中粮、兵装、中石化改革案例分析_中粮集团案例分析

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中粮、兵装、中石化改革案例分析

李锦解读国资新闻 中粮、兵装、中石化改革案例分析 在顶层设计出台后，媒体分别采访 中粮、中石化、兵装改革问题，我对案例做了分析，表明个人观点。文件29条，提出宣传改革的典型经验与案例的任务。

案例 之一：中粮

全产业链重组，实际是在解决“三个一批”的问题

----答《经济观察报》记者问

经济观察报：国务院出台《指导意见》之后，业内对如何理解“国有资本投资公司”还存在诸多疑惑，到现在中粮集团（简称“中粮”）和国家开发投资公司这两家试点企业，对制定的试点改革方案也处于保密状态，请问，你对意见中的相关内容有什么样的解读？李锦：《指导意见》中提出“发挥国有资本投资、运营公司的作用，清理退出一批、重组整合一批、创新发展一批国有企业”，实际上是把国企改革与调结构、转方式结合到一起。这意味着国企改革重组的大政方针已定。不仅国内市场上的兼并重组加速，多项政策倾斜将助力国有企业海外布局大踏步推进。《指导意见》提出“三个一批”的意图很明确。退出一批是包括商业竞争类中“淘汰过剩产能”的、扭亏无望的，重组整合一批强强联合、“提高行业集中度”的，在外向型国企重组上，包括“一带一路走出去”和“高端装备走出去”两项战略下的央企兼并重组；创新发展一批科技带头企业，对国家发展有重要意义的。以中粮为例，中粮现在的产业链建设实际上就是在做这“三个一批”的事。下一步，在中粮的几个全产业链条整合中，可能会有公司进行重新组合、可能会有新成立的公司，也会清退一些严重亏损差的企业，或者将这些厂子卖出去，然后再建新厂。以市场公有的价格处理国有资产，将厂子卖掉了，钱就可以用来建立新厂了。经济观察报：下一步，成立国有资本投资经营公司，将会面临一些新的矛盾和问题，业内有担心，在出资人的问题、项目审批方面，国有资本投资公司还是会存在应对财政部、国家发改委、国资委等多方面的矛盾。李锦：在成立投资经营公司过程中，会存在多个部门都是投资方、多个部门都是出资人的矛盾，出资人以谁为主？还有出资人向投资经营公司的权力是否能真正下放。简单来说，第一是权力下放移交的矛盾；第二是企业之间权力的平衡；第三是调整重组中的矛盾，也就是企业整合。这些矛盾都是要在成立投资经营公司过程中要解决的。成立投资经营公司就是要把矛盾捋清楚，解决的方案提出来了，思路清晰了，那么投资经营公司才能顺利成立起来。投资经营公司是一个“十月怀胎”的过程。假如中粮要投资项目，不仅存在国资委批准的问题，可能涉及到财政部出钱，国家发改委批项目，还是离不开这些部委。上面多部委对的是国有投资经营公司一家。投资经营公司面对的这么多矛盾，如何平衡/?现在出台的意见还没明确，预计在以后相继出台的相关文件中将会讲清楚。大家都在等待相关文件出台。经济观察报：据说，中粮在上半年就完成了改革方案的制定，但现在还是迟迟未对外公布。您认为，在经过这次试点改革后，中粮集团的公司组织架构、管理架构，会有很大变化吗？李锦：投资公司的成立，将改变原有的国企管理框架，商业性企业大体上由两级框架转为三级框架。公司内部，投资、经营业务也可能会发生变化。经济观察报：中粮2014年收购“尼德拉”和“香港来宝农业”之前，实际上当时已经成立了中粮国际控股有限公司，就是专门搞国际农业投资的，这个投资公司和你讲的投资经营公司有什么区别？李锦：按我的分析，去年中粮成立的这个投资公司，只是一个过渡阶段的投资业务。下一步，经过试点改革后，整个公司的企业架构，可能会以一个新的模式出现。经济观察报：中粮的全产业链模式，最近几年在经营方面有些企业效益较差，你认为其中有什么问题？李锦：中粮的个别企业亏损确实严重，未来的投资经营公司能不能搞好，减少亏损还是非常重要的任务，如果通过这次改革解决中粮个别企业的亏损问题，将会提振人们对改革的信心。打造全产业链会有一个逐步成熟的过程，我们希望成熟的过程尽量缩短，希望通过这次改革，最终形成良好的经济效益。经济观察报：中粮打造全产业链已经6年多，之前和中粮的管理人员聊，对方说搞全产业链与现在中粮的亏损是没有关系的，主要是与经济大环境和国家政策环境有关，比如，最近几年，国内整个粮油加工市场就不大景气，国内粮价高出国际粮价一大截，这都是大环境的问题。李锦：作为中国最大的国有粮企，国家一方面要求企业要赚钱盈利，另一方面又要维持粮食市场的稳定。有的本来是经营性的业务，但却要背着公益性的包袱，让国企背着包袱闯市场是不公平的。这在很大程度上，会给企业造成尴尬，所以中粮集团本身的公益性和经营性应该及早分开，这是分类改革要解决的问题。分类改革必然会遇到分拆的矛盾，分拆成功将决定重组的成功与否。（(2015-09-18)记者 降蕴彰 冯建岚）案例之二：兵装 央企刚兑金身已破 天威集团无力偿债拟破产重组 ·

