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万科
每逢万科新楼盘开盘，老业主都会前来捧场，并且老业主的推荐成交率一直居高不下，部分楼盘甚至能达到50%。据悉，万科在深、沪、京、津、沈阳等地的销售，有30％～50％的客户是已经入住的业主介绍的；在深圳，万科地产每开发一个新楼盘，就有不少客户跟进买入。金色家园和四季花城，超过40％的新业主是老业主介绍的。而据万客会的调查显示：万科地产现有业主中，万客会会员重复购买率达65.3%，56.9％业主会员将再次购买万科，48.5％的会员将向亲朋推荐万科地产。
我们都知道万科是首屈一指的房地产，他为何能做到让如此多的客户为之痴迷。1）在企业创始之初，万科是以项目导向为驱动力的，在后期的发展中，万科逐渐
转为客户价值导向，为适应这样的管理方式，万科主动引入了信息技术，这也是现代社会信息迅速发展的必然导致，这样实现了业务和管理上的信息化，提高了运营效率。有了健全的信息系统，完了就逐渐建立客户管理平台，这样可以从日常生活中多时间多方面得到客户的意见并且及时做出应对方案；
2）万科的项目基本上具有浓郁的艺术品位、温馨的居家氛围，客户会发现那里才
是理想中的家园，于是就愿意为此多掏很多钱。万科以其产品为道具、以服务为舞台，营造了一个让消费者融入其中、能产生美好想象和审美愉悦的空间环境与人文环境，万科出售的不再仅仅是“商品”和“服务”，万科出售的是客户体验——客户在其精心营造的审美环境中，通过自身的感悟和想象，得到了一种精神上的愉悦
3）万科独特的“6+2”服务法：温馨牵手；喜结连理；亲密接触；乔迁；嘘寒问暖； 承担责任；
4）万科专门设立了一个职能部门──万科客户关系中心。客户关系部门的主要职
责除了处理投诉外，还肩负客户满意度调查、员工满意度调查、各种风险评估、客户回访、投诉信息收集和处理等项工作
5）万科物业做的很优秀，每一个小区先不说环境优质，物业为每一家住户提供很 多方便之路，让他们在进驻之后感觉的自己花钱值得。
万科的客户管理方式让很多住户感觉得到其专业性，不会像在使用了一些不好企业的产品后给自己带来很多不便之处，这主要是后期服务不到位。在这个网络时代，企业很少会在销售之后每一个住户单独访问了，他们会通过网络适时进行后期客户联系，万科也不例外。当万科销售房屋之后，他们的客户管理部门会充分利用网络进行资源配置，帮助企业用互联网来降低成本，渐渐引导企业在网络经济下改变传统的思维模式，让企业与网络站在一起。万科作为一个大规模企业，在不断累计自己的客户群，他不仅仅要抓住以往的老客户，与此同时也要发掘潜在大量顾客，顾客的价值从来都是不同寻常的，万科针对不同水平的和不同消费层次的消费者，对产品进行定位年市场细分，在经营中更加人性化，对客户进行一对一服务，从另一个方面说这也是在挖掘顾客的人力资源。其次，万科需要客户为自己进行市场拓展，产品定位，为产品进行营销，顾客为企业带来社会影响，让企业在房地产产中站稳脚步，也进一步升级。
万科在接触自己顾客不会唐突接近，他们会抓住有兴趣的顾客，这个就需要销售人员抓住顾客的心理，通过强劲的销售技巧来引导顾客，从顾客自身角度出发，再而对于消费国的老顾客，万科坚持一个原则：是第一个买自己产品的人能成为自己终身的客户。对于流失的客户，万科在后期的开拓中会继续寻求他们的意向，直到最后该顾客完全没有潜在价值才会放弃。万科在客户维持方面有自己独到的针对手段，这也是为什么在每一次万科开盘的时候有65%的回头客。
恒大
恒大地产官网有一个用户中心，这是一个与客户非常好的沟通平台。因此可以通过用户中心
有效进行客户关系管理，实现从客户满意到客户成功。其具体运作体制如下
一、客户数据库的建立、更新及维护
1、售前—完整、统一、规范的客户数据库是客户关系管理的基础1）客户集合——成交客户、来访但未成交的客户、入会保利人家的会员及其他潜在客户。
