理解优质服务_我理解的优质服务
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优质服务：
优质服务开始两个多月来，通过我们扎实的工作，取得了一点效益：从顾客满意到顾客赞誉，个人认为优质化服务是我们酒店走差异化经营的一个大胆尝试，也将会是一次成功的尝试；
做优质服务：顾客满意---顾客赞誉---顾客盈门（客人宣传、客人介绍客人），当我们做到顾客盈门的时候，我们的口碑已经传出去，我们的品牌知名度开始初步建立。那么，对我们服务提出更高的要求，因为客人的需求也在增加，要求我们持续不断的做下去。
全员必须树立一种思想：就是一切以客人为先，最大化的满足客人需求，把优质服务做到极致。
任何企业，想让员工有动力，必须从这几方面入手：
1、激励机制（说到底就是员工这样做他能真正得到什么，这个以物质为主）
2、管理层对员工的足够重视：定期激励、培训、鼓励、表彰会、集中学习
会、参与案例分析会等等（这个以精神为主，极大地调动员工工作积极性，因为员工也有被重视、被理解、被称赞的需求）
3、客人的称赞（它属于外部激励），证明我们所做的工作是有用功，而不是
无用功。管理层需要把外部激励转变成内部激励，成为员工努力工作的初动力。
4、管理者得不断自我超越，想要员工有动力，管理者必须有动力，所以管
理者也要不断地自我激励，自我学习。
个人认为服务的优质服务无论怎样做，客人的反映也是满意、惊喜、感动；不可能再有其他的变化。唯一的变化就是通过这样做我们的回头客会越来越多。但是我们长时间这样做，客人会不会疲劳？我个人认为不会，首先保证产品质量的稳定性与不断的推陈出新相结合。
其次客人就餐时间不同、在酒店就餐地点不同、客人就餐方式不同、服务人员不同，客人的需求也会不同。
再次通过做优质服务的的逐步深入，我们会由发现需求转化到对细节的关心上，这一点至关重要，就是对客人持续不断地关注（老客户能知道喜好、新来的客户能让他印象深刻），这也是营销，但唯一不同的是他是全员营销、是自发的、自愿的、感恩的，如果能做到持续不断的关注顾客，说明我们管理层引导起了很大的作用，它更说明我们的企业文化在起作用，我们的一些理念观念在做支撑，所以深化企业文化的定期、不定期培训、研讨、演讲很有必要，员工就是一个机器，他也有生锈的时候，也需要定期加油，做保养。所以只要我们坚持做，时间一长就会形成一种习惯，员工发现客人就会自动、自发的去做，我相信优质服务的下一步会是做创感的一些东西就会加入到正常服务流程中去，那么可喜的一点是到那时我们的服务人员素质、水平也会迅速的提升，那么我们的激励措施就会在基本工资及绩效上下功夫，对于我们以后招聘、吸纳人才大有好处。
附：
一、信号可能的顾客需求（关注细节）
（1）顾客的年龄：年轻 被称赞、及时服务、受欢迎、年老 被尊重、有序、被帮助和协助
（2）顾客手中拿着鲜花受重视、被称赞、被帮助和协助
蛋糕 受重视、被帮助和协助、被称赞
（3）服饰：非常时髦 被称赞、受重视
过时 被理解、受尊重
（4）语言能力： 非常流利 被称赞
不流利 被理解、被帮助和协助、有序服务
（5）态度：积极 被识别和被记住
消极 被理解、被帮助和协助
2、顾客需求：
（1）保密：演员、有特殊要求的客人；（2）祝福：老人、过生日、结婚；（3）关心：生病的客人、有残疾的客人；（4）安全：所有的客人；（5）肯定：事业成功的客人、大款；（6）支持：事业刚起步的人（7）满意：所有的客人；（8）笑脸：所有的客人；（9）交流：独自来的客人、异地来的客人；有语言障碍的人；（10）信任：担保的客人、信用卡透支的客人；（11）鼓励：打保龄球分不高的客人、唱歌跑调的客人；（12）认同：提意见和建议的人；（13）参与：客人的重大事情或生日等等；
3、如何根据客人的表面行为（说的或做的）来判断客人有下列需求：
1.被理解的需求：吐酒的客人、尴尬的客人（如喝洗手盅水的客人）、损坏酒店物品的客人；
2.受欢迎的需求：穿着时髦的客人、举行家宴的客人、少数民族着装的客人、自我炫耀的客人、前呼后拥的客人、主动递名片的客人、举办婚宴的客人、向朋友宣传酒店的客人、外宾；
3.受重视的需求：自报公司及职务的客人、重要领导、酒店的大客户、酒店领导的朋友、提意见和建议的客人；