----答《 每日经济新闻报》记者问(2015-09-21)

9月15日，中国第二重型机械集团公司发布公告称，公司控股子公司二重集团(德阳)重型装备股份有限公司(以下简称二重重装)因无法清偿债务被债权人向法律提请了重整申请。9月17日，兵装集团下属的天威集团发布公告，由于公司及3家子公司无力偿还到期债务，拟申请破产重组。

此前天威集团为债券违约成为首例国企违约债权案例，而二重重装亦被市场认为将是债券市场迎来的第二起国字头债券违约。中国企业研究院首席研究员李锦对记者表示，在当前国企改革的大背景下，天威集团进入破产重组释放的是积极信号，国企改革正在朝着优胜劣汰的市场化机制行进。

央企刚兑“金身”已破

二重重装在9月15日发布的公告称，由于公司收到债权人的重整申请，其公司债“08二重债”可能无法按期支付本息。二重重装表示，如果法院在债券到期日之前受理重整申请，二重重装将进入重整的司法程序。“08二重债”将在法院裁定受理重整申请时视为到期，公司依法将不能按期向“08 二重债”持有人支付到期本息。

早在今年4月，天威集团公告称，无法按期兑付“11天威MTN2”债券本年利息，成为首例国企违约债权。

中投证券在报告中指出，在天威集团逾期付息事件后，央企刚兑金身已被打破，信用市场“正常化”正在加速，未来更多的信用风险事件需走完从违约-维权-回收三个完整的信用事件处理流程。在市场化和国企改革加速的背景下，企业属性对信用品质影响下降是大势所趋。

9月18日，天威集团发布公告，根据《破产法》相关规定，天威集团及旗下3家子公司已具备破产重整的条件，经上级批准，拟申请破产重整，确定公司进入破产重组程序。保变电气上周日下午公告称，天威集团及3家子公司申请破产重整不会对公司造成重大影响。保变电气第一大股东及实际控制人为兵装集团，天威集团持有公司22.96%的股权，为第二大股东。

保变电气表示，公司与天威集团同是隶属兵装集团的独立法人，天威集团拟申请破产重组的三家子公司与公司也无股权和隶属关系，故天威集团及部分子公司拟申请破产重整不会影响兵装集团第一大股东和实际控制人地位，兵装集团的持股情况保证了公司股权的稳定性。保变电气强调，公司生产经营情况正常，运营资金充足，同时输变电主业发展战略清晰、明确，且兵装集团公开承诺支持公司的发展，公司是兵装集团唯一的输变电业务平台，其将通过资产重组、注入资本金等方式持续支持公司输变电业务的发展。

国企改革摸索清退路径 在李锦看来，天威集团进入破产重组程序，是当前国有企业改革大环境下的一种积极信号。

天威集团此前为国内变压器行业的龙头企业，2005年提出同时发展新能源的“双主业”，随后兵装集团入主天威。2014年末，天威集团旗下上市公司保变电气向兵装集团非公开发行1.6亿股，兵装集团对保变电气的持股比例达到33.47%。此后，天威集团不再是保变电气第一大股东，且对其不再具有管理权。

兵装集团拥有保变电气的管理权后，在其主导下，保变电气已陆续将旗下亏损的新能源相关资产置换给天威集团，2013年末保变电气合并范围内已无新能源类子公司，重新成为输变电设备生产商。李锦认为，在同一集团下的资产置换，并不能用国有资产流失来概括。把优质资产集中于上市公司，将劣质资产进行破产重组，基本上符合国有企业的改革方向。《中共中央、国务院关于深化国有企业改革的指导意见》中提出，应发挥国有资本投资、运营公司的作用，清理退出一批、重组整合一批、创新发展一批国有企业，建立健全优胜劣汰市场化退出机制；切实保障退出企业依法实现关闭或破产，加快处置低效无效资产，淘汰落后产能。

李锦认为，“清理、重组、整合”这三个一批，是国企改革下一步重点要做的事情，也是资本市场尤其关注的事情。二重重装以及天威集团的案例说明，目前国企改革正在探索优胜劣汰的市场化机制，作为国企的历史资产可以破产，而当前不少国企的整合运作也正在进行。“相对于国企资产的外部重组，内部重组可能将是下一步的重点。兵装集团现在的做法，对于正在进行的国企改革来说或许代表了一定的趋向性：劣质资产让感兴趣的资本重组，而国企需要甩下包袱大步前行。”李锦告诉记者。（每日经济新闻记者 师烨东）

