经理人日志：_经理人日志

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经理人日志：(7.18)

1、面向客户公司“C”字级高管的销售，切不可用一般的方法和技巧。你的销售人员先得把握客户高层的心理。如果你是公司高层，你可以帮助他们了解高管人员是如何决策的，进而帮助他们提高签单的成功率。

2、作为一个领导者，你需要在以下方面了解你的下属：除了金钱之外，他们还希望从工作中得到什么？其中哪些还没有得到？他们在事业方面的个人目标是什么？怎样才能让他们热爱工作？他们希望承担哪些具体的使命与责任？他们害怕什么，怎样才可以帮助他们克服这些恐惧感？

3、要想有效地影响他人，并被员工尊为可靠的领导，你就必须在面对挑战与压力时体现出顽强、坚毅、克制的风度，帮助员工将目光锁定在公司愿景上，带领他们为实现共同目标而努力奋斗。

4、如果领导人体现出自己人性化的一面，并愿意让他人了解真正的自己，就能够有效缩短与员工的距离，加强与他们的关系并令员工建立起对他的信任感。聪明的领导会采取“接触”策略与员工展开沟通，这样的做法有利于领导风格透明化的实现。

5、虽然好工作的构成在不断改变，但其内在特质却是不变的。一份抢手、吸引人的工作一定和金钱、声望或荣耀有关。更重要的是，它必须提供发展机会，并与员工当前的价值观、态度和追求密切结合。深知如何创造有吸引力的工作机会的公司，能够降低员工流失率、提高生产率，并增加公司的利润率。

6、正如商务谈判一样，在商谈个人的工作合同时，如果你能与雇主达成一个对各方均有利的协议，那就是最完美的结果。要清楚，这不是一场意志与意志的较量，不可能有人全赢，有人全输，而是双方皆有所获。向新雇主“要价”，既要坦诚，也要客观；既要合理薪水，也要个人信誉。

7、绩效管理有两个关键词：沟通、激励。员工绩效是高是低，要看经理人的沟通能力如何，看他能否鼓舞人心、激发活力。

8、技术型组织改进沟通的六条原则：消除等级观念，鼓励不耻下问；减少直线汇报关系；明确告诉技术人员你的期望；不仅告诉员工要做什么，还要解释为什么要做；利用诸如战略地图之类受欢迎的沟通工具，鼓励大家讨论问题；在开会时，避免主导谈话的内容。

9、很多企业都在不遗余力地推行“教练”理念，希望借此培养员工的才能，在提升其个人的同时，也促进企业的发展。但当今企业的教练实践存在以下五大误区：不考虑员工个体需求差异，教练方法“一刀切”；由领导者充当行为榜样，打击员工自信心；忽视对一般员工和老员工的教练；不主动提供教练；把教练工作当活动来搞。

10、让愤怒的顾客与不以为然的员工面对面地沟通，有助于一次就将问题解决掉。一方面，顾客有机会表达他的不满与困惑；另一方面，员工有机会真正了解顾客所思所想所抱怨。虽然这样的会谈有可能演变成更为激烈的对抗，但是如果一些看似无法解决的问题最终得到了完美解决，那么冒这么一点点风险是完全值得的。11、12、价值链包括三个环节：研究和开发、运营、销售和服务。管理人员可以据此评估企业应该采取企业是否绩效导向，最佳指标之一就是看企业如何处理绩效不佳的员工。奖励绩效优异的员工什么措施，降低经营风险。

很容易，重要的是，你是否有勇气开除绩效不佳的员工，尤其是那些不遵从组织价值观的员工。如果你无法开除这种员工，那么最好要有心理准备，他们会逐渐腐蚀企业文化，削弱周遭员工的绩效。

13、企业要想让领导人专心经营公司，就要努力做到：鼓励管理层加强与各层级员工的关系；鼓励管理层强化及早发现机会和问题的能力；指派个人财务利益与公司成败息息相关者为董事；公司领导团队的报酬与绩效密切相关。

14、企业要想做到留住优秀人才，培养更多人才，就要努力做到：尽量选拔内部人才担任中高层职位；设计并持续推动一流的教育培训计划；为最优秀的员工规划有吸引力、具有挑战性的工作；高层主管亲自出马争取人才。

