266-27022、如何合理利用领导的权力性影响力 266-270

四、论述

（一）1、联系高校实际工作，什么是学校管理心理学的基本问题（激励、挫伤）13-172、学校教职工的需要在静态和动态有何特征，学校领导怎样根据心理学理论有效发挥激励作用 90、93-95、98-1023、联系高校管理工作的实际，阐述怎样实施全面（三全）激励（全员、全程、全素）49-584、阐述卡曼领导生命周期理论及其在高校管理中的应用和价值 263-2645、领导素质理论（传统、现代素质理论），谈其在管理实践中的作用 248-251、266、134-1446、联系工作实际，根据心理学感情理论，阐述实施有效激励（从三个大方面论述）49-587、从心理学角度分析学校人为挫伤机制，联系高校管理的实际，谈谈怎样防治挫伤 72。人为挫伤64、人为挫伤机制 65-66、人为挫伤原因 67-698、述评豪斯的道路-目标理论，在借鉴高校管理中有何意义 2599、应用心理学的有关领导理论阐述如何提高管理效能和领导水平 248-26510、联系高校管理实际，阐述如何根据教师员工感情的不同特点，化消极感情为积极感情，实施有效激励

140-14411、联系实践，管理者如何激发教师动机（直接和间接）114-11812、联系实际，论述高校人际关系怎样调节各种存在的人际关系 220-243

（二）案例分析 【案例一】

某所学校的一位刚上任的校长，为了提高学校的教育教学质量，在校内的大会小会上大力提倡竞争。该校长根据实际情况，制定了教育、教学、管理、奖惩等制度23个。对骨干教师、学科带头人，在同等条件下，好事优先。对提高学历层次，参加进修的教师，学校要予以优惠条件。对一小部分教师提出上课的最基本的要求，拉动进步。适时调换岗位，调岗有的意味着否定，有的意味着肯定。召开表彰大会，大张旗鼓地进行表彰。在竞争意识的催化下，学校里的王老师为了提高教学成绩，争占学生时间，其他老师都不愿意与王老师同班。

针对这种学校管理方式，你觉得合适吗? 【分析1】

看完该案例,我首先被该校长这种竞争意识所震撼:他上任后,大张旗鼓地强调竞争。他说没有竞争就没有活力，学校就不能前进。事实也证明，随着经济的高速发展，竞争已充斥着社会的角角落落，成为现代社会不断前进的动力。不管你承不承认，喜不喜欢，竞争总是无形地在人们的身上发生作用。同样，一所学校要发展，要提高教育教学质量，也需要竞争。如今，学校之间的竞争，教师之间的竞争，学生之间的竞争已日渐升温，尤其是教师间的竞争成为竞争的焦点，弥散着浓重的硝烟味。从案例中我们可以清楚地看到：教师间的竞争有着积极的作用，同时也存在着消极的影响。下面先谈谈教师竞争的积极作用和消极影响。

（１）积极作用。①竞争作为一种激发自我提高的活动，在活动中，个人为了取得好成绩与他人展开较量。教师之间有了竞争，就能激发调动广大教师的积极性和主动性。每位教师为了在竞争中胜出，为了实现自己的价值，就会不断地努力，对自己的工作投入更多的情感和精力，促使自己不断提高、不断完善。②在竞争中很多的优秀教师会脱颖而出，学校也可以从中发现所需人才，选拔骨干教师，着力培养，打造名师工程，发挥其示范、辐射作用，引领教师的专业成长。②在竞争的过程中，通过比较，更多的教师能客观地评价自己，发现自己的局限性，于是自我反思，自我完善，提高了自身的专业素质。使得学校更富有生气，提高了教育教学质量。

