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[讨论] 年度公司员工离职率分析，你做了什么工作呢？

离职率, 年度, 员工, HR讨论

年底了，各式各样的总结又开始了，今天在HR聊天时，一个HR朋友提到：做离职率的总结，有什么好处？有没有用先不说，到底为什么而做？然后，另一个HR回答：“对大部分企业来说，没用！”这个回答让我大吃一惊，在各种年度总结中，个人觉得，年度公司员工离职率分析是一项很重要的工作，特别是对于一些离职率

高的企业来说，这一项工作要是做好了，可以为来年省下好多事。

员工离职率是企业用以衡量企业内部人力资源流动状况的一个重要指标，通过对离职率的考察，可以了解企业对员工的吸引和满意情况。离职率过高，一般表明企业的员工情绪较为波动、劳资关系存在较严重的矛盾，企业的凝聚力下降，它可导致人力资源成本增加（含直接成本和间接成本）、组织的效率下降。但并不是说员工的离职率越低越好，在市场竞争中，保持一定的员工流动，可以使企业利用优胜劣汰的人才竞争制度，保持企业的活力和创新意识。但是相应的，过高的离职率也同样的说明企业中存在很多问题，同时也会影响到企业的生产工作，所以，离职率是人力资源管理中比较重要的一环节。

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通过基础的了解，我们知道了关于离职率的一些内容，那么一般的公司做离职率调研分析的时候会用到哪些信息内容呢？我们要从系统中查询哪些信息用于分析呢？一般来说，涉及到的参数有：离职员工流失率与职种/专业、在公司服务年限与年龄、职务级别、学历、离职原因

等几个方面。

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通过以上的内容大家应该可以对离职率分析有一定的准备了，那么你

们公司做过离职率分析吗？通常来说，你会用到哪些信息呢？做员工离职率分析的话你可以得到什么启示？做员工离职率分析对于你的工作能有

什么提升吗？

欢迎大家参与到话题中来。

我就本人公司和所处行业，展开讨论：

1、所处一些特殊行业的企业，人员流动率和离职率相对较高一些，我个人认为，如果离职情况不超过公司所要求的总员工人员的比例，那么就没有必要进行任何分析，因为他们可能存在一

些职位的特殊性：

a：枯燥、无技术含量

b：无发展空间

c：员工待遇不可能有任何上调

基本上这类职位，都是供以应届毕业生积累社会经验，或者外地务工人员临时打工的情况，我们要稳定的是这类职位之上的中层管理层的员工。

2、上升到中层管理层的时候，这类人相对的是公司最看重的一个部分，关注点主要是：稳定性。

这个层面才是公司真正的执行管理层面，要对于这些人的离职情况做一些分析，分析的内容包

括主体的两个方面：

a：离职基本信息统计；b：离职原因分析

离职基本信息统计：主要是统计一下周期内、月度内、年度内的离职人员的基础信息，细化和量化都要统计出来，例如：什么大学毕业的人员离职最高；什么年份出生的人员离职最高；什

么专业的人员离职最高。当然不能以点概面，但是要数据化的进行分析，毕竟数据是最有力的表现实体。

离职原因分析：通过对基本信息的统计，接下来结合离职时与员工的充分沟通和谈判，要抓住

两类人： a：经过沟通，无法劝阻员工离职的真正原因是什么？ b：经过沟通，可以劝阻员工不要离职的真正手段是什么？

结合基本信息，展开统计并注明分析，这里面可能存在很多无法抗拒的理由，也存在一些真实

存在的问题，我们都要进行记录。

以上分析出来之后，通过有形报告，反馈给相关员工的部门一把手领导，作为离职率的考核点

及要求点，让业务部门对于以上可能发生的问题，提前做好铺垫和准备，一方面可以纠正或消除同类员工的离职想法，另一方面在发生类似情况时业务部门可以提前有一些应对办法。

高级管理层的离职率，那可能就是一些行业竞争或者企业决策权力纷争的表现了，一般来说，这样的离职情况，人力资源是无法把握的，因为这是企业战略核心的维护重点，偏重于高层斗争，基本上没什么要进行分析的。当然，等我们有一天站在那个角度的时候，思想的成熟及预

示的先见就没现在这么复杂了。

“员工离职率是企业用以衡量企业内部人力资源流动状况的一个重要指标，通过对离职率的考

察，可以了解企业对员工的吸引和满意情况。”很赞同！同时我认为，离职率是可以直接反映公司整体人力资源各个职能部门的综合业绩表现，从招聘到入职确认，从培训到人员提升，从内部管理到绩效考核，都可以看出公司的人力资源各个部分的工作运转情况，所以个人认为，离职率的分析必须要做，而且要定期进行监控式的分析，行程流程化模式，以起到企业资源监管的重要手段之一。