15、优秀的企业在企业文化上要以绩效为导向，实现这一点需要从以下几个方面着手努力：鼓励人人全力以赴；以赞美和金钱奖励员工的成就，但持续提高绩效的标准；创造充满挑战、令人满意又有趣的工作环境；建立并奉行明确的公司价值。

16、优秀的企业在战略上必须清楚专注，实现这一点需要从以下几个方面着手努力：战略要建立在清晰的顾客价值主张上；由外而内制定战略，尊重顾客、合作伙伴及投资人的意见和行为；保持警觉，随市场变化来调整战略；与组织内部、顾客和其他外部相关人士清楚地沟通战略；持续扩大核心业务，当心不熟悉的领域。

17、可持续的增长，持久的增长，需要对增长的要素紧密地关注，这些要素为：产品的成本结构、产品的质量、产品的开发周期、生产率、资金利用率、资金的投入、价值链的创新、顾客满意度，以及其他所有保证良好运营的影响因素。

18、人们当然希望获得比较高的报酬，所以必须保证你提供的薪酬和福利在业内具有竞争力。但是归根到底，员工的去留并不仅仅因为钱。促使他们留下的原因还包括：企业文化、事业前景，以及身边的同事。

19、最优秀的企业可以对客户的意见做出即时的回应。他们可以不断对客户的反馈意见进行分析，把客户意见与企业运作紧密联系起来，寻找自身的不足；他们针对客户的意见积极行动；他们密切监督企业对客户反馈意见的反应与行动，保证回应的质量和速度。

20、企业在实施绩效管理办法时，常常遗漏的一个环节是：薪酬激励机制不能成功地促成一些重要实践被全组织的员工所接受。当员工看到自己的行为对薪酬存在直接影响时，他们就会努力改进不佳的行为。只有当这种与金钱挂钩的关系形成时，绩效管理系统才能真正发挥潜力。

21、如何打造并保持一流的客户服务，以下经验可能对你的公司也有借鉴意义：

1、把员工培训成“全能选手”，使他们可以为顾客提供各种服务；

2、采用有效的评估办法；

3、积极授权，如出纳有权向顾客做出表示友善的行为；

4、强化企业文化，坚持向员工强调客户服务至上的企业文化。

22、很多公司之所以深陷困境无法脱身，其中的原因是很多的，可能是因为误读了市场的资讯，也可能是产品设计出了问题。许多成功的公司通过在企业中注入以下六大理念，避免了重蹈覆辙。

1、打造一个能够及早发现错误迹象的体系，并且相信数据所反映的问题。

2、寻求员工的直言以及所信任的外部顾问的意见。

3、不低估错误可能导致的破坏。

4、即使是那些不可能发生的事情也要尽量考虑周到。

5、不惜代价维护公司与客户的关系。

6、积极主动地应对困境。

23、从品牌的角度，可以卖三种东西：产品，服务和思想。真正的强势品牌毫无例外都是在卖思想，就是让消费者拿着放大镜去看你的优点，拿一个缩小镜看你的缺点。如果反复强调产品的功能和性能，那还不是一个真正的品牌。

24、当项目延期之后，你应该做到：及时提醒上司；如果延期已经无可避免，应立即知会上司；解释问题所在；向他建议合理的补救方案；制定预防性措施，防止类似问题的再次出现；向受到影响的人说明新的进度安排表。

25、员工推荐计划能够提高公司招聘的质量，不过，很少有企业能完全利用好这种招聘工具。以下建议可供你参考：确定谁是团队的关键员工；向关键员工解释空缺职位的入职要求；提供适当的推荐“奖金”；将文书工作降到最低；强调协助公司完成招聘是所有员工需优先考虑的问题；鼓励员工有针对性地寻找合适的人选。26、27、28、管理界有一句名言：人不是管出来的，而是带出来的。若要让下属跟从领导，就一定要取得他如果你必须提着两只箱子赶路，最轻松的方式就是找一根扁担。箱子的重量没有丝毫减轻，但当热销的产品逐渐变为普通产品时，要继续保证产品的收益与利润的话，企业就必须实行重点们的信任。你要相信你的下属，帮助他们建立自尊，表现得更积极与乐观，领导方式也更宽容。是扁担让你负重的方式发生了很大变化。企业领导者要学会巧妙应对压力。

