差异化_差异化策略的优缺点

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差异化的表现：

苏宁具有更强的“耐久力”：对比国美、苏宁在法人治理结构、管理团队、后台服务体系、信息系统以及旗舰店策略上的差异，不难发现苏宁在整个管理“软体系”上，具有更强的长期耐久竞争力，如果国美不在上述方面进行战略性升级，那么苏宁的这种战略优势将推动其最终胜出。

在中高层管理团队建设方面，国美、苏宁分别采取了“空降兵”与“子弟兵”模式，“空降兵”模式有利于优秀人才的引进，快速提升管理团队的综合素质，国美在店面促销、财务运作管理、投资者管理等方面的卓越表现与此息息相关，但是这种模式的缺点是管理团队的稳定性较差，同时，受企业文化不同的影响，背景过于复杂的团队会对执行力产生一定负面影响。

后台服务体系：

后台服务体系是国美与苏宁在管理模式上的重大区别，国美采取的是“外包模式”、苏宁采取的是“自建模式”。

信息系统：

国美苏宁在信息系统建设方面，存在着巨大的战略差异，苏宁06年将投入1.3亿元的巨资进行信息化建设，而国美这方面的投入明显偏低。苏宁在信息化系统上的战略领先，尽管短时期内不能对企业的业绩产生立竿见影式的效果，但是它将以一种“润物细无声”的模式逐步强化公司的竞争地位。

旗舰店策略：

家电属于购物半径偏大的商品，从中国人的购物习惯看，当进行大批量家电集中采购时，一般会选择规模大的店面进行购买，事实上，真正决定国美、苏宁未来经营绩效的亦是这种营业面积大、商品品类多的旗舰店。

目前，国美、苏宁均非常注重旗舰店的建设，在资金、人才等方面的支持上不相上下，竞争能力处于均衡的状态。

国美、苏宁业绩增长上的巨大差异主要源自扩张与后台服务体系运营模式的差异，这种差异导致扩张成本控制上产生巨大差异，最终导致业绩增长上的巨大差异。

苏宁采取的是“先相对分散、后逐步集中”的扩张模式，“同城店面”总体上呈上升趋势，国美采取的是“先相对集中、后逐渐分散”的扩张模式，“同城店面”总体上呈下降趋；苏宁后台服务体系“自建”较国美“外包”模式更有利于控制扩张成本。

从上市地和上市方式的选择上看，国美选择了通过借壳间接登陆香港资本市场的方式；而苏宁经过多年的努力也终于实现了内地A股市场的IPO，两者的选择各有自身的优势。

资能力比较：国美棋高一着。