首先感谢楼主收集、归纳了这么多精彩的资料给我们！通过这些资料确实让我对员工离职率有了一定的认识。谢谢楼主辛苦的工作！下面就自己公司的现状谈谈自己个人想法，仅供讨论与

交流！

公司正式做离职率分析是前几个月的事，以前虽然听同事说也做过，但是都是自己统计自己看，没有给领导做过参考。因为公司组建不久，管理层人员变动较大，在人力资源方面还存在很多问题，更谈不上规范化和标准化，一切都在努力的完善中。正式开始离职率调查统计源于公司目前正在积极引进战略合作者。前一段时间，来洽谈合作的公司要求人事部提供人员变动情况

表，人事部才开始将月离职率作为一项工作来完成。

个人非常认同员工离职率对人事变动分析的重要性，但这种重要性的体现是基于良好的企业氛围和特定的企业性质条件的，也就是说，不是每个企业做员工离职率分析都能得到良好的效果，起到相同的作用，它的作用发挥受以下因素影响：

1．企业性质：在国有企业里面，员工离职率分析能起到的作用应该是非常小的，因为它们的企业性质决定了企业员工的离职情况。在私营企业或股份制企业（除国有控股企业）里，员工离

职率分析可能起到较好的作用，但作用的大小又受企业规模和企业氛围影响。2．企业氛围：在具有良好企业氛围的公司（指管理层重视员工管理），员工离职率分析才能产生 “了解企业对员工的吸引和满意情况”的作用，相反，如果在不太良好的企业氛围的公司，员工离职率的作用是非常小的，只不过是人事部为了完整日常工作中的例行检查罢了。目前我公司就处在这种情况，已有的几个月离职率分析并没有用在公司招聘和公司制度完善跟新中。举个简单的实例，进几个月，身边较熟悉的几个同事都离职了。他们都是在公司工作了一年半左右的大学生（含应届和历届），对公司算是很了解了，因为公司到目前也才成立三年而已。因为自己加入公司也不久，加上本身不负责员工管理这一块，自己也没有涉及到这一块内容。确切的说公司还没有员工管理这一块，离职的流程只是提前一个月提交辞职报告，然后完成交

接手续，月底就可以离职了。因此，离职率分析还仅停留在离职率统计。虽然你提出辞职时，经理也会问你，为什么走，但是大部分的人都会说有自己的特殊原因。因为私下里跟他们比较熟悉，所以他们也能跟我说实话。在他们离职时，我还专门做了访谈记录（当时我跟他们说了只是我自己想做了解，并不会告诉经理），其中最大的两个原因是部门直接领导不重视，甚至是放任和薪酬较低（公司所在地为一小旅游县城，本科待遇为1300，包食宿，员工到现在也没涨过一次工资），这让他们看不到希望。其实私底下我还是暗暗的跟经理透过过这些信息，我知道他自己也应该知道这些事实，但他依然说这些东西不是我们能改变的，有些部门领导是董事长的老下属、同学，有些是地方政府派遣人员（因公司有地方政府入股）；工资需要领导审

批，不是我们说张就能涨等。

所以我自己思考，领导不作为，做这些有用吗？

我想起自己前段时间培训的事。培训制度是我起草的，最后颁布实施的。但是第一次由我负责的培训课上，有几个员工违反了培训纪律（培训时抽烟，接听电话），我要求依据培训制度对他们进行通报批评。当时我把通报批评的通知写好了传给上级看，立马招到否决，说，他看到高层领导也有接听电话，是不是也要把他们一起通报批评啊？（因为负责培训所有事务，当时我只坐在会议室的最后面听课，并没有关注到前排的高管，而通报的这几个是我身边的几个员工，而且是我一而再，再而三的叫他关机或调为静音，他还是发出手机铃声），当时我说我并没有看到，如果看到了，通报也没有什么不妥，领导都不率先遵守制度，员工有怎么会遵守，如果只是凭借自己的权利享受这种特殊待遇，个人是很不认同的。当时他并没有回答我。沉默了一会儿，我给上级发了一条信息，我说如果制度制定出来不执行，只是为了给那些领导检查或外来考察者顶礼膜拜的话，不知道为何要制定这些制度。没过一会，他回了一条信息，说你发吧。在下次的培训课上，在上课前我就站在讲台上重申了一下培训纪律，加上上次的通报批

评，以后几次的培训课上几乎没有人再违反纪律。

现在反思公司的离职率分析，觉得还有很多要做，首先就是改变管理者对员工的思想，不然离职率分析的再详细，再规范，再准确都是空谈。也不过是给自己工作的一点慰藉。

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