4、下面列出了许多不测事件，将那些可能碰上的事情圈出来，并填写预防意外事故相应的行为计划，可以用来帮助保持优质服务。
1．温度骤降2．锅炉突坏3．空调停止供热4．突然停止供水
5．突然停止供电6．顾客拥挤7．人手不足
8．突发火警9．顾客突然发病10．电话总机坏机
９月２６日，油城首家五星级大酒店——蓝海国际大饭店隆重开业。开业伊始，就有业内人士预言这里将成为本埠一个全新的财富坐标。
在新酒店开业的同时，有心人还发现山东蓝海股份有限公司也更名为山东蓝海酒店集团。股份公司改为酒店集团，在简单的名字更迭背后，蓝海酒店品牌概念开始凸现，携国际、金港、汇洲、钟鼎楼等子品牌，蓝海人走上酒店集团化发展的轨道。
从１２年前贷款改制，到今天拥有１０家下属酒店、高档餐馆及自己的职业学院，蓝海的发展速度让人瞠目。回顾蓝海发展的轨迹，解析蓝海的财富积聚模式，也许能给人一些有益的启示。
从５０万“克扣”起家
企业界有一个通行的法则：与其接手一个残缺不全的烂摊子，不如白手起家。１２年前蓝海的前身——东营区政府招待所，虽然不是烂摊子，但要转型为企业化管理，打造成餐饮品牌，却是一个“难摊子”。
当时在政府招待所基础上筹建西城宾馆，资金不足是最大的困难。时任招待所负责人的张春良大胆提出了“全员奉献”，即所有人员的工资均实行减半（领导层减更多）。原本亏损的情况，却因这种特殊方式的节约成本，集聚了５０万元资金。
１９９５年底，西城宾馆的经营状况逐渐好转起来。张春良又顶着别人不解的眼光，以３０００元／位的高薪外聘大厨，张春良的目的就是由此带动起一支优良的餐饮人员队伍。
１９９６年蓝海外借１５０万元，加上全民奉献的５０万元，用这２００万资金做起了快餐。自助、明档式的喜洋洋快餐在当时的东营地区是一个新鲜事物，客人们可以直观看到菜品，已经处理好的半成品更缓解了“等餐”现象。这一举措为当时企业的发展获取了经济效益，一年就收回了投资。
如今，最后一家喜洋洋快餐连锁店（淄博路）已经改成了火锅城，对此张春良认为：“当时我们走了一条曲线，用快餐产业拿效益。有了资金，才能有资本去把主业市场做大。”他坦言，搞连锁经营非常难，搞快餐是企业在发展中的调整。现在看来，在蓝海酒店集团的发展之路上，喜洋洋快餐无疑做了回“嫁衣裳”。
找准市场“空白点”
蓝海集团董事长、总裁张春良说：“两列火车如果并轨行驶，那么永远无法超越。只有异轨行驶，才有可能超越别人。”事实上，如果用三五年时间去“抄袭”其他星级酒店的模式是完全没有意义的，而蓝海集团盯准的就是酒店行业内相对薄弱的环节——酒店餐饮。
“美食酒店”的经营思路一提出，就给蓝海集团赢得了市场先机。当时，国内的大型酒店多是借鉴外国酒店的先进经验，而国外的酒店都是以客房为经营主体，用客房带动餐饮、康乐等。而蓝海的发展模式截然不同，它以酒店餐饮带动客房和康乐。张春良说：“别人的成功经验值得借鉴，但一定要有自己的管理体系和经营模式。中国的餐饮市场很大，我们
要解决的问题就是自己能做什么、市场需要什么。”
企业界认为，创业时找到缺陷进而弥补完善之，就能找到市场空间，蓝海正是准确地找到了当时油城酒店市场的“空白点”。但“美食酒店”不是空谈，如何能让这种模式兑现出实实在在的效益？
为此，蓝海打造了一套独有的厨房管理模式，把酒店厨房工艺流程化，保证既有经验又有工艺，因为现代美食不仅果腹，更应体现出一种饮食文化。流程化不是标准化，因为餐饮行业无法做到一切量化。但从采购、仓储、保管、加工等环节建立标准却能很好的实现流程与标准的统一。
随即，蓝海酒店推出了自己的“个性化服务”，即在规范化基础上满足客人潜在的需求。比如来就餐的客人感冒了，服务员主动端上姜汤；为客人建立客史档案，了解客人喜欢什么食品；客人长包房内的物品及时添补、整理„„去蓝海下属酒店消费过的顾客，最赞赏的就是蓝海的服务。
留住企业最大的财富
规范化是有标准的，规范的“个性化服务”却没有标准，全靠员工自觉。张春良一直认为，有了满意的员工才有满意的顾客，注重建立企业的服务文化，也关注员工自身的生存状态。“员工是企业最大的财富，让员工喜欢这份工作，真心投入到这个工作中，变让我干为我要干，才能感知客人的需求。”他说，“个性化服务不是强迫的，而是形成一种服务氛围，首先就要对员工无微不至关照。”