（２）消极影响。在教师的竞争中必然会表现出“利己”与“排他”。这也是导致不恰当竞争或恶性竞争的罪魁祸首。而今，每位教师都越发地感受到各种竞争带给自己的恐慌与焦虑，失败者往往要承受承受巨大的精神压力，甚至付出物质代价。为了维护自己的利益，教师必然由一种教学常态衍生为恶性竞争，形成各自为政的“围城式”教学。优秀教师的智慧和经验不愿与他人分享，成果得不到推广；年青教师由于求师无门，不得不“闭门”摸索，教育观念和视野不可避免地陷入狭隘和单一，阻碍了专业成长；整所学校处于封闭、保守的教学氛围。于是，直接导致了教师人际关系的紧张，影响了教师之间的交往，也影响了与学生的交往，甚至如案例中“为争先进，扯皮揭短”那样，把别人的成绩看作一种威胁，出现怨恨别人超过自己的嫉妒心理，加剧了矛盾。也可能由于竞争带来的挫折感和自卑感，于是对教育产生了不正确的观点和态度，个人发展处于停滞。对于案例中存在的问题，我认为可以采用以下措施解决：

一、摒弃成绩唯一的评价观

长期以来，教师唯分数而教的思想相当严重，任劳任怨为考试教学，却落了个“没有功劳还有苦劳，没有苦劳只有疲劳的”境地。该案例中“教师为了提高教学成绩，争占学生时间”，“其他教师都不与王老师同班”也折射出王老师也有争占学生时间之嫌。造成这一问题的元凶就是快速便捷的分数评价观。学校必须摒弃成绩唯一的评价观，建立平时教学绩效与年终考试相结合的评估与奖励机制，做到过程与结果并重。因为考试成绩并不能与教师的教学水平完全等同，关键要让教师找准各自的“最近发展区”，大胆地进行教学的改革与创新，从而摆脱“防御性教学”的束缚。

二、明确教师的工作目标和结构

学校作为一个虚拟的实体，它由不同的资源组建而成。其中教师是学校的第一资源，是提高办学质量的关键。因此，学校管理者要全力落实“教师第一资源”。首先，学校要根据教师岗位配置和本校教师的年龄特点、学科特长较合理地安排教师的教学工作，并落实责任，让各位教师尽到“在其位而谋其政”。其次，一所学校教育质量的高低，不是个别教师的优秀与否所决定的，必须看整校的师资水平。因此，学校要着力打造一支团结协作的教师队伍，关注教师人力资源的质量和可持续性。从实际出发，确立学校的教研机构，要根据教师的配置，加强教师间的互助合作关系，比如骨干教师的结对活动，教师间的同伴互助，新老教师的“传帮带”，通过制定方案，参与活动，评估验收等过程，营造一个学习研究的共同体。再次，教师间要有竞争，这已成为共认识。学校要鼓励竞争，但也应考虑竞争带来的消极影响，不能“胡子眉毛一把抓”，什么都来竞争。要视教师的年龄、任教年段、任教学科、专业水平加以区别；明确竞争的范围，竞争的量与度；引导教师恰当、公平竞争，尽量避免教师为竞争所困、所累。

三、竞争的同时，提倡合作

案例中的校长力捧竞争，而无视合作，是导致诸多问题出现的原因所在。不少人认为，竞争就不能有合作，竞争的双方注定是利益截然对立的“冤家对头”。其实不然，竞争虽然能激发教师的潜能，但竞争也能使人产生紧张和不安，合作则能使任务更出色地完成。如果学校一味强调竞争，没有教师间的合作，则往往造成不必要的摩擦和内耗。相反，如果善于把竞争与合作结合起来，消除阻碍教师合作的消极因素，引导教师既竞争又合作，采取合作与竞争的交替方式，就能突破孤军奋战的局限，把自身优势与其他教师的优势结合起来，、把双方的长处最大限度地发挥出来，既提高自己也提高别人的竞争力，实现变“内耗”为“共享”。当务之急，学校管理者应设法把关注考试成绩的竞争转化为关注教学水平、专业成长的竞争，把“单打一”的个体竞争转化为互助合作的群体竞争，把竞争的压力内化为自我唤醒、责任感强、专业提升的内驱力。如①引导在教育科研中竞争与合作。如今的教师必须具备教育科研的素质，培养研究型教师。学校成立教研组，在校本教研中确定教学专题研究或课题研究，做到人人有任务，个个都参与，使不同程度的教师都有再提高，再发展，有贡献。在研究中教师互相学习，取长补短，相互合作，共同交流，共尝甘苦，共同体验成功与喜悦。②引导在教学改革中竞争与合作。教学是学校工作的中心，课堂教学质量是关键。为此，每学期各级都会举行教学竞赛活动。学校可以进行校内比赛，要求绝大部分教师参加，通过比赛评出优秀，参加学区竞赛。无论是校内教学评比，还是推荐教师参加学区教学竞赛，都是全员参与，参与的过程是一个既竞争又合作的过程，是一个人人得以提高的过程。这样学校的整体教学水平就会有较大的提高。例如，一个教师要参加教学比武。执教者即使有再多的能耐，毕竟显得单薄。而真正捧给观众的那节课，其实已凝聚了指导老师，教研组，其他老师的心血和智慧。类似这样的互助合作的群体竞争已成为时尚，值得推广。