2）成交客户、入会保利人家的会员必须详细填写个人客户数据资料卡以便售后及时为其提供服务。来访但未成交的客户及其他潜在客户应尽量收集客户资料以便于客户分析，进行针对性的营销策划。
3）客户数据库包括客户基本信息、客户的识别、联络信息、客户特征等。比较
其实在叙述了万科房地产的客户关系管理的方式之后，我就发现在叙述中海和恒大地产的时候就会出现大同小异的情况，由于这三个房地产企业都是上市大型企业，那么他们在客户关系管理方式上就会有一些相同的地方，这是无关紧要的，那么我就直接对他们进行比较，讨论一下到底不一样在哪里。
为什么万科的顾客源是最多的呢？首先看一张对比表格：
由此张表格我们可以发现：三家地产公司中万科和恒大地产比较重视客户的发展，而中海地产却比较忽视这个方面，哈佛商学院的教授麦克尔先生在其管理学著作《竞争优势》中提出价值链的概念，他认为企业作为一个整体来说可能无法人是自己的竞争优势，引入价值链作为分析工具让企业看清楚自己的竞争优势。中海在整个价值链的延伸上就逊色于万科，中海比较看重企业内部组织结构协调发展，就算出现自己的楼盘有问题的情况，他们不会有专门的客户关系解决的部门，而是通过企业工程部，设计部等等之间的协调来解决，这就是中海的“首问责任制”，尽管问题得到解决，但是没有得到很高的满意度。虽然他的业务比恒大好，但是中海因此失去了很多客户。万科地产由于比较重视企业客户的后期发展比如：万科经常会给客户进行回馈，征求客户的意见及时作出应对，万科推出忠诚计划，成立“深圳万科地产客户俱乐部”简称“万客会”等等措施，这些措施让万科在后期楼盘推出的时候招揽了新老客户量远远超过恒大和中海地产。
说说中海地产在潜在客户挖掘上远远落后于万科，这是因为中海太过于重视业务上的多少，他们不会像万科一样过多的将集中力放在客户服务上，至于恒大就在两者之间，中海这样的管理方式导致他们直接关注顾客给他们带来的直接利益忽视了顾客给他们带来的潜在利益，所以才会出现万科回头客户的比例相当高。由于没有给进一步发掘客户潜在价值导致中海将一些客户了解中海的渠道给关闭了，这样一来，人们在想要咨询中海的时候，除了去着现场没有其他办法，随之而来的就是流失了一些顾客。在培养忠诚度顾客的过程中：着眼于价值；眼于满意；着眼于服务；着眼于奖励；着眼于文化；着眼于维护；很显然，万科做得最好，恒大做的第二，中海尽管业务好效益好但是培养客户忠诚度上比较薄弱。
其实从上面的这些分析中可以看出，一个企业要想做的让全世界记住是有技巧的，不是只靠着你的产品就能在房地产行业遥遥领先的，凡凯木匹思基金公司的副总裁帕特里说过，提高客户满意度应不在时服务性公司的目的，新经济时代对任何公司来说最重要的就是提高客户的保持度和利润率。
在我的这个案例里面，万科企业要保持好自己的原有的客户管理方式，企业客户信息数据库的完善要随着技术的更新而更新，不能够停留在原有的步伐上，不然很快就会被后起之秀所代替，我们都知道人员信息管理是很复杂的。客户的信息不断改变，企业要随之改变。一个完善的数据库系统要经过很长时间来操作，这是三大企业乃至所有行业都应该注意的。中海地产要逐渐转变自己的理念，要改变思维注重客户管理，要重视企业客户的满意度，只有让更多的客户满意，才会为企业带来直接价值的同时带来更多潜在价值。当客户的感知没有达到期望时，客户就会不满、失望；当一致时，就会满意；当超出原有的期望时，就会感到“物超所值”。中海目前要向这方面发展，毕竟房产对于一个家庭来说是一大比财富，到
底企业怎么做才会让顾客满意，位置心甘情愿花费大比金钱。中海一方面要拓宽顾客和企业交流的渠道；另一方面针对现在客户不重视的问题，要主动关注客户，将客户细分，发觉不同价值的客户群，为他们定制化服务，提高客户感知度。
