企业重组中文化整合的探索与实践研究_企业重组与文化整合

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企业重组中文化整合的探索与实践研究

□上海航空公司 毛为民

企业并购重组是当今世界经济发展的一个重要趋势,在我国企业重组已成为国有企业优化结构，加快发展和提高竞争力的重要形式和有效途径。然而企业重组成功与否不仅取决于资本和资源的整合状态，更依赖于企业文化融合的程度。作为中国的国有企业，如何在重组过程中，解决文化差异和冲突，实现有效融合，从而达到文化融合1+1=1，价值创造1+1>2是一个至关重要的课题。文章就是围绕着企业重组中文化融合的实践与探索进行研究。

企业并购重组是当今世界经济发展的一个重要趋势，在我国企业联也是企业做强做大的战略选择。

在我国，企业联合重组已成为国有企业优化结构、加快发展和提高竞争力的重要形式和有效途径。随着国有企业改革的深化和国有经济布局结构的战略性调整，据初步统计，我国的中央企业重组即达60余家，加上中央企业与地方国有企业之间、中央企业内部及所属企业之间的重组调整，其数量更大。据国资委信息，今后几年我国国企将通过资产重组、联合和并购等方式和手段积极进行结构调整，做强做大做优国有企业，着力培养和积极发展具有自主知识产权、知名品牌和国际竞争力的大公司大企业集团，进一步提高国有经济的控制力、影响力和带动力。同时，围绕培育和发展30-50家具有国际竞争力的大公司大企业集团的战略目标，国有企业布局和结构调整工作正在迈出新的步伐，国有企业联合重组的工作将进一步得到推进。

著名经济学家于光远指出：企业文化是企业发展的重要因素和推动力，是企业发展的“软实力”。

企业重组是为了达到资源共享、规模扩大、增强企业竞争力的目的，其中既包含资本和资产的“硬实力”，也包含企业文化的“软实力”。根据科尔尼爱理顾问公司对世界115个交易额超过10亿美元的并购案例调查结果显示：大企业并购案中65%是失败的，文化差异和冲突是导致失败的首要因素。以上国内企业重组案例也给了我们深刻的启示：重组获得成功的企业都是走了一条资产重组和文化整合并行的道路。企业重组失败的原因中文化差异和冲突是首要因素。企业重组不仅是一种经济现象和经济行为，也是一种文化现象和文化行为。企业重组中起决定作用的不只是资本和资源，还包括企业员工观念更新、价值观统一和行为协调一致。企业文化是否有效融合成为企业重组成功的关键因素之一。

作为重组企业实践者，作者在国企重组的过程中将在企业文化整合实践和探索的一些方法呈现。

（一）以具有全球竞争力的企业愿景和企业核心价值观激励员工，提升文化凝聚力

企业的共同愿景是企业全体员工共同愿望的高度凝聚，是引导企业发展的可见目标，又是感召企业全员拼搏前进的强大动力。实现共同愿景，最重要的在于围绕愿景所包含的目标，通过宣传发动，制度规范，行动落实等途径，使共同愿景所蕴含的整体愿望与企业广大员工的日常具体工作努力实现合拍，形成合力，从而推动企业各项工作向愿景目标不断前进。

新东航不断进行资产重组、整合，参与重组的企业涉及“四地五摊”，要使这些具有不同地域特点、不同经济发展水平的企业凝聚在一起，就必须确立共同的发展目标和价值体系。重组后不久，新东航就提出了“中国服务最好、管理最精细、枢纽网络型、具有全球竞争力”的航空公司。新东航的使命即成为“员工热爱、顾

客首选、股东满意、社会信任”的航空公司，充分发挥了企业目标和价值体系的凝聚功能，重组后新东航“活过来了”、“形象好了”、“士气高了”、“竞争力强了”。

(二)以利益的保障与提升作为基础，增强文化的吸引力

文化整合的本质是各方利益与观念的融合。员工利益的保障与提升是文化整合与融合的成功前提，承认重组企业的合理利益，承诺“不下岗、不减薪、不裁员”，力争有所改善。

新东航着力解决群众关心的利益问题。各级党组织和领导人员坚持以人为本，真心实意为群众解决生产生活上存在的问题。这是整改项目较多、落实进展最快、效果较为明显的一个方面。集团公司突破难点，制定和落实了车改优化方案。先进性教育时就提出的大病医疗统筹问题得以落实，并扩大了范围。在公司经营十分困难的情况下，设法解决调整基本工资标准、补交个人所得税和提高机长教员小时费标准。东航股份在昆明、上海、西安等地成立15家职工服务中心，以及新建立体停车库、改进驻外机组人员的服务等举措，深受广大空勤人员欢迎。截至去年底，各单位共为职工群众办实事好事424项。

