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企业管理规范化
上篇 第四章 做老板更要做大赢家
Time will pierce the surface or youth, will be on the beauty of the ditch dug a shallow groove;Jane will eat rare!A born beauty, anything to escape his sickle sweep
.--Shakespeare
做老板更要做大赢家
⒈培养自己的领袖才能
作为老板，你拥有自己的公司和自己的员工，但首先你应该明白，你与你的员工都是平等的人，从这个意义上说，你是毫无特权可言的。甚至你手中的赏罚权力，都必须是在员工认可的基础上的，说到底是靠不住的，当员工炒你的鱿鱼时，你会发现一切赏罚都变得毫无用处。那么，你用什么来体现自己的老板意图呢?很多老板都会不约而同地告诉我们同一个答案：威信。
威信是一种客观存在的社会心理现象，是一种使人甘愿接受对方影响的心理。任何一个老板，都以树立威信为自己的行为目标。威信使员工对老板产生一种发自内心的由衷的归属和服从感。这有一点精神领袖的味道，实践表明，当一个组织的行政领袖和精神领袖重合的时候，这个组织的战斗力将得到最大的发挥。当两者不同的时候，组织中的普通人员更倾向于行政领袖，而优秀人员更倾向于精神领袖。
那么如何衡量一个老板的威信呢?下面的“四力”是主要标志： ⒈巨大的感召力
老板的命令有人执行，令出则行，禁出则止，一呼百应，不但接受指挥的群众所占的比重大，而且指挥的灵敏度很高。
⒉磁石般的亲和力
老板应成为一个被欢迎的角色，使员工能主动接近你，主动缩短心理距离，乐于向你袒露心胸，乐于听你的教诲。
⒊无形的影响力
领导的语言、行动、举止、装束等都成为员工乐于效仿的。尤其是老板的价值判断、思维方式和行为方式都会对员工产生决定性的影响。
⒋向心凝聚力
员工以一种归属的心理凝聚在老板周围，乐于接受以老板为核心的组织结构。
关于威信这个问题，大多数朋友对威信的理解都有偏颇之处，下面是几种常见的误区，是你一定要加以避免的：
⒈以压服为威信的误区
这其实是一种封建家长制式的东西。有些老板认为威信就是我说你听、我令你做，不得违背，习惯于用权力来压服员工，甚至于“牛不喝水强按头”。如有违背，就轻率地采用惩罚措施。这种威信必然只是表面上的，如果你想培养自己的员工阳奉阴违的能力，这不失为一种好方法。
⒉以好感为威信的误区
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这是与压服式威信截然相反的观点。有些老板充当一种老好人式的角色，他们不敢冒丝毫触动员工利益的风险，为了不得罪人而到了一种姑息迁就的程度。但是好感绝不等于威信，好好先生是做不了现代企业的老板的。
⒊以清高为威信的误区
一个出色的老板必然会有其过人之处，但这种过人之处只可能集中在某些侧面上。有朋友认为老板为树立威信就要时时处处显得比员工高明，其实，这毫无必要。
⒋以神秘为威信的误区
有人认为威信来自于距离感，应以神秘的面貌出现在员工面前。人们对未知的东西的确会产生敬畏心理，但是人们对未知的东西是没有安全感和归属感的，而这两者都是威信产生的基础。尤其是，当一个老板为了神秘而神秘，为了威严而威严时，就会显得不伦不类。千万不要低估了员工的判断力，故弄玄虚对己而言是一种不自信的表现，对人而言是一种愚弄，绝不是长久相处之计。
⒌以说教为威信的误区
首先，我们承认，善于言辞表达是一项优秀的老板素质。有些老板片面地认为在各种场合多讲话、多演说会树立自己的威信。但是正所谓言多必无信，一言堂式的谈话必然会沦为一种说教。言不在多，而在于能切中要害，打动人心。善于表达自己意见的人必须首先是一个能让对方愿意开口说话的人。
⒍以刚愎为威信的误区
有缺点的人能不能树立威信呢？当然能。而且，勇于承认和改正自己缺点和错误的人更容易赢得别人的尊重。有许多老板都有护短的倾向，他们明知自己错了，但是却不许员工议论和反对。这是一种虚荣心理在作怪，当这种虚荣上升到一种偏执的程度，便会表现出一种神经质的刚愎自用来。其实，这种表面的刚，恰恰是内心无刚、缺乏勇气的表现。著名心理学家阿德勒说过：从一个人看待别人的错误的方式上，可以看出他是否宽厚；而从他对待自己的错误的方式上，则更可以判断他是否独立与坚强。能对个人行为负责的人是一个合格的人，而能对群体主动承担责任的人便是一个优秀的老板了。
⒉放手让别人干
如果想做到公司管理有条不紊就要有层次。现代管理有着明显的层次分别。一个公司中有决策层、管理层、执行层。各个层次都有相对应的职责和权利：决策层负责企业的经营战略、规划和生产任务的布置；管理层负责计划管理和组织生产；执行层负责具体的执行操作。如果老板不能正确对待这个管理中存在的客观事实，便会在管理中不可避免地出现这样或那样的问题。