案例之三：中石化

中石化引入职业经理人一年 人事制度瓶颈获突破

----答《 证券日报》记者 国企改革如火如荼，引入职业经理人的改革更是让市场兴奋。职业经理人制度的实行，预示着国企国资在人事管理制度上的重大变革。

早在一年前，探索混改的中石化就已经在销售公司引入了9名职业经理人，全面推行契约化管理和薪酬待遇市场化运作。

同时，中石化销售公司还宣布建立董事会：包括三名股东代表、三名独立董事、三名中石化管理层以及一名职工代表，将在今年内完成组建。

有业内人士表示，引入外部训练有素、经验丰富的职业经理人来搅动国企经营的一潭死水确实是一件好事，但是，毕竟文化理念差距很大，需要一个融入和改造的过程，实际效果也有待观察。

国企或迎大批职业经理人

国企改革指导意见明确提出，根据不同企业类别和层级，实行选任制、委任制、聘任制等不同选人用人方式。董事会按市场化方式选聘和管理职业经理人，合理增加市场化选聘比例。市场化选聘的职业经理人实行市场化薪酬分配机制。

目前，国企中市场化选聘的高管占比还非常小。有统计显示，自2003年以来，央企公示的高管人选中，来自于本系统内部的占42%，来自具有国资背景的占47%，只有11%左右的人选来自于外部。

这也是国企进行市场化改革必须对人事制度动刀的原因所在。

国资问题研究专家、中国企业研究院首席研究员李锦向《证券日报》记者表示，职业经理人制度的实行，预示着国企国资在人事管理制度上的重大变革。一旦推行职业经理人制度，现有的国资监管、考核、聘用、薪酬、激励等众多受现行体制限制的改革瓶颈，都将迎来市场化的革命性突破。

李锦认为，要力争通过3到5年的时间，使绝大部分国企都按照职业经理人制度选聘负责人，用市场化的考核来制定相应的薪酬。但不得不提的是，不少国企现有的顽疾已久，引入新的形式并非易事。香颂资本执行董事沈萌向《证券日报》记者表示，设计思路是好的，引入外部训练有素、经验丰富的职业经理人来搅动国企经营的一潭死水。但实际效果还很难说，以往国内民企引入外资背景的职业经理人，大多因为文化理念差异而半途而废，国企内部的文化更加根深蒂固且有自己独特的因素，所以职业经理人进入国企的门槛和待下去的难度会更大。“公益性企业不进入。商业性可以进入，商业类核心业务也可以进入，但要有序、逐步进入。先试点，再扩大范围，一步步进入，这是个过程。” 李锦还指出。

中石化引入职业经理人一周年

实际上，作为混改的“领头羊”中石化，在去年就已经引入了职业经理人。

2014年9月份，中石化销售有限公司发布公告，面向社会公开招聘非油业务职业经理人9名。

这是中石化首次引入职业经理人制度，薪酬待遇将与市场价位接轨，并实行“协商保密工资制度”。

据了解，此次招聘的岗位包括：易捷公司副总经理、门店运营总监、物流总监、电子商务项目经理、金融业务项目经理、饮用水项目经理、汽服业务项目经理、快餐业务项目经理、广告业务项目经理等9个职业经理人岗位。

中石化销售公司表示，引入“职业经理人”制度，全面推行契约化管理和薪酬待遇市场化运作，体现了公司用人、用工、分配三项制度改革取得新突破，人员能进能出、职务能上能下、收入能高能低新机制建设取得新进展，将为公司从油品经销商向综合服务商的转型发展提供人才支撑，推动中石化销售公司非油品业务快速发展。

李锦认为，不知道中石化引入这9名职业经理人效果如何？如果效果好，实现重要突破，肯定对中石化是有帮助的。因为他们混改动作大，经营权没有放开。

需要一提的是，引入职业经理人制度是中石化正在推行的油品销售板块混改的重要一环。同时，中石化还在着手成立销售公司的董事会，但进展缓慢。

在今年年初，中石化销售公司宣布引资完成，当时的董事长傅成玉表示，接下来将筹备公司董事会。但是，5月初，中石化董事长突然遭到调整。

对于销售公司的改革进展，中石化副总裁、董事会秘书黄文生在今年的中期业绩发布会上回应称，引资完成后，正在筹建董事会，至于销售公司下一步的发展则由未来的董事会商量决定。按照原本的计划，销售公司的董事会将包括三名股东代表、三名独立董事、三名中石化管理层以及一名职工代表，将在今年内完成组建。(2015-09-18)