管理信息系统案例分析1_管理信息系统案例1
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案例一
山东东阿阿胶集团公司ERP应用案例分析
东阿阿胶集团有限公司决策者决定实施ERP系统，是经过深思熟虑的,作为一家具有离散型特征的流程型企业,ERP实施注定不会一帆风顺!
东阿阿胶集团有限公司(以下简称东阿阿胶)拥有7个成员企业，3个分厂，其核心企业东阿阿胶股份有限公司是全国最大的阿胶生产企业，但随着竞争的激烈，这一位置正在面临严峻的挑战。由于近年来，以阿胶为原料的产品技术含量有限，进入壁垒低，大量的企业涌入这一行业。到目前为止，全国生产阿胶的厂商有几十个，大家都在使出浑身解数，提高市场份额。如何保持龙头地位？这是一直困扰东阿阿胶的问题。
东阿阿胶决策者决定实施ERP系统，是经过深思熟虑的。东阿阿胶主要产品涉及中成药、生物制剂、保健食品、医疗仪器等6个门类的产品40余种，企业既有流程型，又有离散型的特征，这种类型的企业实施ERP成功的几率很小，更何况东阿阿胶的信息系统的基础并不好。该公司从1987年开始实行计算机单机管理，到1989年，东阿阿胶的信息化工作已基本普及到质量、人事、财务、生产等环节，初步实现了计算机辅助企业管理，形成了初步的计算机信息系统。但由于受当时技术条件和管理水平的局限，各管理系统相对独立，开发环境和应用平台差异很大，信息代码没有统一的标准，应用水平也参差不齐，结果各子系统形成一个个信息“孤岛”，难以实现企业内部的信息共享，企业的信息资源无法得到合理利用。在这个基础上实施ERP，东阿阿胶免不了遇到挫折！
早在1998年，东阿阿胶的主要领导者就青睐于ERP，并决定实施该系统。但在ERP软件的选型上，东阿阿胶经历了不少的波折。由于对ERP了解的不够深入，企业在ERP软件的选型上疏于调查和科学论证，结果草率实施，造成ERP项目实施不到2个月即宣告失败，这不仅浪费了东阿阿胶主要业务人员的时间和精力，更重要的是影响了管理和业务人员对以后实施ERP系统的信心。
在第二次的ERP软件选型时，东阿阿胶及时总结教训，由分管集团信息化建设的副总经理和集团信息中心主任为首，成立了专门的软件选型小组。该小组制订了三项原则：一是严格实行招标制度，邀请有关专家进行多家分析和比较；二是认真考察ERP生产厂商；三是确保软件选型避免流于形式，一定要脚踏实地，避免徇私舞弊情况的发生。经过对国内外数家ERP软件提供商的考察、分析和比较，东阿阿胶最终选择了和佳公司的ERP产品。该产品不仅可以运行在Windows NT + SQL Server中、小型平台上，而且可以运行在Unix、OS/400 + DB2 / UDB、Sybase、Oracle、Informix 等中、大型平台上。该公司具有成功实施大中型企业用户ERP的经验，在业内有着较高的声誉。
实施难点及解决办法
在实施的过程中，东阿阿胶遇到了很多问题，该公司也从中摸索出了一些方法。
难点一: 员工畏难情绪 由于很多员工对计算机知识懂得很少，所以对ERP系统产生畏惧感，为此，东阿阿胶制订了详细的培训计划。该公司把培训工作划分为三个步骤：第一个步骤是理解概念，正确导入ERP及其单元技术，在软件系统上达到会用的程度；第二个是强化原理培训，要求员工吃透精神，根据软件中的原理和做法，具体应用到实际工作中去；第三是应用培训，把ERP理念贯彻到日常工作中，做精、做好，以达到培训的最佳效果。针对一线使用计算机操作的业务人员从未接触过计算机、畏难情绪较高的特点，培训人员编制了专门教材，从计算机软、硬件的概念开始，培训逐步深入到理念、管理方法以及员工心理等更深层次。在培训技巧上，也采取了
较容易接受的方式，如为了提高员工学习计算机及上网的兴趣，培训人员设置的课程有《你好，计算机》、《不打不相识，智能ABC》、《精彩华章，尽在我的WORD》等，保证了培训任务的完成。