作为老板，管得过多过细往往会打破正常的管理秩序，使管理处于紊乱状态，影响公司的效益。一个员工只能接受一个上级的指挥。如果企业的老板越权指挥，包办一切，什么都不放心，这就恰好适应了那些懒惰者的心理习惯：他们不愿意动脑子，不愿意思考，只需要伸手便可以完成工作，出了问题也不需要承担责任。而此时正好有老板事事包办，谁不喜欢这样的“好”老板呢？这实际上滋养了部下和员工们的惰性，造成了事无巨细全凭指挥的缺乏思考和创造性的局面，离开老板，公司便无法正常运转。
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老板全面管理、包办一切的另外一个害处，是不利于调动部下和员工的积极性与创造性，不能人尽其才。创造性只有在不断的实践中才能体现出来，而越权指挥的领导恰好就截断了通向创造性的通道，使员工和部下的行为完全听从于个人的命令和指挥。长此以往，会使他们认为想也是白想，老板一切都安排好了，即使有再好再新的创意也难见天日。个人的创造性不能在公司的管理过程中得以体现，人也就无任何积极性可言，慢慢地人就变成机器，出了问题，出了毛病，便停止工作，只有等到老板赶来修理，修好后才能继续运转，没有一点能动性。对于那些有才华、有能力的部下和员工，他们会比普通人更加迫切地希望体现自己的价值，而工作中却处处都得不到体现，在这种情况下，难免会有一种压抑感，积怨久了，就会递个辞呈走人，这是可以意料的事。
给员工们以相当程度的自主性，并不意味着高层领导对管理人员的纰漏、员工的错误等等就应该不管不闻、听之任之。问题是要采取对路的管理方法，管教合适的对象，如果在十分紧急的情况下，把越权指挥当作临时的应急措施也未尝不可，但事后一定要马上向分工管理该事的部下通报情况，以免造成管理上的紊乱。
在管理中，老板要和部下、员工打成一片，但是在涉及到具体的权力和职责，或处理公司内部中的种种问题时，老板就必须注意管理的层次，切忌越权指挥，对一个现代化的企业，企业领导更不宜全方位插手大大小小的事务。
⒊警惕用人通病
民营企业在用人问题上，长期以来陷入了“先家族而后企业”的怪圈，不少公司首先考虑的是家族成员怎样安置，但是从不认真考虑这种安置对公司合不合理、对公司有不有利、能不能调动全体员工的工作积极性等。这种用人机制上的僵化性特点，具体表现如下：
⒈用人只讲求忠诚而非表现
忠诚成为用人的标准，只要你在公司中对老板忠诚，对家族成员忠诚，对企业忠诚，你就会得到任用，至于你有没有才能，工作能力怎么样，则是次要的问题。这样，忠诚而少才的人也就有了走上重要工作岗位的机会，成为掌握企业命运的关键人物之一。
这种用人准则既是似是而非的，又是不科学的。忠诚固然是一种优异的品质，是公司所必需的，但是如果到此为止，除了忠诚这一资本外，就没有什么资本奉献于企业，才能平庸，空有热情，而无能力把事情做好，更不用说具有创造性，那么，用这样的人是弊大于利，在某种情况下甚至是无利可言的。当然，如果能把忠诚和才能结合起来，做到才能优先兼顾忠诚，那是再好不过的事。但是民营企业很少能够较好地做到这一点。
⒉人们不敢公开地批评老板，而老板的指责多于商量
一般说来，民营企业奉行的是家长政治、专制作风，家长在企业中享有至高无上的权威，他的命令就是绝对命令，他的主张就是绝对主张，他的话就是金科玉律，就是圣旨，你做下属的只能贯彻、服从和执行。你必须主动扼杀自己的想法，不能顶撞他、批驳他、指责他，否则你就是大逆不道，不尊重一 ３７ 企业管理规范化
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家之长，因为他任用了你，你就得感激他、服从他，而他批评你、指责你，则是天经地义的，甚至是关心爱护你的表现。
这种状况的恶果是显而易见的，在家长的压制下，没有民主，意见不能表达，堵塞了员工的“进谏”之路，难以调动员工的积极性，难以培植起企业主人翁的责任感和归属感，致使人才遭到压制或人才外流。
⒊人情关系至上，滥竽充数者众
由于是家族成员，虽然能力不够，但是仍然担任某一高职，工作效果不好也难以请他辞职，于是只好留下成为闲人。这类现象在家族企业中相当普遍，只要是家族企业中的家族成员不论他的职位或级别如何，甚至也不论他担任哪种工作，都拥有一种权威和地位的权利。他作为老板的儿子、兄弟或亲戚，就拥有一条通向最高层的内线。不管是什么级别，他的实际地位都属于高级管理层。
正确的做法决不应该是这样的。如果他不能以自己的品德和成就赢得作为高层管理成员所应有的尊敬，他就不应该在公司中工作。
也许某位亲戚确实应该受到老板的帮助，但如果他确实不够进入管理层的条件，那么，你宁愿给他一份领导层的薪水，也不应该让他担任什么工作、什么职位，因为这样做你虽然损失了一份薪水，但是却避免了更大的损失：他如果名不副实地在你的公司工作，对家族的地位、吸引并留住能人、升迁能人等各方面，都会造成不利影响。