转移，只有依靠产品服务，才能把握企业发展的动力源泉。这个过程要把握以下原则：第一，实现客户信息企业内部共享；第二，重视服务人员；第三，提高服务效率；第四，与客户灵活互动；第五，整合产品与服务。

29、不管谈判对手是真的无理取闹还是假装如此，如下建议都可能会助你谈成一笔好交易：切勿友好地回应对方的无理行为；不要为了争取对方而做出单方面的让步，这只会让对手得寸进尺；保持沉着与冷静，在发火之前离开谈判桌；把注意力集中在实现你方的利益上；为每次交锋做足准备工作；以书面形式总结每次谈判交流的情况，让其他人也能有所了解；知道什么时候应该全身而退，并且努力做到这一点。

30、战略定位有五个条件。第一，必须要有一个独到的价值观，这个价值观有别于你的竞争对手；第二，你要有一个不同的价值链；第三，找到好的战略平衡点；第四，好的战略特点可以使价值链之间互相促进，各种工作流程之间完美结合；第五，指标具有连续性，即在一定的时间内以一定的方式做某件事情。

31、在这个追求卓越的时代，员工的丁点儿错误都可能造成客户的不满，甚至不再与你做生意。面对这样的局面，对员工大喊大叫是无济于事的。正确的方法应该是列出哪些是正确的行为，然后加以激励，这样员工就逐渐明白他们该怎么做。接下来，制定一些阶段目标，让员工告诉你他们怎么提高自己的，你要积极地回应，对他们每一次的进步表示赞赏。

32、员工离职的原因很多，薪水不一定是最重要的原因。据调查，男性员工离职的主要原因在于上司事无巨细的管理，女性员工离职的主要原因在于她们受不了上司的自负。除此以外，上司如有以下行为也会让员工心存不满：吝啬表扬的话；总不给员工重要的信息；缺乏对下属的关心；喜欢用威胁的态度对待下属；只给负面反馈。

33、闭门造车的创新不是高效的创新，企业可以借助五种外部渠道进行开放式创新，这就是：

1、购买创新成果；

2、对创新者投资；

3、与其他机构联合起来创新；

4、让用户社群为你创新；

5、通过签定协议，向外寻求人才和技术工具等创新资源。

34、中国平安公司设立KPI指标的经验：将KPI分为生命指标、核心指标和监控指标两大类。前两者是考核内容，也叫结果指标，是真正的重心，而后者只是过程指标，以确保执行过程的品质。有了这样的分类，就容易分清哪些才是真正的KPI。指标一定要控制在5个以内，太多就达不到应有的效果。35、36、所有的世界级公司都由三个关键因素来驱动，其中首要的因素是“愿景”。有效的愿景包括三个要在工作场所中，给予他人好处的行为有助于建立信任和良好人际关系：

1、学会砍掉那些作茧自素：公司的重大目的；公司未来发展的图景；明确的公司价值观。

缚的绳索，给予礼物不带任何附加条件；

2、给予，是因为你喜欢这样做，而不是你感到必须这样做；

3、给予，因为你想这样做，而不是因为有所求。

4、给予，因为它给你带来愉悦，而不是因为你想给某人留下深刻的印象。

37、想找到令你称心如意的客户吗？试一试这十条途径：

1、现有客户；

2、现有客户公司的其他人或部门；

3、曾经的客户；

4、现有客户的竞争对手；

5、第三方介绍；

6、主动搜寻陌生客户；

7、约见潜在客户；

8、在各种议会上见面、交换名片的人；

9、曾经拒绝你的人；

10、通过提高自己的市场认可度来吸引客户。

38、老总应该重点关注哪些问题？在企业的不同发展阶段，老总的事务应该逐步地上升到战略制定和组织建设方面。老总在某些时候觉得直接指挥更为有效，这一点或许客观存在，但是，作为机构的发展来说，不能使中层管理人员有效发挥他们应有的管理职能是十分值得警惕的，应该培养中层管理人员正确准确地执行高层的战略意图。