蓝海集团为每名员工制定了个人发展规划，给员工们勾画在企业内发展的蓝图，让每一位员工拥有归属感，感受到企业如家般的温暖。服务行业向来流动性很大，但这些年蓝海的工作人员却比较稳定，很多员工刚来的时候还是大姑娘、小伙子，现在做了孩子父母却依然是蓝海员工。
从创业初期全员工资减半，到去年蓝海的每位员工都领到了１３个月的薪水，这其中不是简单地从量变到质变的过程。
打造酒店业人才基地
在“蓝海”品牌的统领下，蓝海酒店集团确立起新的发展策略：以五星级酒店作为旗舰店，引领高端酒店发展；以四星级酒店为主线，打通济南、青岛等大中城市市场，形成资金积累；以三星级酒店做面，不投资只负责输出管理，辐射县区市场（如垦利蓝海汇洲大酒店），全面进军酒店业市场。
蓝海酒店集团之所以率先在东营建起五星级酒店，一是考虑到地域，东营这里还没有五星级酒店；二则是把这里作为一个人才输出基地。中国的餐饮市场大，对餐饮人才的需求也非常多，蓝海集团在几年前就看到了这一点，于是专门设立了一所职业学院，培养自身所需的酒店人才。几年来，蓝海职业学院培养出来的酒店服务人才全部进入蓝海下属酒店工作，这让蓝海集团在解决服务人员问题上取得了主动权。按张春良的设想，如果日后在其他城市建立五星级酒店的话，那么从三、四星级酒店调过去的服务人员始终相差一定层次，而蓝海酒店集团在东营有自己的培训学校，又有自己的五星级酒店，理论和实践能够有效结合，可以直接完成人员输出。另一方面，蓝海酒店集团也在积极筹建蓝海班，针对性地定向培养酒店管理人才。
张春良认为：“企业发展中，定好位是经营，做到位靠管理，必须双管齐下。当企业发展要求与经济效益发生碰撞时，为了一时的经济效益牺牲长远利益，将来肯定出问题，而蓝海追求的是一种健康、长远的发展，拼搏，奉献，不断创新。”企业发展的出发点不同，结果就不同。蓝海人把“为社会创造福祉，为员工谋求幸福”，作为企业的经营理念，以人为本，创民族品牌，做百年老店。
从集团的发展战略到酒店内的经营定位，蓝海发展模式日渐成熟，正是这种模式托起了蓝海——这一本土化酒店业民族品牌。
特色企业家
潘慰2007年3月味千拉面在香港成功上市之后，潘慰和他的味千拉面便开始依托资本市场的支持高速扩张。如今味千在全国已设有350家分店，相较2007年新增67家。2008年销售收入近15亿人民币，保持着超过50%的高速增长速度。
张兰2007年开始为法航、荷航提供机上中餐服务。2008年，成为2008北京奥运会唯一中餐服务商，并且获得鼎晖投资和中金公司3亿元共同投资。如今拥有超过50家门店的俏江南发展之路可谓一片坦途。
李红李红24岁开始创业，与创业合伙人开办了乡村基。在经历初期失败之后转型专注中式快餐。2007年获得红杉资本和海纳亚洲的联手注资共计2000万美金。如今乡村基门店数量已近50家，在风靡四川重庆市场的同时，也开始进入西安、上海、长沙，迈开全国发展的步伐。
张永舵1988年张永舵开办净雅饭庄，1992年开始经营海鲜，并逐渐完成高端路线转型。发展壮大之后开始走出威海，先后进入济南、北京。净雅集团多次被评为中华餐饮名店、全国餐饮百强企业，如今在威海、济南、北京等地拥有10家子公司，总资产达到16.8亿元。
蔡达标原本走在扩张高速路上的真功夫在2009年却遭遇后院起火。蔡达标和妻子产生矛盾引发公司两位创始人蔡达标和潘宇海对簿公堂，这对真功夫的品牌形象和发展造成相当大的影响。蔡达标和潘宇海分别持有真功夫约47%股份，今年各自财富7亿元，未能入选百富榜。
附表：《2009胡润餐饮富豪榜》
排名财富（亿元）姓名公司餐饮种类总部年龄出生地30 潘慰 味千拉面 日式料理连锁 上海 53 山西25 张兰 俏江南 高档中餐连锁 北京 51 北京13 余佳荣 小尾羊 火锅连锁 内蒙古包头 52 江苏12 严琦 陶然居 中式正餐连锁 重庆 42 重庆10 李红家族 乡村基 中式快餐连锁 重庆 8 毕金良 向阳渔港 中式正餐连锁 浙江宁波 60 浙江8 沈飞宇 美林阁 中式正餐连锁 上海 53 上海8 张永舵 净雅集团 中式正餐连锁 山东威海 41 山东7 蔡达标 真功夫 中式快餐连锁 广东广州 38 广东7 李德建 德庄实业 火锅连锁 重庆 56 重庆7 潘宇海 真功夫 中式快餐连锁 广东广州
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