⒋非家族成员难入管理层
表层原因在于管理层多数职位由家族成员所把持，深层原因则往往是老板或家族成员不信任外人，或对外人缺乏足够的信任。这需要老板不断开阔胸襟，走出狭隘的封闭性思维老套，把自己企业用人机制的建设纳入现代企业人才竞争机制建设中去考虑，做到用人不疑，广纳天下贤士，为企业发展注入新鲜血液。成功的家族企业，无一不是重视引进非家族成员的贤能之辈，或在家族企业员工中提拔佼佼者。
⒌不愿意放权和放手
专权是民营企业的一大特点，是造成用人机制僵化的根本原因。其实，作为老板，尽管你确实能力超群，一枝独秀，但是你必须承认，个人的能力毕竟是非常有限的，而一个人如果去做能力以上或以下的工作，都容易遭到失败。
为了避免能力发挥上的缺点，你应该下放一些权力，把自己的权力和责任适度的交给员工分担，让员工尽最大努力去取得好的业绩，这才是提高工作效率最科学的方法。但还不能到此为止，放权还不等于放手。有的老板形式上放了权，把权力授予了某人，实际上却并没有做到放手让他去做，在决策上、具体问题上都去进行干预，结果导致放权而不到位，当事人并没有多少自主权。因此，如果你放了权，还应同时放手，尽量能让他独立地、自主地去运用手中的权力为公司事业服务。
⒍没有长远的用人计划
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上篇 第四章 做老板更要做大赢家
最集中的反映是没有人才培训计划，不能对员工进行分期分批的培训，或组织参观、学习和考察，致使企业人才匮乏，员工素质和技能普遍不高，难以达到企业发展所必须的要求，从而导致企业的发展底气不足，在同现代企业以人才为核心的竞争中败下阵来。
⒎老板往往不能正确地应用自己
老板的思维定势通常是考虑怎样管理别人和任用别人，却并没有把自己的管理和任用考虑进去。如自己怎样才能合理利用有限的时间完成尽可能多的任务，并不被一些老板所重视。他们常常感到遗憾没有时间去做想做的事情，却很少关心利用有限的时间去做这些事情。似乎总也忙不完，总被各种事务缠住，千头万绪，结果却莫衷一是。
其实世界上不少成功人士，短暂的一生却有辉煌的成就。更有一些人行事有条不紊，从容之间就完成了了不起的事业。
可见你不能被时间牵着走，而应紧紧抓住并把握时间才是上策。民营企业老板要调整思维，不要像你在人群中点数一样，记住了别人却忘记了清点自己，结果总数中唯独没有自己。因此，你管理、任用他人的时候，也别忘了有效地管理和使用自己，充分发掘自己的潜能，提高自己的工作效率。
以上几个方面的问题，民营企业老板必须正视并加以解决，你的企业才会充分有效地利用人力资源，调动起家族成员，特别是员工的工作积极性，激发起他们的主人翁责任感、使命感和创造欲望。
⒋聘用最优秀的员工
真正成功的老板，应不惜一切代价聘用最优秀的员工。
但往往优秀的标准与尺度难于把握，特别是体现在人才的招聘上：老板很难通过一次面试就能捕捉到他认为优秀的人才，这需要大量的时间、精力、金钱及其他各种资源的投入。也就是说，招聘过程的缩短或仓促行事很有可能使你雇用不合格的人员。在这一点上来看，招聘是最具有冒险性的工作。不管你聘用了哪一位员工，都有可能对你的公司构成威胁，但你又不得不承担这种风险。花费尽可能多的时间了解每一位候选人，试图了解他们的内心，他们在哪些方面擅长，以及他们的应聘目的。
在招聘员工时，还应该注意处理员工的技能与态度的关系。技能相对来说比较容易掌握，同样地获取知识也不困难，困难的是如何改变一个人的态度。所以应该聘用那些拥有积极态度、开朗豁达的人员，同时，他们应诚实又有勇气。工作经历是必需的，但重要的是他们应该有成功的渴望。
保证聘用最好的员工的条件： ⒈保证你给员工的待遇是令人满意的。⒉保证你所招聘的人员确属必需的。⒊提供最好的培训。
⒋一经录用，保证给予他充分发展的空间。⒌从尽可能广的范围中招聘。⒍行动迅速。
⒎用最有能力的人去招聘最优秀的人员。
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上篇 第四章 做老板更要做大赢家
⒏通过其他最佳的外部途经，如借助外部专业机构的顾问指导。
要留住最好的员工。往往因公司一时的需要，你或许突击性地不计工本地招来最好的员工，一旦这种局面被打破，你或许不再重用某方面优秀的员工或许导致员工的离职，其结果都会对你的今后需求产生不利影响。换言之，人才储备的观点很重要，在招聘最好的员工时切忌目光短浅，只顾眼前利益。最好还是将视线拉得远一点。
谨记：最好的员工需要用最诚挚的爱心去呵护；心诚才可得到千里马！
⒌用好能力比自己强的人
凡欲成大事的企业家，他们都能够把比自己能力强的人才招揽到自己旗下，并且诚心相待。中小企业老板切莫把自己的企业办成武大郎开的烧饼店。