恒大企业相对于以上两个企业不温不火的经营方式，他应该实现创新，也就是开拓自己的蓝海，因为恒大企业规模并没有以上两个大，不过相对而言罢了。
最后我想谈一谈对于一个企业该如何把握自己的客户群： 第一，在我们想要销售我们企业的产品的时候，我们不要因为销售而销售，我们
更多地要去挖掘的那些有需求的客户，抓住他们的心理。在引导期间将客户进行分级，区别一些重要的客户，主要客户和普通客户，之后采取不同服务方式，也叫定制化服务，此方法不仅提高效率，而且成功率高；
第二，在销售的时候我们要站在客户的立场上与之沟通，因为不是没一个客户的需求我们都能满足，市场上有如此多的竞争对手，客户为什么要选择我们的产品，不仅因为我们的产品特别，也要因为我们的服务独一无二，在客户一向不明确的时候不要强迫他们，我们要采取温和的方式，比如，日后电话多咨询，传真询问，邮件同志等方式，不过不能过度打扰。
第三，在售后，如房地产这样的行业，我们售后要倾注大量的心思关注客户（顾
客），因为他很有可能会你终身客户，我们要适时与之联系，打开企业和客户交往的渠道，在交往过程中要呼唤顾客的忠诚度，不能有售完了事的心理，有的时候老客户直接掌握企业的生死。
第四，我们很多时候会发现在经营过程中会流失许多客户，对这些客户我们到底
挽回与否很那抉择，当然我们要正确看待这个现象，新陈代谢是自然界的规律，企业客户也是一个新陈代谢的过程，特别在今天这样的市场上，在各种因素的作用下，客户流动的风险和代价越来越小，流动的可能性越来越大，我们要抓住值得的客户，对于一些不值得的客户可以选择性放弃。
一个好的客户关系建立与维护决定一个企业能不能长久走下去，能活多久！
参考文献
【1】 刘明山．《电子商务基础与应用》．北京.北京大学出版社．2001 【2】 李恩辕．杨德忱编组．《房地产市场》．中国建筑工业出版社．1997 【3】 王永贵．《客户关系管理》．清华大学出版社．北京交通大学出版社．2007第5、6章节
【4】 赵文军．《怎样与客户建立持久的关系》.中国纺织出版社．2003第3、5、6、9章节
【5】 蒂莫西．凯宁汉姆特里．范瓦雷．《客户惊喜法则——变慢以客户为惊喜客户》.人民邮电出版社．2003P
5【6】 苏朝晖．《客户关系的建立与维护》．清华大学出版社．2007第2、3、6、8、10章节
【7】 http://baike.baidu.com/view/（在搜索三个企业简介时所用的百度百科网页地址）
汉中恒大城客户关系管理分析
恒大2010年进入汉中，隶属于恒大西安分公司，汉中恒大城已于去年开盘，其公司实力和产品品质在汉中房地产行业数一数二。但当前的房地产行业变革大幕已经拉开，未来客户将越来越成熟，对房地产企业的产品和服务提出更高的要求。因此如何关注客户、持续经营客户、聚焦客户价值应该是我们深度思考的问题，这就要求我们应进一步提高企业品牌的知名度，将我们的企业精神传递给我们的客户，让我们的客户对我们企业忠诚、信赖。对于房地产开发公司，一套完整的客户关系管理体系应包括售前、售中、售后服务、物业管理服务等一系列管理。
恒大地产官网有一个用户中心，这是一个与客户非常好的沟通平台。因此可以通过用户中心有效进行客户关系管理，实现从客户满意到客户成功。其具体运作体制如下
一、客户数据库的建立、更新及维护
1、售前—完整、统一、规范的客户数据库是客户关系管理的基础1）客户集合——成交客户、来访但未成交的客户、入会保利人家的会员及其他潜在客户。
2）成交客户、入会保利人家的会员必须详细填写个人客户数据资料卡（内容见下表），以便售后及时为其提供服务。来访但未成交的客户及其他潜在客户应尽量收集客户资料以便于客户分析，进行针对性的营销策划。
3）客户数据库包括客户基本信息、客户的识别、联络信息、客户特征等。客户行为主要涉及客户的爱好特长、客户的需要或者客户感兴趣的购房信息、会员积分的相关规定以及参与活动记录等基本信息。数据库具体内容：
个人客户数据资料卡