难点二: 基础数据收集困难 计算机软硬件可以花钱买，但是数据就不一样了，因为产品是企业的，只有企业才拥有自己最为宝贵的财富——数据。数据有准确和不准确、规范与不规范、实时与过时之分，且基础数据准备基本上要占整个实施工作量的70%以上。许多业务人员既要完成本职工作，又要协助实施人员收集基础数据，这给许多一线业务人员造成了很大的压力。更糟糕的是，有时候一线人员为了“应付”实施人员，在基础数据收集方面很草率，结果无法保证数据的真实与可靠。这时，以集团副总经理为组长的项目领导小组发挥了重要作用，他们联合技术、供应、库管和财务人员进行了艰苦的数据整理工作，制订了详细的编码规则，对系统中现有的数据进行突击整理，使基础数据的收集工作得以高效率地进行。
难点三: 业务流程重组缺乏成效要想使ERP系统在企业成功应用，就必须对企业业务流程进行重新设计和优化，去除冗余和无效的工作环节，确保企业有一个科学、规范的业务流程和管理基础，并在此基础上对企业组织机构进行相应的调整，实现扁平化管理。东阿阿胶在开始实施ERP系统时，对业务流程重组缺乏清醒的认识，只是要求ERP系统的功能适应原有手工业务处理流程与工作方式，而不去对原有的管理模式、管理方法、业务流程和组织机构等方面进行改造和调整，结果ERP功能难以得到全面发挥。为了保证业务流程重组能够实现，该公司总经理亲自督阵，按ERP实施的要求，对组织结构、部门职能、岗位职责等重新调整、划分和分配，确保业务流程重组的适用性和有效性。
重塑企业价值
东阿阿胶在实施ERP的过程中，始终贯穿这样一条主线：全面吸收ERP的管理思想，重新塑造企业价值。经过近一年的努力，东阿阿胶成功建立了自己的ERP系统，该系统以供需链管理为核心，以客户关系管理为重要支撑，强调生产、采购和库存的计划管理，对资金的管理进行全程监控，确保资金的效率。
1．以“供需链管理”为核心。东阿阿胶按照ERP的管理思想，对企业供需链资源进行重新整合，运用计算机及网络通信技术把客户需求和企业内部的活动以及供需商的制造资源整合在一起，形成一个完整的供需链。东阿阿胶的供需链跨越了部门与企业，包括原材料供应商、产品制造商、分销商与零售商和最终用户。由于东阿阿胶供需链从整个市场竞争与社会需求出发，实现了企业外部资源与内部资源的重组，大大改善了东阿阿胶的物流、信息流运转的效率和有效性，有效地控制和降低了库存与生产成本。
2．强化了客户关系管理。由于市场消费的理性化和个性化，同类产品在价格和性能上的差距大大降低，要想突出产品的个性，获得顾客的青睐，服务能力是企业制胜的法宝。东阿阿胶ERP在设计客户关系的管理流程上，重点考虑销售、市场营销、客户服务和支持等与客户直接打交道的前台领域。以往，东阿阿胶对客户的管理和服务只体现在直接业务部门，如销售部门、售后服务部门。现在东阿阿胶对客户的服务除了专门的销售部门、顾客服务部门之外，还跨越产品设计部门、生产制造部门、审计部门、财务部门等多个部门。
3．实现了生产体系的全面管理。吸收了准时生产（JIT）、全面质量管理（TQC）等新的管理思想，实现了对企业生产工作的全面管理。其中，生产计划子系统是生产管理子系统的入口点，根据销售预测数据，能自动生成生产计划排产项目;能力需求计划子系统实现了企业管理人员将生产计划转换成相应的能力需求计划;物料需求子系统是生产管理的核心，它实现了将主生产计划排产的产品分解成各自中间产品的生产计划和采购件的采购计划，同时它和主生产计划、能力
需求计划、库存管理和生产数据等子系统形成了一个能够及时反映企业需要生产什么、什么时候生产、生产多少的动态闭环计划系统。