对中小企业的老板来说，能力比自己强的人才，必须用又难用。说难用，恐怕是领导见手下员工比自己能干，心理上不平衡，生怕这些人有朝一日取代自己；还有，这些人在性格上一般有一股傲气和犟劲，使用起来不太顺手。怎么样处理这一矛盾呢？
⒈心存忧心，转变观念
中小企业生存发展的危机感最主要的是对企业内人才的危机感。人才与智力资源是企业内部最宝贵的物质财富，是中小企业实现差别化竞争战略的前提条件。只有把重视人才提高到企业发展的战略高度，才会真心诚意地选用能力比自己强的技术与管理人才。
⒉诚心相待
对于比自己能力强的人才，越是压制他，他就越是不服管；越是尊重他，他就越是对你信服。尊重表现在以下几个方面：①在语言的沟通交流上，以礼相待。注意在称谓上要使对方有亲切感和被尊重感，叫×工或老×比直呼其名要好。②对于他们的工作（是他们发挥长处的方面），大胆放手，出了成绩归功于他们，出了问题自己主动承担责任。③对于他们所长而正好为己所短的知识，不耻下问，主动请教，甘当小学生。④背后多讲他们的好话，对其能力进行夸奖和赞赏，并表现出这也是企业的光荣和骄傲的自豪感。
⒊适时适地地指出不足，并协助他改正或补救
所谓适时，就是在他急躁时使他冷静下来，在他悲观及情绪低落时为他鼓劲打气。所谓适地，就是根据对象的个性心理特征，对承受力强且自我约束力低的人当众指出其不足；对于承受力弱或自尊心强的人用蜻蜓点水的方式予以暗示或私下单独交换认识，分析其不足的原因。在指出不足的同时，要用实际行动来帮助他改正或补救，使他认识到老板的做法不是在整他，而是真正帮助他完善自己。
⒋推荐并提出忠告
当这些能人希望干别的工作或提出离开企业时，首先要开绿灯，并向他们提出忠告，看从事的工作是否适合他们，根据他本人的情况及即将面临的环境，应当注意哪些问题。同时表明，如果到了新的岗位后感到不适，欢迎他回来。另外，应积极推荐他们去干更能发挥其长处、更能作出贡献的事，因为这 ４０ 企业管理规范化
上篇 第四章 做老板更要做大赢家
样做不但能使被推荐者对老板产生敬意，而且还能使其他未被推荐者也对老板产生敬意，结果必然通过多干工作、干好工作来回报。
⒍了解员工的才能和性格
企业间的竞争在很大程度上是人才的竞争，公司拥有一些较出色的人才，在竞争中就会处于有利地位。了解本公司员工的才能和性格，为其安排适当的工作，使其潜能和特长得以充分发挥，就会促使员工更加卖力工作。
⒈专业技术才能
对任何行业来说，专业技术人员都是最重要的。他们是企业实力的基础，所以应该注意发现员工的专业技术才能。
⒉管理协调才能
公司里的每件事、每个人并不是都要由老板直接来管。尤其是在老板有事不在时，更需要有人维持企业的正常运转。管理协调人才可能既不是专业技术人员，也不是管理人员，但他却有一种将各个机构拼凑起来合作共事的能力，这种人才在企业内部也是必不可少的。
⒊公关才能，也就是社交能力
公关才能是应加以细分的，不能说一个员工具有公关才能就认为一切对外事务都是他的特长。事实上，有的人适合在外树立企业形象，有的人善于推销产品，有的人善于与政府官员打交道，有的人善于同企业同行打交道，有的人善于同客户打交道，还有的人善于和不相干的人打交道。油嘴滑舌，能言善辩的人不一定是好的攻关人才；迟钝木讷、口齿笨拙的人不一定搞不了攻关。
在选用攻关人员时应注意两项基本条件：一是言谈举止要给人可靠的感觉，不要使用那些让人一看就知道靠不住的人去搞公关；二是要使用对本公司、对公关对象都有责任心的人去搞公关，往往那种体谅公关对象苦衷的公关人员更能获得信任和好感，因而公关更容易成功。公关才能要以实际是否办成了事为标准，而不能迷惑于口才和表面现象。
⒋非本职工作以外的其他才能
一个人的才能是多方面的，一般来说，其从事的职业是他的主要才能或几项主要才能中的一项。老板发现员工才能的主要目标就是要发现员工现职以外的其他才能。另外，老板还应有这样的意识，即当某人具有某方面的才能时，他非常可能具有其他几个方面的知识。例如：懂经济学的人一般有数学、统计学、会计学方面的知识；懂历史学的人一般具有古代汉语、文学方面的知识；懂工程学的人一般具有机械、材料方面的知识。尽管他没干这项工作，但是，一般来说，他的专业就意味着他具有那些知识。人才就在身边，关键是老板要有发现的能力。
作为老板，想在本公司内找到企业所需的各种人才是不可能的。企业没必要、也没有能力拥有一切所需的人才，所以在选用人才时，一方面要避免形成灯下黑、外来的和尚好念经，不认真发现本公司人才，却去高价聘请外边人才的局面；另一方面也应对外面一些关系本企业的人才状况进行认真了解。
４１ 企业管理规范化
上篇 第四章 做老板更要做大赢家
这样做有三重目的：一是通过这些人才的使用情况看其他企业的发展可能；二是一旦可能，引入那些希望到本公司工作的可用人才；三是当本公司有急需时可以采取各种方式让这些人才为本公司出力。
