危机管理：承担责任,真诚道歉是王道_公共危机管理概论试题
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危机管理：承担责任，真诚道歉是王道
在全球化加剧的今天，企业或组织一个小小的意外或者事故就会被扩大到全国、甚至更大的范围内，产生掩耳不及迅雷的恶化后果。企业的管理不善，同行竞争，甚至遭遇恶意破坏或者是外界特殊事件的影响，都可能给企业或者品牌带来危机。
企业或组织更应该建立起完备的危机紧急处理系统，并懂得如何运用新的技术全方位地有效传播和控制信息，使损失降低至最低限度。
对企业来说，危机的处理迫在眉睫，但是危机公关并不是做错了事，向公众道一下歉这么简单，也不是可以含含糊糊就可以蒙混过关的。危机处理的好与坏直接关系着一个企业的未来，它有以下几个特点：
1.意外性：
危机爆发的具体时间、实际规模、具体态势和影响深度，是始料未及的。
2.聚焦性：
进入信息时代后，危机的信息传播比危机本身发展要快得多。媒体对危机来说，就象大火借了东风一样。
3.破坏性：
由于危机常具有“出其不意，攻其不备”的特点，不论什么性质和规模的危机，都必然不同程度地给企业造成破坏，造成混乱和恐慌，而且由于决策的时间以及信息有限，往往会导致决策失误，从而带来无可估量的损失。
4.紧迫性：
对企业来说，危机一旦爆发,其破坏性的能量就会被迅速释放,并呈快速蔓延之势，如果不能及时控制，危机会急剧恶化，使企业遭受更大损失。
由此看来，危机的对于一个企业的影响我们无法估量，为了更多的减少企业的损失，我们在处理危机时，要本着速度第一原则;承担责任原则;真诚沟通原则;系统运行原则;权威证实原则。
好事不出门，坏事行千里。所谓速度第一原则，就是必须当机立断，快速反应，果决行动，控制住事态，使其不扩大、不升级、不蔓延。以丰田公司为例，丰田汽车一直以“精益求精、以质量为生命”的企业精神，可这一次却遭遇了滑铁卢，当质量问题浮出水面之后，丰田反应迟缓，特别是公司高层最后在迫不得已的情况下才被迫面对，坐失危机之初的应对良机。所以当危机发生时，应该在在第一时间及时控制事态的发生发展，并采取有效办法将危机化解。而非采用拖延战术，希望大事化小,小事化了,期待危机能自动化解或者逐渐淡化。
承担责任原则。2008年8月，江西第一家肯德基餐厅落户南昌，开张数周，一直人如蜂拥，非常火爆。不想一个月未到就有顾客因争座被殴打，餐厅拒绝赔偿而被向报社投诉，造成了一场不小的**。从公关角度来看，肯德基对顾客争座应该要管，而且管的越早越好，而南昌肯德基因未及时处理好该事件而使舆论不断升级，形象损失越来越大。勇于承担责任是企业公关的一种境界，公关要塑造的一个重要方面就是企业的形象，而一个形象是否表里如一，就在于其在经营活动中是否勇于承担与其形象一致的社会与义务。显然，肯德基并没有做到勇于承担责任这一点，最终导致了企业形象的受损。
真诚沟通原则。这里的真诚指诚意、诚恳和诚实。如果做到了真诚，一切问题都可迎刃而解。1993年，按三星级标准建造的郑州亚细亚大酒店以其典雅的建筑风格，豪华先进的设施和高标准的服务以来业界和无数宾客的瞩目。然而，1993年9月3日，两位客人在酒店的快餐厅用完餐后，发现收银小姐多收了0.65元的服务费。半个月以后，两位客人到郑州经济台的《早餐可乐》栏目投诉，使问题得以曝光。问题曝光三天后，《郑州晚报》上出现了一篇半版致歉广告，并为报答客人对酒店的关怀，特奖励100元，为此，酒店花了2.6万元广告费。广告刊登后，各路新闻媒体发表了各种评论文章，酒店声誉也因此大振。这种真诚让公众道歉，承认错误，并向公众陈述事实真相，不隐瞒，不推卸责任，并提出改正措施，以求得公众的支持和谅解，可以进一步更好的树立组织的良好形象。
系统运行原则。在逃避一种危险时，不要忽视另一种危险。在进行危机管理时必须系统运作，绝不可顾此失彼。只有这样才能透过表面现象看本质，创造性地解决问题，化害为利。中美史克PPA事件的危机管理就是一个很好的例子，作为中国感冒药市场的第一品牌，中美史克生产的康泰克在国内上市的11年以来，累计销售已超过50亿粒，而美国一项研究表明，让康泰克多年来在消费者心目中的品牌形象陷入了危机当中。而中国环球公关关系公司受中美史克的委托，迅速启动危机管理工作系统，建立危机管理小组，统筹危机管理，有效的控制并处理了由PPA事件引发的重大危机，有效的保护了品牌，损失减少到了最小，并为中美史克重返感冒药市场奠定了良好的基础。
权威证实原则。自已称赞自已是没用的，没有权威的认可只会徒留笑柄，在危机发生后，企业不要自已整天拿着高音喇叭叫冤，而要曲线救国，请重量级的第三者在前台说话，使消费者解除对自已的警戒心理，重获他们的信任。在2006年饮料消费旺季即将到来之际，可口可乐、百事可乐两大国际饮料巨头同时遭遇旗下产品芬达、美年达中苯含量超标且可能致癌的棘手问题。事件一开始，这则苯超标的质疑消息遭到“两乐”的一致否认，并宣称自己的产品没有问题，但对消费者来说这样的自我辩解是不具有说服力的。然而当类似的话语从中国饮料工业协会、国家质检总局等官方组织发出的时候，却有着绝然不同的效果。3月7日，中国饮料工业协会对“饮料含苯问题”首次正式作出回应。在公开声明中，中国饮料工业协会称，英国食品标准局在对市面上出售的230种软饮料检测后发现，大部分样品中苯含量非常低，在世卫组织限制的安全饮用范围之内，不会对公众健康造成威胁。从而使 “两乐”安然渡过此节。