4．在企业内实现了全员财务管理。通过财务管理中账务管理、财务分析、费用管理、成本模拟等，把东阿阿胶的财务工作上升到管理的高度。特别是通过财务与生产、财务与销售、财务与库存和财务与质量等企业各个业务环节的信息集成与共享，从而实现现代企业的人、财、物、产、供、销的一体化管理。如账务子系统的应用，不仅可以指导库存、生产、采购、销售等系统的管理，还可以为领导决策提供重要的信息务报表子系统可以直接从账务子系统读取数据，完成表内和表间的数据运算，还可以通过定义将不同的账务数据合并生成报表，从而适用于集团公司的财务管理。
5．建立了“以人为本”的竞争机制。东阿阿胶通过ERP的实施，对人力资源的制度改革有了新突破。实施中，设计人员反复强调要发挥每一位员工的积极性和创造性，给每一位员工制订一个工作评价标准，并以此为奖励标准，每一位员工都有一个非常好的、可以看得到的发展空间，每一位员工都有平等的竞争机会。以销售部门为例：销售人员的竞争从销售总监和销售行政总监这两个职位开始，然后向分公司经理、办事处主任、销售主管、推广主任和代表逐级推行。除以上管理功能外，东阿阿胶还成功实施了办公自动化、电子商务和人事管理等管理功能模块。
实现跨越式发展
通过应用ERP系统，东阿阿胶取得了显著的效益。直接经济效益: 2000年该公司销售额达到4.15亿元，利润1.04亿元，利税1.79亿元，分别比上一年增长40.06%、66.73%和73.82%；核心公司全年回款4.51亿元，比去年增长49.2%，其中去年12月份回款1.08亿元，创历史最高水平；全年的销售费用率21.7%，比年初的计划目标降低了2.23%，节约费用1000.3万元；应收账款由年初的7000万元压缩到年底的1863万元，共压缩应收账款5137万元，成员企业啤酒公司应收款实现了零的突破；财务费用下降了0.58%，净资产收益提高了1.29%;库存资金降低了35.5%，资金周转次数提高了198.3%，降低采购成本300多万元。
间接经济效益：通过ERP项目的实施，建立了以财务管理为中心的企业管理新机制，加强了集团对成员企业资金使用的监管力度;销售公司、分厂和成员企业实现了资金流、物流、信息流的一体化管理；实现了决策科学化、规范化管理，决策靠数据，调研论证有依据，减少了决策的简单化、盲目化和失误；提高了整个企业计算机管理系统和软件应用系统的集成度，彻底解决了信息“孤岛”现象，企业内外信息资源得到了充分共享，整体上提高了企业对市场的反应能力;促进了企业体制、机制的管理创新，提高了新产品开发的速度，使企业从传统的制造模式转变为现代先进的制造模式。
最难的是观念的转变
对于东阿阿胶来说，ERP是一种对传统的改变，这种改变首当其冲的就是人。如果企业的领导人不能正确认识ERP，就不会有上ERP的决心；认识了ERP，但如果对实施的难度估计不足，就不会投入足够的精力来保证ERP的成功实施。更重要的是，如果员工认为实施ERP不是帮助他们提高工作效率和管理水平，而是增加了麻烦，其结果将直接导致实施周期的无限期延长，甚至导致实施失败。
分清需求的轻重缓急，分阶段实施 东阿阿胶在实施ERP的过程中，各个部门都提需求，大大小小，没有轻重缓急，如果全部满足，整个实施工作用2年也完不成。对此，东阿阿胶主管企业
信息化建设的副总与主管销售的副总、主管生产的副总、主管财务的副总召开联席会议，筛选出最迫切的“需求”，进行重点和优先实施。对于一些简单的、技术和实施上相对较容易的需求，留给企业的技术人员解决。
要立足企业管理创新 许多人认为实施ERP就是买计算机、买软件，或者认为ERP是万能的，企业的所有问题都可以解决。还有些企业把搞ERP当成一种时髦，好像不上ERP，企业就不够档次,这样搞ERP肯定是要失败的。ERP的实施成功的关键是用ERP先进的管理思想和方法去规范企业的管理行为，因为企业管理的核心和决定因素是人，如果不立足管理创新，ERP就不可能成功。
基础数据是根本 ERP实施70%的工作是基础数据的收集、整理和应用。不准确的数据肯定得不到准确的信息，准确的但不规范的数据，只能在局部区域有效，准确的但不实时的数据，只能在局部时间有效，而在整个系统中畅通无阻的只能是规范、准确且实时的数据。