39、最成功的企业的理念，具有五个不可或缺的内容：

1、在处理内、外部关系过程中始终保持高水平的道德标准；

2、决策要以事实为依据；

3、业务经营应不断按照企业所处环境的各种作用因素进行调整；

4、评判员工应以业绩出发；

5、经营中应保持竞争的紧迫感。

40、领导者需要通过以下方法自我约束，做个好领导：

1、限制领导者的任期；

2、分享领导权力；

3、切勿相信对自己的大肆宣传；

4、密切联系实际；

5、弥补自身的弱点；

6、保持工作和生活的平衡；

7、牢记公司使命；

8、保持身体健康；

9、建立有利于自律的个人关系网；

10、了解并控制自己对权力、金钱、成功的私欲；

11、经常性的自我反省。

41、在选择自己的管理风格之前，管理者要清楚员工的工作能力以及他们在完成任务时的独立性。如果员工能力较低，应该多采用指导方式。如果还算称职，改用辅导方式。如果能胜任，但信心不足，采用支持风格。但假若员工既能胜任，又信心十足的话，不妨利用授权方式。42、43、使命激励：杰出的领导者能够以他们强大而激动人心的愿景去激励员工，为他们带来明确的目奖励团队何必花大钱。Team Management Briefings 推荐的方法值得一试：在发给高层的备忘标感和对工作的自豪感。

录中，赞扬团队的工作；本着褒奖团队的目的，邀请公司领导出席会议；请本公司或业内的通讯员撰文介绍团队的工作；随时寻找专业性的发言机会，以便让你的团队亮相；可能的话，允许团队安排自己的工作时间，建立自己的工作程序。

44、美国财星顾问集团的总裁史蒂文·布朗，在总结了自己的经验和教训的基础上，提醒你要警惕几种管理错误：

1、拒绝承担个人责任；

2、只控制工作成果；

3、每个人都采取同样的管理方法；

4、附和错误的一方；

5、忘却利润的重要性；

6、对业务问题太过专注，以至忘记工作的目标；

7、未能培养人才。

45、营造一个良好的工作环境，藉以激发同仁的工作意愿与潜力，因而达成企业交付的任务是经理人最重要的职责，要做到这点，经理人有5项重要工作目标：动态(Momentum)，方向(Orientation)、组织(Networking)、教育(Education)，产出(Yield)。

46、真正团队的核心要素

（一）：任务。团队成员已经清楚团队的工作目标及其理由、以及他们自己的和整个团队的工作职责。真正团队的核心要素

（二）：学习。共享知识、技能和创意，持续提高团队的知识和能力。真正团队的核心要素

（三）：行为。团队成员怎样相互支持，以实现学习和团队的任务。

47、大多数人谈论人才时，潜意识中都是指单兵作战能力强、十八般武艺样样俱全的通才、全才。一些企业一方面把岗位设计得“只有上帝才能胜任”，一方面又在抱怨招不到合适的人才。彼得·德鲁克说过，这样的岗位是“坑人”的岗位。岗位只有设计得普通人都能胜任才有价值。

48、所谓最佳顾客，是指不仅频繁购买你的产品或者服务，而且会向他们的朋友大赞特赞你的服务是如何了不起的人。要培养更多像“传教士”般的顾客，你需要做到：第一，了解你的产品，更要全面了解买家面临的问题与挑战；第二，与产品的终端用户沟通；第三，让顾客知道你时时刻刻都在为他们着想；第四，把你的顾客当成一个实实在在的人，将他们的需求牢记于心。

49、挑选“金牌销售”人员第五步，评估候选人的销售策略知识。例如，你想知道他会怎样应对潜在客户的拒绝，你可以问他：在你看来，对方拒绝你是否意味着他对你推销的产品或者服务还有一定的兴趣？如果是，为什么；如果不是，又是为什么。50、51、52、挑选“金牌销售”人员第四步，了解他们是否具有从事销售工作所必需的工作习惯或者行为。挑选“金牌销售”人员第三步，了解激励他们的因素是什么。这些因素包括：希望得到认可与挑选“金牌销售”人员第二步，确定入选的候选人当中哪些人具有作为一个成功销售人员所应它们包括：多才多艺、具有紧迫感、以客户为导向、具有竞争意识、应变能力强、善于数据分析等。关注、金钱、自由或者自主、能够拓展个人的专业技能、安全感或者稳定感、个人成就感等等。具有的性格特征。它们包括：精力充沛、坚持不懈、乐观、具有“反弹力”、善于交际、目标明确、对人友善等。

