大商谋道乃治业之本_大商集团优势竞争力

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大商谋道乃治业之本

——看东方集团如何构造商业版图

头几年，有些上了岁数的人还在口头上把“东方商厦”与“东方超市”混淆，因为这幢楼里包含着酒店、超市、服装卖场。现如今，人们已经完全接受了东方大家庭这个林林色色的商业体。在衢州市区，没有去过东方大家庭消费的市民如凤毛麟角，“东方”成为了市民休闲、购物的好去处。

十几年间，东方大酒店从一家酒店，到现在拥有东方商厦、东方物业、东方旅行社、东方假日酒店等4家控股子公司，荣获中国商业名牌企业、浙江服务业80强等多项国家级和省级荣誉。现在，“东方”更是树写新的篇章，“东方集团”的成立意味着在衢州一个商业航母开始启动。

现在的“东方”，虽然身处充分竞争的流通服务业，但从成立初期每月营业额50多万元到2008年销售额近3.65亿元，利税3200多万元；由起步时单纯的酒店，发展成一家集酒店经营、购物中心、连锁超市、洗涤中心及家政服务于一体的多业态商业企业，始终保持年销售额35%以上的增长。发展之快、效益之好、凝聚力之强，令同行投来信服的眼光。

在一个竞争异常激烈的狭小区域中不断发展壮大，“东方”的成功最重要的素质是什么？对此，作为掌舵人的潘廉耻认为，企业要有一个自我发展战略，由此围绕着它开展各项工作。他说，“一个企业要做到持续发展真不容易，这其中成功的因素很多，失败的因素也很多。我认为，决定一个企业成败与发展快慢的诸多因素中，最重要的是决策，决策正确是一个企业走向成功的前提。如何决策？需要企业给出自我发展战略，只看眼前，是不可能做长远的。”

在竞争角力中不断壮大（小标）

“东方”一步步成长，在衢州市民的眼中，“东方”这个品牌已成为了衢州人心目中的一个骄傲。

“‘东方’的发展不是一跋而就，而是靠自己的努力，从弱变强，从小变大。这与衢州这个城市的发展历程有着异曲同工的相似。”在潘廉耻口中津津乐道的商战故事，演绎出了‘东方’成长的逻辑，那就是“不断地选择对手——研究对手——战胜对手”，如此往复，一轮商战之后，壮大和提高自己，然后进入下一轮。

“大润发来了、联华来了、沃尔玛来了，我们不但没有趴下，反而上得更快了。”东方由一家单体酒店发展到5家连锁酒店，70余家连锁超市。网络遍布市本级、衢江、柯城各乡镇，及江山、开化、衢化生活区等。这些布局，对“东方”来说，是最具商业话语权的得意之作。“竞争对手激发和提升了我们。”潘廉耻说。而这些商业版图的构造，更是今后“东方集团”打造浙西购物中心的奠基。

“‘东方’之所以能飞速发展，就是我们懂得现在做什么，下一步又该怎么做。”潘廉耻始终认为，“大商谋道乃治业之本”，在竞争激烈的市场经济环境中，企业能否作出具有全局性、长远性、纲领性和挑战性的发展决策和目标方案，对于整体经营管理起着至关重要的作用。

回眸“东方”走过的脚步，看看“东方”是如何运作它的谋略和实践。1994年成立初期，在“九重天”、“阳光”、衢州大酒店等的重重包围中，“东方”提出“以合理的定位和科学的决策为依托，实施严格的管理和一流服务”的经营思路。率先在衢州商业界推行供货商招投标制、部门经理责任制和中层干部竞聘上岗等一系列举措。经过几年的努力，在激烈的竞争中站稳了脚跟，1998年成为衢州市区首家三星级涉外旅游饭店、浙江省首批绿色饭店。

初战造捷，但“东方”领导层并没有轻松下来，他们适时提出了“管理规范化、产业多样化、经营多元化”的经营策略。2000年，邻近“东方”的华联商厦濒临破产，“东方”主动接手了华联商厦，并敏锐地捕捉到商机，将商厦改办成专业仓储式超市，当年便赢利60万元，掘到了第一桶金。