性格和能力是有相当关系的。一个非常有能力、非常有见解的人很少用模棱两可的语言去附和别人的意见，他说对或不对都有他自己的一套理由。而一个没有什么能力、没有什么见解的人对别人的意见，根本不知道是怎么回事，所以只能进行言不由衷有时甚至是牛头不对马嘴的附和。有能力的人性格特征一般比较突出，而无能力的人大都没什么性格特点。对于老板而言，应该注意以下性格内容：
⑴性格是内向还是外向，沉默还是活泼。⑵有事喜欢明说还是喜欢暗示。⑶进取心强不强，是否随遇而安。
⑷有没有自责心。是不是做错了事不用别人批评自己就能进行自责和反省。⑸喜欢不喜欢别人帮忙。有的人在认为自己能做某件事时，是不喜欢别人帮忙的。⑹自尊心程度如何。
⑺其性格存在不存在反抗意识。即只要别人说对的，他一定要找出错处来；别人说错的，他一定要找出几点优点来。
⑻是温顺软弱还是性格刚烈。这是有实质和环境差别的，有的人表面温顺软弱，但是骨子里非常刚强。有的人在小事上、不需要做出生死决断的事上显得很刚强，遇到大事、生死相关的事反而软弱。有的人在外面很强，回到家对妻子儿女却成了弱者；而有的人在外面很软弱，回到家八面威风、不可一世。
⑼是喜欢冒险、猎奇，还是不喜欢冒险、心平气和、平平常常。⑽是本分还是喜欢主动出击，不时给自己制造挑战对象。⑾喜欢多交朋友、频繁交际，还是生性恬淡、喜欢清静的生活。
⑿有事业心、很想做出成绩甚至想轰轰烈烈地干出一番事业，还是只要求尽职尽责、完成本职工作或者当一天和尚撞一天钟，好坏无所谓。
⒀有强烈的个人荣誉感，还是没有荣誉感或荣誉感不强。⒁有没有成就感，对自己的成就是赞赏还是无所谓。
⒂是不是将自己和周围同事进行比较，有没有出人头地的心理、个人优越感和骄傲心态。⒃有没有权力欲望。即希望自己手中掌握更多、更大的权力。
⒄喜欢不喜欢帮助别人。帮助别人之后是否有一种施恩图报的心理，有施舍感还是出于友谊、同情心等等。
⒅有没有领地意识。即不准别人插手自己工作职权内的事。⒆在关键时刻，是帮忙挽救危机还是落井下石，将人置于死地。
⒇有没有正义感、道义感。做事有道德准则还是有奶便是娘，只要有利，什么事都可以做，不顾以前的友谊，也不受道德约束。
４２ 企业管理规范化
上篇 第四章 做老板更要做大赢家
了解员工性格对老板是非常重要的，因为很多行业业务的完成和性格因素有很大关系。民营企业老板在了解员工性格时有两点应该注意：
①老板不可能同时了解很多人的性格，也不可能将任何一个人都了解透彻，所以只需要了解主要人员、骨干人员就够了。其他次要人员只要有一般了解就可以了。
②了解员工性格是为了更好地完成本公司业务，既不能将其忽略，也不能为员工性格所左右。员工的性格因素是可以照顾的，但不能委曲求全。如果委曲求全，一些员工的不良性格不仅得不到改正，而且会继续发展下去。
作为老板，在了解员工的才能和性格时，还应注意：①不能以偏概全、以点带面。了解了员工的某方面、某点较好，就得出一切都好的结论；同样，了解到员工某方面有缺点，就得出结论这个人不行。②不能求全责备。人都易犯挑别人毛病的错误，对老板来说也不例外。人都有自己的缺点，不可能各方面都好。老板有用人的权力，如果求全责备，这人不行，那人也不中用，那就永远也选不出一个十全十美的人。
⒎员工的利益就是你的利益
既要提倡激励的作用，以文化理念和价值观念来鼓舞士气，但也不能要求员工饿着肚子干事业，应该把员工的利益看成是自己的利益。
薪水的计算方式一般要具有激励效应，与员工的工作业绩紧密挂钩，多劳多得，多效多得。如果采用完全浮动的方式，会使员工有一种赤裸裸的劳资交换的感觉，很难有安全心理和归属心理。一般采用发放一定比例的基本工资，一定比例的绩效工资，与工作业绩直接挂钩。这样，一方面让员工感到自己与公司有一种相对稳定的关系，另一方面，发挥报酬的激励作用。
有许多劳资双方关系紧张的原因，都是双方在利益分配上自觉不自觉地站到了彼此对立的角度上。一个浅显的现象就是如果给予员工的报酬过多，那么老板的留利就会减少。因而，双方在利润分配上便产生了一种斗争性。如果你陷入这一误区，那么可以预言，不等你炒员工的鱿鱼，就会有许多优秀人员炒了你的鱿鱼。因此，应该提倡“增和游戏”，而不是“零和游戏”，通过双赢机制达到双方共同增收的目的。当你认识并认可了这种观念，你所获得的利润将远大于你所付出的。
⒏让员工找到“家”的感觉
⒈平等对待员工和部下。由个人自尊心而产生的要求平等的精神、平等的意识，在企业人才管理中是不可忽视的。优秀的企业家和管理人员都十分重视这种平等精神，准确地把握并合理地安排员工，使企业上下齐心，使老板与员工们和谐相处。
以平等的身份感，以人的形象(而不是神或救世主的形象)走入人间，走向员工，与员工们亲密相处，从而激发员工们的工作热情，打消他们长期对下压式的领导的逆反心理，有了归属感、安全感、认同感，以轻松的心情投入工作，发挥出最大的积极性和创造力。