2、售中—销售接待、客户跟进功能、客户细分差异化
1）客户来访入会或完成业务流程后应与客户保持一定频率的互动。只有不停地与客户互动才能持续收集客户的信息，进而更新客户信息及不断满足客户需求，继而对客户进行有效地分类。基本流程如图：
跟进客户→加强客户的识别→分类、沉淀、记录→完善客户信息 2）将客户信息分门别类以备随时调出数据，进行分析为新产品定位、营销组合提供有力信息。
3、售后——物业管理服务体系
该体系是以配合各销售中心建立完善客服体系为目的而提出的，旨在全面提升客户体验，积极处理客户抱怨，从而达到客户满足，建立长久关系。其主要步骤如下：
1）在项目移交给物业公司后，物业公司可以与公司的客户关系管理中心共享客户数据库。
2）物业公司项目管理处每季度与客户进行回访，将收集到的客户信息交给客户关系管理中心，由专人负责更新资料。
4、拥有一站式的客户服务体系
不管客户是向置业顾问、保利人家工作人员或物业公司人员提出任何问题或者要求，都可以得到统一、规范的处理。因为现在公司内部已对客户服务有了深入的认识，所以上下达成一致共识，建立了专业的客户服务队伍和统一规范的制度与具体操作流程。
5、根据客户回访分析客户提出的问题，建立产品和服务的反馈体系。客户提出的问题包括工程质量、服务承诺、业务流程等。在接到客户提出的问题时，首先判断出这个问题产生的原因同时做好安抚工作，然后将问题及时反馈给公司相关部门，最后将问题处理结果反馈给客户。
二、关注客户体验
恒大素以注重现场包装和展示而闻名，同类的项目，每平米总要比别人贵几百甚至上千元，有人不理解：我没看出万科楼盘有什么惊人之处，技术也好，材料也好，设计也好，都是和别人差不多的。其实，只要客户仔细到恒大的项目上看看，基本上会被那里浓郁的、具有艺术品位的、温馨的居家氛围和某些细节所打动，他们会发现那里才是理想中的家园，于是就
愿意为此多掏很多钱，愿意为瞬间的美好感受、未来的美好遐想而一掷千金。
恒大以其产品为道具、以服务为舞台，创造了一个让消费者融入其中、能产生美好想象和审美愉悦的空间环境与人文环境，恒大出售的不再仅仅是“商品”和“服务”，而是客户体验——客户在其精心营造的审美环境中，通过自身的感悟和想象，得到了一种精神上的愉悦。
三、多渠道关注客户问题
倾听是企业客户关系管理中的重要一环，恒大城有专门的客户关系部门。客户关系部门的主要职责除了处理投诉外，还肩负客户满意度调查、员工满意度调查、各种风险评估、客户回访、投诉信息收集和处理等项工作。具体的渠道有：
1．协调处理客户投诉：各地客户关系中心得到公司的充分授权，遵循集团投诉处理原则，负责与客户的交流，并对相关决定的结果负责。3．组织客户满意度调查：由恒大聘请第三方公司进行，旨在通过全方位的了解客户对恒大产品服务的评价和需求，为客户提供更符合生活需求的产品和服务。
4．解答咨询：围绕恒大和服务的所有咨询或意见，集团客户关系中心都可以代为解答或为客户指引便捷的沟通渠道。
四、精心打造企业与客户的互动形式
随着企业的发展，恒大对客户的理解也在不断提升。在恒大人的眼里，客户已经不只是房子的买主，客户与企业的关系也不再是“一锤子买卖”。恒大没有刻意强调客户关系管理，而是将客户的利益，包括诉求真正放在心上、捧在手里、落实到了行动。恒大深知，对客户利益的关照需要每个子公司、每名员工的贯彻落实，而公司对子公司及员工的考核，是检验公司对客户真实看法的试金石，是引导下属企业及员工言行的指挥棒。目前，面对市场竞争的压力，已经有许多房企开始意识到具有优质的服务才能占领或保住市场，如万科、绿地、保利等品牌房企均倡导以服务为主题。业内专家表示，从以产品营造为中心到以客户服。总结
从恒大大客户关系管理分析中，我们小组觉得客户关系管理应以不断积累客户资源为起点，及时分析客户需求，从而维系客户，将其培养成忠诚客户，以求得公司的长远发展。