有了新的增长点，但商业竞争变得更加激烈。当东方商厦才开业一年多，2002年上海联华超市入驻衢城，压力面前，“东方”及时调整战略思路，与杭州肯德基有限公司签约合作，借力圈来了人气，东方商厦当年销售在2000多万元基础上翻了一番。其后，面对“天润发”的强势驻衢，“东方”又扬长避短，决定转向精品百货带连锁超市的方略，总部重点发展精品百货，成功地突破了“五公里死亡圈”的重围。

同时，在城市防御的同时，“东方”构筑了“以农村包围城市，以小店包围大商场”的超市连锁体系，确定农村每5公里范围内设立1家连锁超市，连续在农村开出了50多家分店。如今，“东方”超市已经在三衢大地上遍地开花。

当金融危机来临之后，“危机中‘猫冬’、抱团取暖等，都是不可取的理论，大家都不行了，谁给谁取暖？在危机中不是放弃，而是出手。”潘廉耻笑着说，“东方”反而借势而起，诸多地产收入囊中，又在酒店方面大力拓展中低档业务，同时借助政府投资拉动内需的机遇，不断扩大农村消费市场，使企业的发展潜力日益显现。

在探索创新中谋求突破（小标）

“我们不往前走就要被淘汰，做大做强才有谈判权。”潘廉耻认为，商贸中心地位的确立，一靠品牌的集聚，二靠对购买力的吸引。对此，东方确立了三至五年的目标：整体销售突破10亿元，税利超1亿元，全面实现依托南湖广场、辐射四省边际的总部经济。在经营战略选择上，通过市场营销、科技应用、品牌推广、人才策略、资本扩张等，确立四省边际商贸流通服务业的龙头地位。

企业战略谋划是来自何处？“东方”明白制定战略的重要性，要求“大、小”都要包容。首先是对微观层面的把握，即要深谙与企业直接相关的小区域、小环境，知己知彼，方能在激烈的市场竞争中立于不败之地。“东方”能够因地制宜，在实践中不断凝聚和增强战略谋划能力，更为重要的是，还在高度关注宏观经济形势。

据了解，“东方”的领导层始终注重学习经济知识和管理经验，关心时事政治，潘廉耻说今年全国人代会温家宝总理的报告他看了5、6遍，他们很注重掌握分析各种渠道得来的国际国内信息。

去年中美“黄豆谈判”之后，“东方”敏锐地觉察到黄豆价格要大幅下跌，在2个月内将企业所有的豆油全部抛出，这一决策的实施，及时避免了重大损失。谈到这场金融危机，老总潘廉耻认为，危机早些时候已经有一些预兆，因为从次级债**到危机有一个较长的过程，如果企业多研究宏观形势，可以做到规避或减轻风险。

“东方”的摊子越来越大，能不能做到齐头并进？有人也提出这样的疑问。确实，对于当企业资产发展到一定规模时，必然面临着如何处理好主业与辅业的关系、一元经营与多元经营的关系。对此，潘廉耻认为，“东方”的“多元化”基本上都是属于商贸业的范畴之内，并不是四处出击、盲目搞扩张、随意铺摊子，新发展的各项业务都是企业战略审慎决策的结果，而且各业与主业间、各业之间具有很高的关联度，相互之间形成了良好的互补，有利于降低整体运行成本，这种多业态共存实质上是一种产业的不断延伸，有利于形成产业链，对于企业做大做强具有较强的正效应，可谓潜力巨大。

“这种多元化发展，也有利于人才的培养。”他举例说，我们现在有项目，并搞起了品牌输出。“有的新的商业主体，我们派出一位年轻副总担任那边的老总，这既是锻炼人才，更是探索经营新模式的创新之举。”

“东方集团”的成立是一个对过去的提升，也是一个新的起点。对此，“东方”人更知道，企业的竞争是品牌的竞争，谁创造出市场需要的品牌产品，谁就能最终赢得市场。

“东方集团”，这个本地大商，正在倾力引领衢州商业时尚，竭力树立衢州商业标杆，并且不断努力为消费者提供与众不同的消费体验。

记者

傅剑青