中联重科_中联重科介绍

中联重科由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“中联重科介绍”。

（二）公司内部控制的组织架构

公司依法设立了股东大会、董事会和监事会，分别作为公司的权力机构、执行机构、监督机构，并根据权力机构、执行机构和监督机构相互独立、相互制衡、权责明确的原则，建立健全了公司的法人治理结构，实现规范运作。

1、公司股东大会是公司的最高权力机构，公司通过不断完善《公司章

程》中关于股东大会及其议事规则的条款，确保股东尤其是中小股东充分行 使其平等权利。

2、公司董事会是公司的执行机构，对股东大会负责。严格按照《公司章程》及《董事会议事规则》等制度，在规定的职责范围内行使经营决策权，并负责公司内部控制体系的建立和监督，建立和完善内部控制的政策和方案，监督内部控制的执行，对公司内部控制制度的制定和有效执行负责。

公司董事会由7名董事组成，其中 4名为独立董事。监事会由 3 名监事组成，其中1名为职工代表。董事会下设战略与投资决策委员会、薪酬与考核委员会、审计委员会和提名委员会，并制订了相应的专业委员会工作细则，明确了各专业委员会的职责权限和工作程序。

3、公司监事会是公司的监督机构，严格按照《公司章程》及《监事会议事规则》等制度履行职责，对公司董事、CEO 及其他高级管理人员的行为及各事业部、控股子公司的财务状况进行监督、检查，并向股东大会负责。

4、公司经营管理层负责内部控制制度的制定和有效执行，通过指挥、协调、管理、监督各职能部门、事业部及控股子公司行使经营管理权力，保证公司的正常经营运转。

各职能部门、事业部及控股子公司按照公司“50字”管理方针运作。其中公司的总体管理思路是“点控线、线联面、线面贯通、点面互动”。CEO作为公司经营管理的“基本点”，管理和控制公司经营的各条线，通过“线”来加强对每一个经营环节的控制力。“面”指各经营单元，“联”既指控制，又指协调服务，“线联面”阐明了各线与经营单元管理上的关系，公司管理各线均直指各个经营单元，对各经营单元既实施过程监控，又协调服务。公司各职能部门分别隶属于各“线”领导，各“线”通过职能部门与各经营单元形成对应的接口，联接事业部高层并延伸到各经营单位相应的部门，使线与面之间形成顺畅的管理、沟通、控制渠道，从而实现“线面贯通”。“点面互动”就是要提高执行力、控制力、整合力，CEO 办公会作出的各种决策，必须迅速传达到各个执行层面；各单元的信息也必须迅速通过各条线汇总，上达到CEO 这个基本点，从而形成互动。

公司推行“三维矩阵管理”模式，以市场和客户为中心，构建贴近市场的组织结构，业务流程更加顺畅，决策执行传递更加高效；推行项目制管理，变革管理模式，加速推进 IPD 研发变革，提升及时应对市场变化的快速反应能力，技术与市场对接更加充分，设计、制造、市场各个价值创造环节正融为一体，研发质量和科技成果转化效率大大提升；变革营销模式，启动大营销体系建设，全力推进全国营销大区平台建设及 7S 店建设规划，以大区平台为载体，多“兵种”协同作战，加大对细分市场的开发拓展力度，增强服务协调能力；以信息化系统为支撑，促进管理提升，实现 ERP企业资源计划、PLM（产品生命周期）和三维应用在主机事业部的全面覆盖。

4、规范透明的公司治理，保证股东的权益及回报

中联重科具有健康平衡的股权结构，有利于实现公司全体股东利益的一致性及最大化。公司董事会由七名董事组成，其中，独立董事四名，超过董事会成员的半数，四名独立董事 分别是战略、管理、财务和人力资源等方面的专家，董事会下设四个专门委员会,各委员会成 员中独立董事占多数，这种治理结构确保了董事会的独立性和专业性，为公司高效科学的决 策提供了保障；另外，中联重科已于 2008 年实现整体上市，财务呈报体系完全透明，公司 不再有母公司，所有的交易都按照市场规则进行，杜绝了利益输送的可能性。以上制度安排充分体现了公开、公平、公正的原则，很好地维护了境内外股东尤其是中小股东的利益，为 公司长期稳健发展打下了坚实的基础。

2、基于成功实践的企业并购文化，成为行业整合国内外资源的先行者和领导者

公司自 2001 年至今已先后并购了十数家国内外企业，并开创了中国工程机械行业整合 海外资源的先河，其中2008 年并购意大利CIFA，代表全球最高水准的技术迅速为中联重科吸纳，也使得公司成为中国工程机械国际化的先行者和领导者。在一系列并购过程中，管理团队积累了丰富的并购经验，总结出企业成功并购的五项基本原则：“包容、共享、责任、规则、共舞”。公司的并购文化也使被并购企业顺利融入公司的管理体系，并吸引了大量具 有丰富经验的优秀人才，成功解决了收购兼并后的管理难题。

公司充分利用国际资本平台，继 2010 年在行业内率先实现“A+H”股上市后，2012 年公司再次领先成功发行两期共计十亿美元债券，进一步拓宽融资渠道，优化债务结构，为加速推进公司国际化战略提供资金保障；公司通过战略合作、合资建厂等方式加大了海外投资力度，并在印度和巴西两大海外生产基地项目上取得重大进展； 2012年年底，公司董事会审议通过收购其他股东持有的 CIFA 股权，进一步巩固 CIFA 的整 合成果、提高一体化经营的效率和管控能力。