４３ 企业管理规范化
上篇 第四章 做老板更要做大赢家
在目前的一些企业，平等意识还不够浓厚，老板和管理人员以统治者的面孔出现，脸难看，话难听，往往伤害了员工的自尊心，打消了他们的工作积极性，造成上下不和谐，影响着企业的发展。
企业管理主要是对人的管理，老板也应该是人，不能把自己当成神，人与人之间虽然职务不同，但在人格上都是平等的，都应该受到尊重。讲究人本思想，像欧美企业的老板那样，以人的形象站在员工面前，以平等的身份与他们共处，员工们必然接纳你，你和员工也必能打成一片。
⒉对部下和员工亲切友善，具有关怀同情之心。管理人员对部下和员工若能亲切随和、笑容可掬，不摆架子，就会使他们感到他们的老板和上级很有人情味，他们也会更加努力地为公司、为企业效劳。这样一个企业就上下沟通协调，气氛轻松活泼。
有些管理人员，看到员工犯了错误，或自己在别处受了气，就朝员工发脾气、拍桌子、瞪眼睛、大吼大叫，员工们见了他仿佛老鼠见了猫。其实这样的管理人员的水平是很低下的，不能自尊自爱，用不了多久便会威信扫地。这种管理人员有一个就够了，就能让公司里面天天有戏可看，他的所作所为不但伤害了部下和员工的自尊心，侮辱了他们的人格，而且还破坏了企业凝聚力与和谐气氛，是很不明智的。
当然，仅仅对员工和部下亲切友善、和谐相处还是不够的，员工希望的不仅仅是善待和亲切，他们更希望能通过自己的努力获得真正的果实，比如提高他们的个人能力和改善他们的生活条件，员工们是实在的。管理人员此时若能给他们以关心和关怀，他们便会倍感涕零，加倍努力。管理人员关心部下既是出于责任，也是一种必备的工作方法。管理人员应该把自己的热情送到每一位员工的心中，而不要仅仅只作表面文章。
⒊老板和管理人员要虚心听取员工的意见和建议。对员工广开建议之门，认真听取部下和员工提出的意见和建议，不管那些建议是否有价值。对有价值的建议和意见加以采纳和改正，不仅对部下和员工是极大的激励，对老板、对企业也是十分有利的，与此同时，管理人员和员工可以融洽相处。为了营造民主气氛和环境，对那些没有价值的或者时过境迁、现在看来已失去价值的意见和建议也要给予妥善处理，尽力予以解释和安慰，避免打击员工提建议和意见的热情。
⒐正确面对员工的薪资问题
⒈优秀的老板，要教育你的员工，使他们懂得：要保持个人生活水平的稳步上升，不但需要全面考虑生活方式、自己从事的行业性质，还应该把自己的兴趣爱好与特长结合起来考虑。如果你能使员工非常热爱自己的工作，即使报酬少一些，他们也会做得很好，如果你能使员工不仅工作中意，给他们的工资待遇也相当不错，那么他们将会更加努力。
⒉如果一个人才仅仅是为了高薪资，就不断地从一个公司跳槽到另一个公司，由此只能有两个判断：要么是这些公司缺乏薪酬之外的留人之法，要么是这个员工短见之极，对薪资之外的东西视而不见。
４４ 企业管理规范化
上篇 第四章 做老板更要做大赢家
如果你的公司依赖的仅仅是优厚的薪酬，那么只能说明你的公司在管理上或管理的某一方面过于简单。作为老板，你既要教会你的员工告别短见，把眼光放得更长远一些，你和你的员工，你们稳定的团队会实现双赢。问题的关键在于使薪资以外的东西变得实实在在，你的员工才会感受到真真切切。
⒑聘用一位优秀的财务经理
财务经理作为现代企业最为重要的部门负责人之一，他在企业决策层中占有重要的地位。大企业可以称之为总监，小企业可以称之为主管，不大不小的企业可以称之为经理。可以说，企业的任何决策都与财务经理有关，能否发挥其决策参谋的作用，受到企业所处客观环境的制约，但从根本来讲还是取决于财务经理本人自身的素质与能力。企业的财务管理工作既是一门科学又是一门艺术，要搞好这方面的工作，必须聘用真正有素质、有能力的人充当财务经理。
一名优秀的财务经理应具备的素质主要包括道德素质、知识素质以及身体素质等几个方面。⒈道德素质
财务经理是现在现代企业核心部门的负责人，由于其所处位置的重要性，他的品德素质对企业的发展至关重要。财务经理的道德素质主要有以下几方面：
作风正派。一个优秀的财务经理应当具有良好的工作作风，不论做人还是做事，实事求是、光明磊落，在财务管理工作中遵纪守法，廉洁奉公，严格按规章制度办事，坚持原则。
有敬业精神。一个优秀的财务经理应当热爱本职工作，把工作视为一种需要和自我价值的实现。在工作中，勤恳忠实，不断追求创新，自觉学习相关工作知识与技能，不断提高自身业务水平。
对企业忠诚。主要表现在：视企业利益高于自身利益，不做任何不利于企业的事情，针对企业财会工作中的各种商业机密，财务经理要严格保守，并自觉维护企业形象，为企业的发展积极出谋划策。
⒉知识素质
企业财务管理是一项专业性很强的工作，财务经理作为企业财务部门的负责人，必须掌握一定的专业知识，才能做好企业的理财工作。