危机是企业经营过程中时刻存在的，所谓成也危机，败也危机，如果将企业比作一个人，那么，企业的危机就是围在脖子上的围巾，有的企业被这个围巾勒伤、甚至勒死，但是也有企业将它作为服饰的点缀或者用来取暖。凡事福中有祸，祸中有福。只要我们能够正确地面对危机，我们就可以将危机带来的负面影响降到最低点，或者将企业的劣势变为优势。
危机一般都是突发性的,而在这个网络通讯十分发达的时代，组织或是企业一旦发生公关危机将很快传播到社会上去,引起新闻媒体和公众的关注。这就需要企业能迅速研究对策,做出反应,使新闻媒体和公众了解危机真相和企业采取的各项措施,争取公众的认同,减少损失。现以2005年的“高露洁含三氯生事件”为线，来谈谈公关危机处理的对策。
快速反应.迅速找出危机发生的原因,及时分析和预测危机发展趋势而采取行动.当人们不知道事实真相的时候,就会去揣测事实,以致与事实偏离.因此危机发生以后,必须迅速做出反应,如果动作迟缓,人们就有了去揣测的时间.如果什么事情都不做,什么话都不说,则表明你并不在乎.如果做了一些事情,说了一些话,至少表明你已经着手建立与公众和媒体的相互理解,即使还不知道事情的原因,也要让人们知道,你正在积极地寻找事情的真相.在中国媒体转载来自英国《旗帜晚报》的一则报道：“包括高露洁等品牌在内的数十种超市商品均含有三氯生。”的第一时间，高露洁公司危机公关启动：反应迅速，组建公关团队。高露洁亚太区总裁高仕亚、广州高露洁棕榄有限公司董事长方宝惠、高露洁棕榄公司副总裁魏德威都出现在新闻发布会场，表现出高度重视。这样的做法是十分必要的，因为当危机发生的时候,公众和媒体的关注焦点往往不是事件的本身,而是事件发生后公司的态度和所采取的应对措施.一些公司恰恰未能及时采取应对措施,才造成事态一发不可收拾.态度坦诚.要想取得公众和媒体的信任,必须采取真诚,坦率的态度,越是隐瞒真相越会引起更大的怀疑.危机处理其实非常简单,那就是诚实,犯了错误,当然需要道歉,当然别人误解时,也就需要澄清.在澄清的时候，必须举出强而有力的证据，比如让第三方说话.第三方包括有行业专家、等非利益相关者,他们能比较冷静、客观、公正地作评论,因此,在危机发生后,让第三方的谅解和认同,了解事实以及采取的措施,并积极与之建立合作关系,往往会事半功倍.在“高露洁事件”中，高露洁公司着重澄清信源。高露洁公司还播放了Peter Vikesland的一段录音，其在录音中表示自己的研究只是关于自来水和含有玉洁纯的清洁剂相互之间的化学反应，根本没有涉及牙膏。《旗帜晚报》说的英国玛莎超市把有些牙膏下架，显然是对他最近研究的过度反应。此外，积极树立权威认同，积极与专家、学者、政府官员沟通，“政府对整个事件已非常了解，没有疑问和声明，就是对我们的安全性有信心。”
媒体公关，维护信誉，换取消费者信任.在危机处理过程中，大众传媒总是起到了至关重要的作用。高露洁公司充分掌握这一要义，在事件发生后最短时间内在国内有影响的主流媒体《南方周末》上发表声明：高露洁全效牙膏有效、有益、安全。于此同时，迅速召集众多知名媒体，召开大型新闻发布会，国内150家媒体到会。广州高露洁棕榄有限公司董事长方宝惠表示，高露洁全效牙膏是全世界经过最广泛测试和评估的牙膏，全世界超过30家独立的牙医协会都盖章认证了该品牌牙膏的安全性，消费者完全可以放心使用。高露洁棕榄公司副总裁魏德威博士(Davidk.Wilcox)表示，“高露洁全效”经过多次试验证明，在任何情况下都不会产生有害物质。同时事后抓住媒体关注的机会,反复重申品牌承诺,重新树立品牌形象
最后,应及时总结危机教训.危机过后,企业要认真总结成功有效的危机决策方法,将危机中出现的许多现象或数据收集整理,以加强对危机的预见力和应变力.平时多做些体现企业社会责任的活动,以赢得社会和公众的认可.把商业道德作为企业文化的一部分,贯穿在企业的日常活动中,从而不至于使事件上升成为企业的道德危机,而彻底丧失公众的信任和信心.高露洁的危机公关成功地转移了消费者的注意力，使大家对此事的关注度逐步降低，维护了品牌形象。态度诚恳，化危机为商机。高露洁亚太区总裁高仕亚先生对记者说，“在高露洁，我们的工作不仅仅是销售牙膏。高露洁为人称道的是它的产品质量和安全保障。高露洁在全球开展了很多宣传口腔健康的活动，这些都体现了我们最根本的价值观关心我们所处的社会以及生活在这个社会中的消费者。”
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