（三）以优化人力资源的公平机制，提高文化的融合力

积极开展思想政治工作，加强心理疏导，注重人文关怀，重视重组过程中人的安置工作、理顺人心，在制定政策、进行规划、处理日常工作方面消除“亲疏”之别的痕迹，努力疏导部分员工面对身份突然消失或转换的“归属焦虑”，引导重组企业的干部职工增强对子集团的归属感、认同感。做事公平、公正是消除“亲疏”之别的重要体现，重组后，首先从用人上寻求突破，在职能部门招聘新员工时，面向子集团公开招聘，并在组织笔试和面试时，严格坚持公平、公正原则；坚持集团一盘棋的思想，统筹考虑优化产业结构、优化产业布局的问题，真正推动集团整体协调发展。

重组后，新东航提出科学公平的用人文化。倡导的用人文化是“能者上，以业绩论英雄”。三年来，在人事制度变革上，新东航全面落实“以业绩论英雄”的文化理念，将改革的重点放在选人用人、管理人员队伍建设、管理人员多纬度考评及市场化人才引入机制等上面。东航实施了届龄干部提前退出，空缺岗位公开竞聘等机制。183名处以上干部退出现职，同时，东航拿出103个中高层管理岗位进行了公开竞聘，200多名管理人员通过竞聘走上新的岗位，竞聘比例达67%，管理人员的年龄和文化结构得到了优化，青年人才的工作热情得到了激发。

（四）以先进的管理制度为保证，强化文化的塑造力

通过疏理、研究、论证，抽取各家企业的管理精华，融合各家企业的优良传统，形成新企业统一规范的管理制度。新东航在实现低成本扩张时，主要就是移植管理、移植企业文化。实行统一的管理制度，不仅有利于日常管理，而且也有利于消除职工心理上的“内外”差异感。重组后新东航推行了恒久持续的安全文化。倡导 “有了安全不等于有了一切，但没了安全就失去了一切”。东航统一以SMS系统建设为抓手，稳步提升安全运行质量，全面启动SMS试运行和补充运行合格审定，按照“成熟一个、验证一个”的原则，分期分批完成各分子公司的验证审定。公司成立了专门机构，制定了工作方案，圆满实现平安世博的工作目标。截至2011年7月，东航实现连续安全飞行500万小时，安全运送旅客2.8亿人次。同年8月25日，民航局在上海正式为东航颁发了“中国民航飞行安全五星奖”。

（五）创建卓越的品牌，提高文化的辐射力

1、实施相同的员工行为规范。

员工行为上的一致，虽然不等同于思想上、心理上的一致，却能够对文化上的融

合产生积极的影响，促使员工产生相同的群体意识，接受相同的文化理念。2009年以来，东航树立正确的时间观念，充分认识时间对东航发展的价值和意义，推出了“东航时间”。“东航时间”比北京时间提前十分钟，每个东航人都严格按照“东航时间”工作，大力倡导“时不我待，不断超越”的高效文化。第一，我们承认落后，但我们不甘落后，我们要争取超越别人；第二，我们承认“笨”，但我们要争取“笨鸟先飞”，将“东航时间”的理念贯彻到每一项决策、每一个工作环节以及每一个工作岗位中，充分体现东航只争朝夕、跨越时空的精神状态。

2、强化统一的视觉形象

企业重组后，通过统一企业名称、标志、标准字、标准色，以及旗帜、服装等视觉要素，塑造统一的企业形象，有助于潜移默化地影响员工的整体认同和归属感，也有助于激发员工的荣誉感和自豪感。

重组以来，新东航推出全新的《企业形象视觉识别系统》手册，以视觉传播为感染媒体，将企业理念、品牌定位、服务内容、企业规范等抽象语意转换为具体的符号概念，以标准化、系统化的手法应用于形象的展开方面，塑造统一的新东航形象，凸显其鲜明的企业个性。

3、强化舆论宣传的统一

改革重组的任务依然十分艰巨，要切实做好凝心聚力、促进和谐的工作。一是要加强员工思想教育。二是要积极推进文化再造。三是要继续加强对外宣传。四是要认真组织开展“爱在东航”大型志愿活动，充分体现传递爱心、服务社会的理念。建设一支思想优、素质强、技术精的一流员工队伍。

4、交流活动促进文化融合重组期间，新东航组织召开了两届“东航网络交流活动”，让公司领导层与员工进行“零距离”对话交流，公司员工通过现场、网络和视频等形式向公司领导提问。对于东上航合作问题，东航集团公司总经理、东航上航联合重组领导小组组长刘绍勇表示：“到今年年底我们将正式成为一家人。”

5、强化学习型子集团建设

人的素质是企业发展之本，积极创建学习型组织是东航一直未曾停止过的工作。东航把教育培训作为职工的最大福利，坚持“授人以渔”、“人才是第一资源”的理念，以员工的全面进步为中心，以不断增强企业竞争力为目的，建立了完善的教育培训体系，形成了学习无处不在、教育无处不有的灵活学习机制，使员工“在工作中学习，在学习中工作”，充分地挖掘员工的潜能，全面提高员工的综合素质。

东航始终以建设学习型子集团为企业文化建设的重要内容，并用这种方式来提高员工的素质，用企业核心价值观和理念开展培训教育，这也是企业联合重组中文化整合的一个有效方法。