世茂房地产二代接手磨刀霍霍 效果立竿见影_世茂股份和世茂房地产

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世茂房地产二代接手磨刀霍霍 效果立竿见影

世茂房地产管理层对许世坛的评价是“好研究、好创新”。产品创新作为世茂房地产的核心竞争力，在2013年作为企业的常态得到固化，其中六大产品线和十几个产品系列的排列组合工作完成。

客观上讲，许世坛接班后并非一片坦途。在滨江模式的巨大成功之后，世茂房地产进入了项目复制的快速扩张阶段，并一鼓作气开始了相关核心业务的多元化，从住宅到商业，再到酒店业，不过2010年，世茂房地产出现了产品滞后、销售业绩不佳的困局，2010年，世茂房地产的签约销售额为305亿元，而2011年，世茂房地产遭遇了销售瓶颈，当年合约销售307亿元，仅完成原定360亿销售目标的85%。世茂房地产亟须酝酿破局之路。

许世坛称，世茂房地产发展速度快慢，很大程度上是因为团队和产品这两个方面因素出现了问题。随后，许世坛围绕世茂房地产的产品质量、产品升级、团队建设的改革悄然展开。曾经的“豪宅教父”世茂房地产一改过去慢开发囤地的慢节奏，进入高周转的新开发模式，世茂房地产产品线也从高端扩充至“中高端”。一字之差，效果立竿见影：原先的类联排别墅类项目，开发一年半才能进入预售状态，而现在缩短了一半多的时间。

许世坛常常会跟手下说一句话：“你们放手去做，出了问题，由我来向董事长（许荣茂）交代。”对于许世坛而言，世茂房地产不怕犯错，但绝不能知错不改，也不能在同一个地方犯同样的错误。

而许世坛变革最核心之处，还在于重新划分了世茂房地产的区域布局，其按照住宅和旅游地产进行拆分，然后又划分了苏沪、杭州、福州等8个区域，缩短管理半径，并将销售从总部下放到项目公司，辅以激励机制，这无疑大大地促进项目上的员工的积极性。