四、友好的竞争

为了激发全体教师的干劲，学校里必然会设立了先进集体和先进个人等名誉。通过竞争，势必会有一个或者几个被评为先进。引导教师以“道德”为基点，恰当、友好地进行竞争，就不会有“钩心斗角，扯皮揭短”事情发生。

在公平的竞争中，教师会更加紧密的团结在一起，而不会伤害彼此的感情。同时，学校也应从公正、公平和师德、师能兼顾的角度出发进行评选。这样所评先进就能成为大家学习的榜样，而不是被人诋毁的对象。当前学校正面临着合作与竞争并存、挑战与机遇同在的新时代,教师更是面临着广泛合作、内外竞争的局面,摆在绝大多数教师面前的突出问题是如何处理好合作与竞争关系,而教师间适度竞争与充分合作的引导工作正是校长和教育行政管理者的当务之急。【分析2】

竞争有积极作用：激励作用广泛调动教师的积极性；发现人才；选拔骨干；有利于教师素质的提高。竞争不当也会产生消极影响：导致专业知识和技能保守封闭；导致人际关系紧张；矛盾加剧；个人发展停滞；产生不正确的教育观点和态度。

管理上的建议：应根据任务性质和教师状况确定教师工作的目标结构（竞争、合作与独立）；在竞争的同时，提倡教师之间的合作；适当交替采取合作与竞争的方式。

【案例二】 新校长说：老师们的辛勤劳动和创造不能成为过眼烟云，教师的劳动不可能像工人那样量化记酬、也不能像农民那样个体承包，要克服干好干坏都一样的弊端，就必须把教师的功绩记录在案，业务档案具有权威性，可以为今后教师晋升、提工资、奖励提供详实客观的依据，也是学校的财富。业务档案只记功不记过。建立业务档案后，出现了教师自发向上，大家比贡献的局面，老教师焕发了青春；想改行的年轻教师当年就发表多篇论文。【分析】

1.建立业务档案,说明校长重视教师的工作成就,以教师的工作实效对教师进行评价。2.建立业务档案,促使教师更加关注工作本身,增加责任感。其理论依据主要是：

3.马斯洛需要层次理论中强调高层次的需要尤其是我实现的需要,同时注意提供自我实现的途径。

4.双因素理论中更多地着眼于满足激励因素来调动教师的积极性；包括工作本身、工作成就。5.麦克莱兰的成就需要理论对人的成就需要非常重视,他认为一些人具有获得成功的强烈动机,他们追求个人成就而不是成功的报酬。

【案例三】

某校校长管理教师分三种情况：对青年教师，尤其是新来的教师，他每月交代一次任务，并告诉他们怎样去具体完成。对中年教师，他很注意关心他们的生活困难，教学工作上喜欢听取他们的意见。对老教师，除关心他们的身体外，对日常教学工作，校长一概不问。你赞成这位校长的做法吗？为什么？试用所学理论进行分析。【分析】

1.这位校长的做法是可以肯定的。

2.点出领导生命周期理论。青年教师还处于不成熟阶段，校长采取的是“命令式”布置任务，教给方法。中年教师已进入比较成熟阶段，校长对他们采取的是“参与式”，经常听取他们意见。老教师已进入很成熟阶段，校长采取的是“授权式”。