2012年公司境外销售实现较快增长，同比增幅23.81%。

? 混凝土机械方面，公司已成功将中联品牌泵车销往德国，这是中国泵车自主品牌首次 进入德国市场；中联重科在泰国实现了出口海外搅拌车的单笔金额最大订单，并首 次在哥伦比亚、斯里兰卡、伊拉克、阿尔及利亚等国家实现销售。

? 起重机械方面，公司 800 吨履带吊成功出口伊朗，创中国制造履带吊产品出口最大

中联重科公司人力资源总量分析

企业人力资源规模与企业发展是相适应的,一般来讲,企业员工规模的增加表示企业发展势头看好,在市场中的份额逐渐增加,或者在市场开发能力相对较强;如果企业员工数相对较少,或企业员工规模减少,象征企业发展势头放缓,或企业市场份额受到来自于竞争对手的挤压。截至2011年12月31日,中联重科公司拥有员工28833人,其中男性员工占比为57.22%,女性员工占比42.78%。中联重科公司有1名董事长兼首席执行官,1名执行董事,1名非执行董事,4名独立非执行董事,1名监事会主席,1名监事,1名职工监事,7名高级总裁,10名副总裁,1名首席信息官,1名董事会秘书。人力资源素质分析

对中联重科公司人力资源素质的分析主要从学历、岗位两个方面展开。从中联重科公司人力资源学历构成情况来看,研究生学历及以上学历人数为1389人,占比4.82%;本科人数为8197人,占比28.43%;大专学历人数7409人,占比25.70%;高中及以下学历人数11838人,占比41.05%。从中联重科公司人力资源学历构成可以看出其高素质人才相对较少,硕士及以上学历人数占比不到5%,而高中及以下学历人数占比达到4成以上。从中联重科公司人力资源岗位构成情况来看,中联重科公司有生产人员14017人,占比48.62%;销售人员3388人,占比11.75%;技术人员6676人,占比23.15%;财务人员707人,占比2.45%;管理人员4045人。占比14.03%。从事技术与管理方面的人员达到37.18%,可以看出企业庞大的管理系统与技术幵发系统,如何有效发挥中联重科公司两大系统的作用对中联重科公司的发展来讲是至关重要的。中联重科公司人力资源管理流程建设现状分析

中联重科公司人力资源管理流程主要分为招聘及岗位管理流程、培训管理流程、考评管理流程、薪酬管理流程等四个部分,其人力资源管理流程相对比较完善。从招聘及岗位管理流程来看,其主要分为人力资源规划流程、任职资格管理流程、内部招聘流程、外部招聘流程、岗位轮换管理流程、员工调动管理流程、新员工管理流程、员工离职管理流程等8个方面,从员工招聘至员工离职的整个过程均有相应的人力资源管理策略。从员工培训流程来看,主要包括培训计划制定流程、新员工岗前培训流程、员工岗位培训流程等四个部分,该流程囊括了员工岗位适应性的整个过程,不管是员工的初期学习,还是岗位轮换都有相应的培训。从考评管理流程来看,主要分为半年绩效考评流程、年度绩效考评流程、绩效考核指标制定调整流程、职层不定期调整流程四个部分,这四个部分均集中于实施流程。从薪酬管理流程设计来看,主要划分为薪酬计划管理流程、薪酬职级定期调整流程、薪酬职级不定期调整流程、绩效工资发放管理等四个流程,其中有一个规划流程,三个实施流程,这些流程共同构成中联重科公司薪酬管理体系。

中联重科公司人力资源招聘管理现状分析 逆向选择

逆向选择指企业在招聘、留用、清退现有人员时,由于信息不对称,并未完全按照优胜劣汰的方式进行,所招聘的员工并不是符合企业发展,而留用的员工并不是优秀员工,清退的员工并非缺乏能力的人,企业清退的员工是绩效优秀具有相当发展潜力的人员。4.绩效考核机制存在缺陷

从中联重科公司人力资源绩效考核机制现状来看,其考核机制主要分为半年度考核、年度考核、季度考核等,基本上形成了相对完善的绩效考核体系,然而中联重科公司考核制度实施却存在一定的缺陷,导致绩效考核基本流于形式,很难发挥绩效考核在促进公司人力资源升级的作用。而且中联重科还存在对经理人的绩效考核。这意味着经理人必须高度重视企业销售业绩,而不是以企业效益最大化,而是以自身利益最大化为前提,那么其人力资源管理形成就以简单的绩效考核为基础,对于一些优秀的人才却没有得到有效的利用。中联重科公司针对一线员工的培训不足

中联重科公司人力资源培训包括岗前培训、在岗培训、转岗培训三个部分,每一个培训系统都有相应的审核机制,在一定程度上对于增强员工的岗位适应性具有积极的作用。然而中联重科公司缺乏专门针对一线员工的个性化培训,一线员工是企业耐以生存的根本,如果缺乏一线员工的支撑,企业将不复存在。从对中联重科公司一线员工的培训不难看出,其培训大多集中于岗前培训或在岗培训,但是在岗培训的机会不是针对每个操作员工展开的,而是针对部门优秀员工展开的,这些一定程度上导致员工改进当前工作方法的动力缺失。与此同时,大多数一线员工表示有效的操作培训对于他们掌握现代技术、操作方法等都具有一定的作用,也在一定程度上增强对工作的兴趣。但是中联重科公司当前并没有相对完善的针对一线员工的培训,对中联重科公司人力资源的优化升级形成一定的阻力。