财务经理必须具备微观与宏观经济学的知识。这些知识给财务经理以正确的思维方法，使人能比较好地把握经济形势对企业经营的影响。要分析经济环境、经济形势，离不开宏观经济学中政府货币与财政政策的知识；而微观经济学中边际成本与边际效益以及市场运作原理对于正确地进行企业财务决策又至关重要。
财务经理必须熟练掌握会计知识。财务经理进行财务管理活动最重要的信息来源便是会计帐目，企业的一切活动和营运情况，都在会计帐目中有所体现。财务经理在进行各种财务经营决策时，都要用到会计帐目所提供的各种信息。
一名优秀的财务经理必须掌握相关的专业知识以及国家有关财务、会计工作的政策法规。比如《企业财务管理》、《审计》、《管理会计》、《责任会计》、《税收会计》等专业知识是财务经理开展工作的基础，而像《公司法》、《票据法》、《企业会计准则》等国家的政策法规，也应当熟悉其规定。
４５ 企业管理规范化
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财务经理还必须对本企业的生产产品有较深刻的了解，产品性质不同，其所需资金运转情况便不一致。财务经理不能局限于自身所处的部门，其心中应有对整个企业各方面的全盘认识，这样才能更好地开展工作。
优秀的企业财务经理还必须具备一定的组织能力、沟通协调能力和分析判断及用人能力。⒈组织及协商能力
财务经理的组织能力是指其指挥、安排调度的能力。财务经理应当把下属组织成为一个有较强凝聚力和战斗力的团体，实现团体目标的决策，并领导他们完成既定任务，接受企业最高决策层所要求的工作。
此外，财务管理工作中各岗位的设置、财务信息的收集与处理、报表的编制，以及投资、筹资和利润分配等活动都需要精心组织、周密安排。每一个环节都容不得半点差错，这的确需要财务经理有较强的组织能力。
⒉分析判断能力
财务经理应具备从各种相关信息中分析出企业所面临的各种问题及相应解决方案的能力。从外部来看，财务经理应具备对整个宏观国民经济的发展趋势、以及市场环境变化的分析判断能力，根据市场上的财务机会和财务风险，为企业的财务决策提供依据。从公司内部来讲，财务经理应当从财务纷繁复杂的各种财务活动中，发现其规律性的东西，找出存在的问题并提出解决方案。
⒊参与决策的能力
财务经理作为企业最为重要的部门负责人之一，会经常参与到企业的各种决策活动中，当然，财务经理在这其中的主要职责是当好参谋、为最高决策层的拍板定案提出建议和资金、财务方面的支持。财务经理应当从尽可能降低耗费、用好资金、提高效益的要求出发，从财务角度对各种决策方案进行分析、研究和评价，为最高决策层最终作出决策提供依据、当好参谋。
⒋沟通与交流能力
要做好财务经理仅靠一个人的力量是远远不够的，他必须有效地与别人进行交流与沟通，这样才能减少彼此之间的分歧，从而获得老板和其他部门的支持，只有团结协作，才会使部门凝聚在一起，形成一种同心力，从而为企业在市场竞争中赢得整体优势，其工作价值此时才得以体现。
⒌用人及培养人的能力
财务经理作为企业的一个部门负责人，要善于培养和使用骨干，借助于骨干的力量，使一个人的智慧和才能变成众人的智慧和才能，从而带动整个财务工作的顺利开展。同时要注意适当分权，让下属分管部分工作，从而使自己从繁琐的具体事务中脱离出来。凡事不可事必躬亲，集中精力考虑和做好全局性的财务管理工作，这是对一个优秀的财务经理的重要要求。
⒒老板最须关注的财务问题
⒈现金流量管理
４６ 企业管理规范化
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一家利润很高、规模很大的企业可能会破产倒闭？当然有可能。企业倒闭的原因不在于利润的高低，而在于现金的周转。当企业没有办法支付到期债务的时候，很快就会垮掉。另外，成熟企业多是建立在商业信用的基础上，既对外欠债，外界又欠企业的债。如何维持一种平衡，就是现金流量管理的重点，也是企业管理的重点。
财务上有专业的现金流量表处理这个问题，对老板来说，显得复杂了一点。老板可以通过以下程序确定自己未来一定阶段的现金流量，并据此提前采取相应的措施。
许多生意都有明显的周期，这种周期可能是一年、半年、三个月等，但很少是财务规定的一个月。因此，首先你必须根据自己生意的特点，确定自己现金管理的周期，而不是财务规定的周期。
现金流量预计与营业的规模具有直接的关系，因此，你也必须提前确定自己的业务规模。实际情况可能有很大的出入，不要紧，因为现金流量预计仅仅是一种预计，帮助你理解自己未来一段时间内的资金情况。
大家都知道，做100万元的生意，本钱并不需要100万元，或许10万8万就可以了。本钱仅仅是营运周期内的启动资金。启动之后，完全可以从供应商获得一定的商业信用。同时，也可以通过销售获得现金收入，滚动进行。在现金流量预计的过程中，你一定要根据自己多年的经验，相对准确地做出判断。