【案例四】

一所学校领导决定用展览教案的方式检查教师的教学质量，却出现了一场不大不小的**：两位年轻教师的教案，条理分明、语言漂亮，可称一流，但教学效果不好；两位老教师教案简单、间用符号、不合规范，但他们的教学深受学生欢迎；另有一位教师的教案只有一份“板书设计”和一份“双基归类表”，而他讲课时用这两份“自行设计”的板书和图表，再加上教学参考书，教学效果非常好。以上情况使校长遇到了难题。

试以领导生命周期理论分析、论述产生上述情况的原因，并提出解决的办法。【分析1】

1．领导对于不同的教师，要求和管理的措施也应不同。

2．对待教案的要求也应不一致。对待新教师应要求比较详细、具体，而对于老教师就应大胆放手，更多地发挥教师的主动性。【分析2】

1）依据教师生命周期理论，教师的发展是分阶段的，对不同阶段的教师应采用不同的管理方法。（2）对待年青教师应有一定的要求和具体指导，对老教师则应采取更多的自主、和支持的管理方式。（3）本案例中对所有的教师一律采取检查教案的方法是不恰当的。

【案例五】

某校三位青年教师同时进校任教,同住一间集体宿舍,业余时间关系密切，引起学校一些人的议论。一次，学校定于晚上召开全校职工大会，三位青年教师为看一场难得的音乐会，分别请假。这件事使学校领导产生了不同意见。一种认为：学校要形成良好的教师集体，就要制止这种小团伙的发展，严肃处理这次音乐会事件。另一种认为：他们的交往不算反常，不能扣“小团伙”的帽子。支部应通过适当方式对他们进行帮助教育。你认为哪种观点是正确的？请分析原因？ 【分析】

该校三位青年教师的交往不算反常，不能简单扣上“小团伙”的帽子。他们借故不参加全校教职工大会，而去听音乐会的行动是不正确的，应予以帮助教育。

其原因如下：正式群体之中应该允许非正式群体存在，其对协调人际关系、满足成员需要有积极作用；非正式群体有积极型、消极型等不同类型，本案例不能简单扣为“小团体”或“小集团”帽子；对不同非正式群体应采取不同的指导方式, 对积极型应支持鼓励，对消极型应引导转化。

【案例六】

冯阳生是个让领导头疼的人物，对他真是宠不得又横不得。冯老师的教学业务水平高、工作能力极强，地区、省里都有名气。学校交给他的工作都能按质按量完成，学生信任、家长放心。但他那股直冲冲的傲气让领导不舒服。

学校该实习了，王校长按惯例担任领导小组组长、副校长、教务主任依次排列，最后考虑到要有个能干的组员，于是请到了冯老师。冯老师爽快地答应了，并讲到了自己对实习的设计，听得王校长一个劲地点头。最后冯老师提出条件：要我干，我一定干好，但要给我一定的权力。

如果你是校长会如何做，并分析其原因？ 【分析】

1．冯老师的要求是正当的，校长应给予一定的权力，可以考虑让他担任实习小组的副组长等职务。

2．这里涉及领导用人原则的问题。领导用人要用人不疑，并用其所长，重在使用。注意责、权、利的结合。

3．案例中的冯老师是学生信任、家长放心的老师，对这样业务成熟的教师，领导要适当授予一定的权力，这样既利于工作的完成，更利于教师的成长。

【案例七】 例1 下午4点A中学的年级组长、教研室主任会议即将开始，与会者面前摆着笔记本，两个座位空者。

差一分四点，张校长进来说：“现在开会了，大家都很忙。这是会议议程，每人取一张。大家都知道，教委将在本市选择一些学校，进行‘内部管理体制改革’的试点，我打算争取试点的机会。我相信大家都已看过教委的文件，以及我为本校拟订的内部管理体制改革的试点计划。”

这时门开了，迟到者小心翼翼进来，关上门，座到空位上。校长看了他一眼，继续说“对于我所拟订的改造试点计划表，以及对你们年级和教研室的要求，有什么困难吗？” 会议如此继续下去„„。例2．

B中学的年级组长、教研室主任会议将在5分钟后开始。王校长在室内一角，正热心地与位教研室主任交谈。四点零三分，校长看了一下室内说：“我们再等宋老师一会儿，我知道他对这个议题很有兴趣。”