案例分析：
1.比较山东东阿阿胶集团两次实施ERP系统的不同，其失败与成功的原因各是什么，有什么困难
需要克服？
2.第二次实施ERP系统时，是如何运作的？ERP系统的实施对公司来说，其作用是什么？
对山东东阿阿胶集团应用ERP案例的剖析
以下将根据以上案例的介绍脉络，依据制度 理论 对山东东阿阿胶集团应用ERP案例进行解释性分析。
首先，山东东阿阿胶集团应用ERP是一种自上而下的正式变化。管理 会计 变化通常可分为自上而下的正式变化和自下而上的非正式变化（Burns和 Vaivio，2001）。自上而下的正式变化将变化视作由中心驱动的努力，组织高层管理者在此起着关键的作用，他认识到需要变化，并计划、组织和监督该变化，其他组织成员处于第二位的位置，帮助和执行由中心启动的、全面的从上到下的努力。自下而上的非正式变化可以看作一种基础性的局部的关心，此时较大的、分权结构中的局部行为人是真正的建筑师和变化的动员者。已经形成的管理 会计 惯例作为局部质询的结果被重新评估。管理会计变化此时可能是在分散的时间或空间范围的有限变化，不是统一的、全面的。自上而下的变化通常使员工面临一种危机，最终需要自下而上的非正式变化的配合。正如 理论 介绍部分所说，无论是革命性的变革还是演变，管理会计的变化都会在一定程度上被现有的常规和制度所 影响，行为人对变革事项的响应在很大程度上受组织 目前 的情况包括其常规和制度所决定，因而管理会计的变化需要组织者对现行组织情况的彻底理解，尤其是组织的常规和制度，需要对变化过程中潜在的冲突与挑战进行认真的分析。现有的规则、常规和制度是非正式变化的基础，如果非正式变化过程滞后于正式变化过程，人们的“本体安全”受到威胁，紧张就会以焦虑和阻力的形式产生，就可能导致执行过程的失败。
东阿阿胶集团ERP软件的第一次选型比较草率，仅实施2个月就宣告失败。这种失败表面上可能在于软件选型失误，但是背后可能掩盖了深层的制度原因。此时的集团领导可能对ERP软件的非技术特性、制度环境认识不足，对变化过程潜在的冲突与挑战没有准备，除了对ERP系统技术方面的认识，自己可能还陷于现有的常规和制度，此时的改革匆匆失败就肯定是必然。第二次软件选型成功，很大程度上归功
于集团领导意识到了 问题 的复杂性，因为他们专门成立了一个软件选型工作小组，而且该小组由分管集团信息化建设的副总经理和集团信息中心主任领导，保障了软件选型过程中改革创导者对权力资源的控制，抑制了潜在反对者可能造成的冲突，从制度上保障了软件选型工作的成功。
东阿阿胶集团在实施ERP过程中所面临的三大阻力，可以运用结构理论和制度理论做出许多解释。员工的畏难情绪、基础数据收集困难和业务流程重组缺乏成效只是一种假象，其中隐含了更深层次的制度和行为问题。前面已经述及，管理会计的变化过程伴随着重大的路径依赖性，行为人对变化的响应将部分地由那些既定的常规和制度形成，它要求置疑“毫无疑问”，而这对组织内部的人是很难的。行为人的“本体安全（ontologieal security）”是至高无上的，常规对行为人的心理活动十分重要，它帮助他们建立处理日常事务的信心。
自上而下的变化通常使员工面临一种危机，最终需要自下而上的非正式变化的配合，而现有的规则、常规和制度是非正式变化的基础。新的ERP系统的实施和业务流程重组，意味着需要引入新的含义、合法化、权力、标准、常规和制度。引进如供需链管理、注重客户关系、吸收准时生产（JIT）、全面质量管理（TQC）和全面的财务管理等新的思维方式，说明需要引进新的不同于以往的说明体系和制度。员工们所习惯的现有说明体系和制度面临着威胁和破坏，而新的模式还比较陌生。