只要你提前知道自己在现金周转问题上面临的实际情况，通常都可以顺利过关，不至于陷入四面楚歌的境地。当供应商知道你的财务状况不好之后，一般不会再提供商业信用，反而会增加催款的力度，使你的现金周转雪上加霜。这种情况出现之后，你生意的利润再高、规模再大，都可能倒闭。
在你经营实务中，或许你应该感觉到，维持自己生意的规模不变的情况下，通常不会面临资金周转问题。现金周转困难一般都发生在扩大经营规模、实施新的创业计划、个人消费非常态大量用款、严重的营销决策错误。所以再一次提醒你，事业出现上述四种情况的时候，通常会出现现金周转压力，必须提前预算，做好准备；否则，将干净彻底地终结你苦心经营的事业。
⒉利润的确定
现金周转仅仅是反映营运过程中的现金流动情况。当你辛辛苦苦经营自己的事业，除了获得满足感、成就感之外，你还希望获得更多的收益，也就是企业的利润。
许多老板对利润的计算十分简单。经营一年之后，手上的现金比启动资金高的部分就是当年的利润。这种方法简单，但过于保守。因为所有的存货、固定投入、应收应付账款都没有进行相应的计算，是最典型的短期利润计算法，潜在的问题就是明天所有的一切都将化为乌有。这种方法对于一些真正意义的小生意、高风险的生意是比较适合的，但是并不适合多数老板的事业。
适合老板的利润计算方法，应当计算简单、风险与价值评估保守、符合事业的实际情况。这种利润的核算是为你自己服务的，而不是给其他人审查或者阅读的。
第一步，确定利润表上各分项的金额
期初余额：利润周期开始时资产的余额，包括现金、存货、资产价值。
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应收账款：外界欠你的资金金额，建议你保守评估真实的价值，有可能不是按照账面金额收款的，甚至会成为呆帐。一般应当将账面价值打20%～40%的折扣。
应付账款：如果想继续经营，欠别人的钱迟早是要还的。尽管实际还款的金额小于账面的金额，但计算利润的时候，还是应当按照账面的金额计算。
期末余额：利润周期结束时的资产余额。除了现金之外，建议保守评估，应当以立即变现的角度评估存货、固定资产的价值。
第二步，计算自己的利润
利润＝期末余额＋应收账款－应付账款－期初余额的确，这种利润的计算方法绝对不符合正规的财务制度，但对于老板相对合理地评估自己的利润，具有一定的价值。实际上，不论按照什么方式进行利润核算，都有不合理的地方。重要的是能够帮助自己对事业情况做出正确的判断。
⒓永续经营
⒈建造核心团队、集体决策机制
有些企业，在创业初期，因为规模不大，往往采取家长制的管理方法，企业老板一竿子插到底。这样的管理风格，随着企业的发展很容易得到强化。企业老板把过去的成功等同于现在，把昨天的智慧等同于今天，把昔日的威望强行于眼下。企业决策缺乏制约，再大的风险、再大的投资也是一个人说了算，没有形成有效的管理机制和集体决策机制，企业越发展，就越容易埋下危机和衰落的种子。譬如在巨人**中，史玉柱拒不纳谏、执意推行的两件事：巨人健康大行动（损失l亿元），建造巨人大厦（积压资金1.7亿元），是成为巨人集团元气大伤的根源。
⒉练好管理内功，不要全凭经验办事
企业老板个人素质的提高应跟上企业发展的需要。随着企业的发展、竞争的加剧，如何降低成本、提高效率、运作资本、加强管理等等，是企业老板的基本功。现代企业的管理者必须是一个成熟的舵手，他应该既能组织好内部的划船队，又能组织好社会上的啦啦队。而所有这一切，对于一个从手工作坊里把企业盘活扯大的老板来说，还显得相当陌生。老板往往在摸着石头过河的操作阅历中，形成了自己的经验和思路，这些东西要打破是很困难的。然而，市场是不断变化的，企业如果不懂得尊重市场变化规律，掌握市场动向，不能用新的眼光、新的方法去处理所面临的新问题，则难免会令企业进入被动挨打的境地。
管理规范化的企业，才可能做强做大，才能以强健的体魄迎接市场的变化。
管理规范化的实现，主要依赖于企业整体素质的提升，其中首要的是企业经营者、老板的素质，其次是经理人的素质，也要依赖于外部专业机构的正确指导。
企业管理规范化的主动权掌握在企业老板的手中，老板首先要尊重企业发展的规律，了解企业的社会性，学会与经理人之间建立起一种契约关系，要建立起这种契约关系，必须了解经理人要达到什么样的业绩(即业绩测评系统)，所以又必须了解经理人的工作内容，必须知道企业这艘航船在其操纵下是怎样 ４８ 企业管理规范化
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自动运转的(即流程、工作事项与应用工具等)，企业在管理上才有可能从此开创一个新的局面；你不必事事操心，企业不必时时都离不开你，在旅游与休闲中便轻松地经营着你的事业。这不正是你所期望的一条永续经营的康庄大道吗？
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