创建学习型组织方案(企业)_创建学习型企业方案
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关于海外KD业务部创建学习型组织实现智力资本最大化的活动方案
一、活动背景
在今年公司党委会议上，提出了“创建学习型组织，实现智力资本最大化”的管理思路，要求各事业部通过开展创建学习型组织的活动，深入贯彻“内涵增长、结构调整、全球化的”经营方针。公司的这一管理思路，更加强调了人力资源的重要性，只有“以上为本、科学发展”，方能实现实现企业智力资本和非智力资本的经营最大化，根据公司、工厂的管理思路的创新、调整，结合目前海外KD业务人力资源及管理能力现状，KD业务部需进一步加强部门队伍建设，团队凝聚力建设，打造成一支学习型、互助型、知识型、智力型的战斗队伍，方能适应南方工程车海外业务发展需求。
二、海外KD业务部人力资源、管理资源现状分析
2006年，工厂开始尝试进军海外市场，出口KD散件业务人员由最初的2人、5人、7人，发展至目前的16人，组织机构由KD作业组、KD作业班、KD技术科，逐步发展至现在拥有KD车间、KD技术科两个科室的KD业务部，业务范围也由最初简单原始的打包、发运，衍生至目前集产品明细、实物质量监督、控制、质量改进、包装公司现场管理、KD质量索赔、KD物流发运管理、出口包装设计及国外KD工厂组建、策划、KD技术支持等全要素业务。
与此同时工厂的KD出口业务也得到了快速发展，目前越南、印尼市场已基本稳定，缅甸市场也已打开新的突破口，09年实现销售200台，有望成为继越南市场后的一匹新的黑马，10年阿尔及利亚、阿根廷、尼加拉瓜等KD工厂组建业务也逐步进入实质性洽谈阶段，在这种形势下，KD业务部每一位员工更需加强学习,提升业务素质,进行队伍团队教育,提升整体、协同作战能力，方能适应工厂出口业务的快速发展需求。
三、部门短板分析及改进、学习方案
海外KD业务部人员分别来源于工厂质量、技术、采购、制造等系统，人员业务素质及专业技能参差不齐，对产品实物质量的掌控能力较为薄弱，同时受工厂配套资源落后、设计精细化程度不高等外部因素影响，目前KD业务部在产品实物质量控制、新产品明细管理、出口包装质量改进方面的管理力量较弱，对工厂KD业务强相关部门缺乏组织调度能力，导致出口散件实物质量不能满足国外客户零缺陷的高品质要求，出口新产品国外试装合格率较低，因此KD业务部将从目前最薄弱的产品实物质量控制、新产品明细管理两方面制订相应
1的学习、控制方案，以达到资源整合，智力最大化，促进出口散件业务发展的目的。
1． 建立培训机制，提升KD管理员质量检验、控制专业技能
作为基层作业的KD管理员，肩负着散件出厂产品控制的全部，集收货、检验、捆包、发运工作，需具备库管、检验、生产、储运等四大职能，要求人员具备较高的素质和综合能力，计划在6、7、8月利用周六培训日，邀请工厂质量控制部、技术中心专业主管人员对KD管理员进行专业知识、产品知识学习和培训，提升专业素质。
2． 出口KD明细管理
目前KD业务部的明细管控能力较弱，特别是新产品明细，对工厂KD明细强相关部门缺乏管理手段，对于本应制度化、模块化的明细固化、更改工作，在执行过程中不能程序化，往往需要部门负责人亲自调度方能进行，影响了工作效率。对于已经过了试制车间的新产品、商改产品，由于过程验证不充分，造成明细验证不充分，新产品到达国外，问题重重无法完成新产品上市推广工作，引起国外客户强烈不满。因此KD业务部一方面通过业务指导的方式，提升部门明细管理人员的业务及对工厂相关部门的组织协调能力，另一方面制定相应的明细管理制度，加强对工厂明细强相关部门的管控能力，在工厂范围推动出口散件明细的准确性。
四、学习活动的方式和愿景评估
6-8月的培训方式上采取多样性，除了课程式面授外，将搜集部分专业影音培训材料，组织人员进行观看与学习。
9-10月对实物进行拆检，对车辆拆卸后复原验证，组织趣味与专业小组，对作业中的问题进行剖析与作业实践，不断提高个人动手和思考能力。
学习活动过程中，关键是能够学以致用，适时对学习效果进行评估，表彰通过学习在省、市、地、公司、工厂等刊物上发表文章和成果的小组和个人，表彰通过学习取得的国家或地方认可的资质证书的典型人物，不仅要巩固学习成果，更重要是要养成主动学习的风气。
由于KD业务部成员来源于工厂各个部门，年龄从20出头到40岁，年龄跨度大，人物个性差异、业务专长各不相同，KD业务部还需加强队伍建设，将各个体凝聚在一起，通过部门内部沟通会、业务早会、部门拓展训练，加强部门内部沟通，及时发现部门内部不和谐声音，求同存异，形成一个互动协作的作战团队，为了一个共同的KD业务事业，群策群力，实现部门智力最大化，使每一个KD人，特别是KD管理员均能独立去操作和完成批次合同的KD业务全过程，不断满足市场需求。