53、标。挑选“金牌销售”人员第一步，确定公司需要具有什么样的个性或者软技巧、工作态度、工作习惯的销售人员。针对以上提到的三点，对公司现有销售人员展开调查与评估，将得出的结果作为对

54、作为主管，如果你错误提拔了一个本不该提拔的人，后果可能非常严重。首先是他身边的同事会对他不服气，这对团队不利；其次由于能力不足，他的工作绩效会出问题。为了防止这种情况的发生，你可以先给拟提拔的员工分派一部分他在新岗位上将要承担的职责，看他是如何应对的。此时你绝口不能提升职的事。然后根据其表现决定是否能胜任新职。

55、瞬息万变的市场要求企业有快速的反应能力，而敏捷的反应速度来自于非凡的组织思维能力。良好的团队思维能力并非顺手拈来，它需要领导者加以培养和强化。根据共同的愿景和真实的影响力，在员工相互熟悉和了解的基础上培养强大的思想伙伴关系，能使公司避免陷入错误的思维模式之中。56、57、优秀的营销人员在贴近顾客、了解顾客时，从不拘泥于是采用定性还是定量的方法。他们真正员工更乐于为锐意进取、关心他们并且不辞辛苦地培养、训练和辅导他们的经理贡献出自己最关心的是，如何根据对顾客的深入了解，推动新产品开发，并使之与公司的需求和战略保持高度一致。大的力量。经理们如果对员工寄予厚望，希望看到他们最完美的工作表现，并且花时间来发掘和培养他们的才能，员工们将得到极大的激励，将乐于学习、积极上进，并且乐于为经理“多走一里路”。58、59、很多时候，经理们掌握了激励和鼓动员工的沟通艺术，却发现员工仍然不能独立地工作。出现要打造健康的团队氛围，仅明确目标与角色还不够，团队必须制定处理冲突的规则，以此作为这种问题的原因往往是，经理对自己的角色定位和他的沟通方式阻碍了员工的发展和对员工的授权。成员的行为准则，包括：不得拉人支持自己的观点；要么立即解决冲突，要么不去管它；不要背后指责人；避免形成“三角”关系；客观地处理团队中的各种事务；制止“游说”之类的行为。60、61、鼓励员工努力工作的一个秘诀是，通过制定和传达有价值的目标来创造一个共同的理想，让员“有效性虽然人人可学，但却无人可教。”杜拉克的这句话告诉我们有效性是可以学会，但不可工体会到日常工作的内在意义、目的和乐趣。经理必须饱含热情并令人信服地传达共同目标的信息。以教会的。你想学习有效性，但又不肯在实践中去思考问题背后的问题是什么，不去探索创新的路径，企图找一个捷径，等待别人教给你一个现成的理论或模式，那你一定与有效性无缘。62、63、如果你想不断提升自己的领导力，更好地释放你的员工的创造性和积极性，就必须把握好以下打造成功品牌，是众多中国公司正在努力的目标。而客户服务是品牌的一个关键组成部分，有三个原则：以身作则、关心你的下属和致力于发展组织内每一个人的领导力。

时甚至比产品本身还重要。如果你的企业能够提供“品牌化”服务，也就是说让服务成为品牌的“助推器”，或者让服务本身成为一个强大的品牌，都必将赢得巨大的竞争优势。64、65、为了实现有效的库存管理，销售与营销部、运营部及财务部三方，应形成管理库存三角形，三在向高层销售时，你要考虑以下情况：不同层级的管理者关注问题的时间跨度不同，高管人员方持续不断地沟通、协作及执行决策。

相对更关注长期性的问题；针对不同层级的管理者，卖点也不同；高管人员一般都较难接近；在拜访客户公司的高管之前，销售人员必须做更多的准备工作；“C”字级管理者的说话方式与一般管理人员是不同的。

66、关心员工会在士气、工作质量及生产效率方面显示出长期效益。此外，领导者不应单枪匹马为企业拼命。这种狭隘的观念只会破坏公司的秩序，使其他人的才能无法得到充分发挥，真正的领导应建立在这样一种共识上：“跟着我，我会让你成功。”

67、为了更好地影响并且激发员工，领导者必须让下属明确体会到自己对他的关心。当然，领导只有真心帮助下属发展，对他们表示认可和理解，才有可能做到这一点。