四点零八分，王校长建议会议开始。大家随便围成一个圆圈坐着。王校长说：“我希望了解各位对教委关于学校内部管理体制改革的试点计划的看法，我们学校是否试点，有什么意见。”大多数与会者都发表了意见。大家都同意学校试点，并提了改革试点的建议。王校长正要说话，宋老师进来说：“抱歉，迟到了。我与家长谈话，多用了一些时间。”

“没关系。倒杯茶，拉把椅子来坐，我们告诉你刚才谈了些什么”校长说。

宋老师坐好了，会议开始讨论校长提出的问题：“我们如何拟订学校的改革计划”,试描述这两个学校校长采取的不同领导方式？两位校长领导方式有哪些主要差异？

你认为那一种领导方式较好？为什么？ 【分析】

B中学的方式较好。A中学：张校长是采取任务型的领导方式；B中学：王校长是采取以人为中心的人际关系型的领导方式。从本例来看A与B两校的校长在召开会议过程中有以下几点不同：对成员的态度及与成员相处的关系不同；决策与采取决定的方式不同；会议召开的方式及时间要求也不相同。B校王校长的领导行为方式要优于A校张校长。学校是非生产部门、人际取向的领导应优于生产（或任务）取向的领导。

【案例八】

某校新来了一位安校长，他的做法和前任校长形成极大的反差。前任校长比较专断，大事小事都一人说了算。而安校长到校后就和四位副校长开会。他说：论教学，我不如老赵；论后勤，我不如老钱；论小学部，我不如老李；论初中部，我不如老孙。今后你们要各司其职，大胆工作，干好了是你们的成绩，出了问题，大家研究。这时，大家面面向看，心里都在问：那你校长，干什么？之后，三个月后，安校长在细致调查研究的基础上，启动改革措施，学校发生了很大的变化，安校长受到教师的尊敬的好评。

试用领导风格理论分析、论述安校长为什么“安乐”而有成绩。【分析1】

1.简要说明专制型、民主型和放任型三种不同的领导风格的表现。2.本案例中的安校长属民主型领导作风。

3.安校长能够看到几位副校长的优势、特点，采取的是支持型和集体讨论决策的民主方式 【分析2】

新来的这位安校长从领导风格来看属民主型和放任型的混合型，既有民主型的特征，又有放任型的特征，但主要是偏民主型的。所谓民主型是指领导者注重对团体成员的工作加以鼓励和协助，关心并满足团体成员的需要，营造一种民主与平等的氛围，领导者与被领导者之间的社会心理距离比较近。在民主型的领导风格下，团体成员自己决定工作的方式和进度，工作效率比较高。所谓放任型是指领导者采取的是无政府主义的领导方式，对工作和团体成员的需要都不重视，无规章、无要求、无评估，工作效率低，人际关系淡薄。

如“出了问题，大家研究”这就是民主型的特点，又如“论教学，我不如老赵；论后勤，我不如老钱；论小学部，我不如老李；论初中部，我不如老孙。今后你们要各司其职，大胆工作”以至于引起四位副校长的疑问，“那你校长，干什么？”这又是放任型的特点。安校长之所以能安乐而有成效，是因为安校长考虑到学校的实际因素后，会放、能放。学校原有四位业务专，管理能力强的副校长，他有放的条件，且放比不放要好，这可以从安校长的“论教学，我不如老赵；论后勤，我不如老钱；论小学部，我不如老李；论初中部，我不如老孙”这句话中清晰地了解到；他不能不放，从上面的文字中可以知道，这所学校规模较大，事物繁多，如果不放，事必躬亲，恐怕安校长也应负不过来；他又不是真的撒手不管，任由发展，竞享安乐，而是在这期间认真分析学校现状，发现学校存在的问题，进行调查研究，在思考成熟后，启动改革，使学校有了很大变化，爱到教师的好评。

最终安校长的改革取得了成效，受到了教师们的好评。从这句话中可以看到教师们的工作满意度是很高的，也可以看出安校长的领导风格最终是偏民主型的。

【案例九】

某校决定采用“满勤给奖”制度来加强管理，出满勤的发奖金2０元，如果上课、教研组活动、政治学习一次缺席、两次迟到者，该月就没有奖金。这种办法实行后第一个月效果很好，无人缺席、迟到，教学秩序趋于正常。