仅就财务部门来说，会计人员原有的工作可能主要是核算和对外提供财务报表，简单地完成从输入凭证到记账最后到出报表的过程，而不能在此基础上做出一些前瞻性的决策，不需要对数据进行深层次的挖掘，而变革后财务工作必须上升到管理的高度，财务管理中不仅包括了账务管理，还引进了财务分析、费用管理和成本模拟，财务人员已有的知识和经验（常规、规则和制度）必然不适应新的系统。而且ERP系统的引进，意味着对原有权力资源的重新配置，这有关个人利益。如在手工操作和企业信息“孤岛”的情况下，信息资源（一种支配性资源）被个人占领，而ERP要求企业所有的信息资源共享，增加了信息的透明度，显然这会触犯到某些人和某些集团的利益，特别是在交叉管理的部门，这种阻力应该更加明显（刘源，2001）。尤其是企业流程的重组，一些流程可能要精简，另一些流程可能要合并，旧有的权力资源配置被彻底改变。在这种情况下，如果东阿阿胶集团的企业领导人对ERP实施中所面临的人的因素和制度的因素缺乏认识，集团公司实施。ERP的努力就一定会失败。
幸运的是，东阿阿胶集团的高层领导成功地认识到了这些制度问题。他们认为，应用ERP最难的是观念的转变。从东阿阿胶对付阻力的策略来看，首先他们意识到了在应用ERP过程中引入新的含义结构的重要性。从结构理论和制度理论的角度来讲，只有用新的含义结构取代旧的含义结构，才能保障新引进系统中的制度与行为的相互融合，维护其二重性，才能保障变化的成功。他们制定了详细的培训计划，从最初保障员工理解概念、正确导人和应用ERP及其单元技术，到培养他们把ERP的新理念贯彻到日常工作中，再逐步深入到理念、管理方法以及员工心理等更深层次。
这些举措使随ERP系统引进的新的说明体系和制度深入人心、合法化、常规化和制度化。此外，东阿阿胶集团在实施ERP过程中还建立了“以人为本”的新的竞争机制，这种机制对消除变革带给员工的心理恐惧和带来新的“本体安全”理念有重要的作用。更为重要的是，为了在新系统中保障ERP管理理念的实施，他们还坚定地对集团完成了业务流程的重组，从根本上摧毁了旧的组织结构。这一点对ERP的成功应用十分重要。和佳公司产品总设计师李力（2001）曾经指出，很多企业ERP实施失败，根本原因在于企业原有的组织结构未能为业务流程重组而变革，业务流程重组是一种脱胎换骨的革新，是依据ERP的先进管理思想对企业上下游业务流程进行重组的理念，它不是企业在原有生产模式基础上的改善，这种革新对企业来说是痛苦的，涉及到诸如职位、权力、利益等许多方面的重新划分和分配，直接关系到ERP项目的成败。
综上所述，在会计系统开发项目中人的因素应当永远仔细考虑，人的因素的相对重要性可能会超越
其他所涉及的 影响 因素。为保障有益的、成功的会计系统变化，仅关注技术问题甚至一般的组织问题（如确保管理支持）是不够的。对于权力和控制的竞争可能破坏非常有根据的项目，导致会计系统的惰性。在这种情况下，如果高层管理者急于求成，没有意识到变革项目需要一定的时间，对可能导致的个人和 社会 后果缺乏估计，变革也可能失败。要遵循 科学 的实施方法，既不能操之过急，也不能把时间拖得太久。
此外，所有的会计开发系统最终会涉及权力、组织 政治 手腕、相互作用的复杂环境和非故意的结果。管理会计系统变化在执行过程所要求的足够的权力，这种权力能够保障新系统的合法性地位（结构性的第三个方面），而且这种权力如果控制在反对者手中，将非常可能使过程成败。我们注意到东阿阿胶集团对ERP应用中的权力控制问题十分重视。除了前面提到的在第二次软件选型时成立的由分管集团信息化建设的副总经理和集团信息中心主任为首专门的软件选型小组，针对基础数据收集困难的问题，集团还组织了以集团副总经理为组长的项目领导小组；为了保证业务流程重组能够实现，集团公司总经理则亲自督阵。这些举措不仅有效地保障了变化过程所需的足够的权力，而且还保障了这些权力始终控制在改革支持者的手中。这一点对保障变革的合法性地位、保障变革的成功起到了极为重要的作用。