两个月后，工作一直认真负责的王老师，因患病请假2天，病未痊愈，就来上班了，却被扣发了当月的奖金；李老师经常是小病大养，自由散漫，实行“满勤给奖”后，人是来了，课也上了，但教学效果差，奖金却照拿；赵老师在月初的第一周就迟到2次，在他看来，一个月的奖金已经没了，于是在后几周的工作就随随便便了，何必准时来上班呢？

针对上述案例，你对“满勤给奖”的激励方式有何看法？你认为应该怎样才能调动教师的积极性？ 【分析】

（1）满勤给奖”的激励方式对教师不适合。

（2）其主要理由：不符合教师工作的特点和实际。教师工作有其自身的特点，如：教师工作有松散化和弹性化的特点等。以全勤奖激励教师，不会起到真正的激励作用。

（3）激励教师应关注教师对职业成就的需要，也就是鼓励教师搞好教学工作本身，而出全勤的教师并不能说明教学工作就是优秀，激励方式要适合教师工作的性质。

（4）本案例是实际应用型的案例，分析思路可以是开放性的。以激励理论（双因素理论等）或学校组织特点等分析都是可以的。但以上的答题要点要包括进去。

【案例十】

老师口中的“瓦工”

我上小学三年级时,我的同桌是一位很马虎的男孩,成绩在班上是倒数,老师们几乎都不喜欢他.最感头疼的是他的作业,不仅字写得没规矩,还在本上乱写乱画。终于有一天语文老师忍不住了,当着全班同学的面把他的作业本撕了,把他拉上讲台,要他当众检讨,男孩哭了,老师又厉声问他：“你父亲干什么的？”男孩答道：“瓦工。”老师似乎一下找到了难题的答案：“这就对了，瓦工是干什么的？是和稀泥的！怪不得你写得字像和稀泥，原来是遗传！这书你是念不成了，回家跟你父亲学做瓦工吧！”自此这个男孩再也没有来上学。

老师的做法错在哪里,以知觉效应中的某些理论来分析此案例。【分析】

（1）简要说明皮格马利翁效应或自我实现的预言的作用。

（2）教师在学生发展中具有非常重要的作用。教师的一言一行、对学生的赞扬或否定都会对学生的一生都会产生深刻的影响。

（3）要有自己地分析和理解。

【案例十一】

某中学校长，在管理中借鉴并奉行以下若干信条：

（1）一般人都希望别人因他具有贡献价值而欢迎他去工作；

（2）每一个人都喜欢别人承认他的工作表现及贡献；

（3）大多数喜欢因工作做得好而受到应有的薪酬报赏及职位升迁；

（4）大多数人喜欢因工作特别努力而得到奖励，如奖牌、奖状、奖金，而不喜欢不管是否努力工作及是否有所贡献，都给予相同的待遇；

（5）所有的人都希望身心健康地工作下去，所以重视带薪休假，健康检查，医疗服务，安全措施，员工顾问等福利措施；

（6）当一个员工处于非被辞退不可时的处境，他希望能真诚、庄重地跟他说明理由，不要用欺骗的理由或随便给一张通知纸条就算了事。

请用相关的激励理论分析以上信条与措施对教师行为激励的不同影响与作用。【分析】

这位校长在管理活动中对教师的人性假设是积极的，因此它所采取的措施对教师行为的影响也是积极的，这点非常重要，是管理的前提。具体讲：第一、第二、第三、第四、第六条可以用需要层次理论及期望理论来分析，每一位教师都具有成就动机，愿意在工作中体现自己的价值，同时希望自己的努力得到肯定和回报。即使在被辞退时也希望给予应有的尊重和指导。第四、第五条也可以用双因素理论分析，教师的需要是多方面的，健康的保障、良好的工作环境、福利措施等是教师的基本需要，这些需要的满足，可以减少和消除教师对工作的不满因素。而真正提高教师满意程度的是教师因工作努力而达到的奖励，既激励因素。