尊敬的老总_对待老板要尊敬

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尊敬的老总： 您好！

感谢您百忙中抽空一阅，作为一名非常关心酒店发展的员工，我有些想法很想和您沟通一下。子曰：不在其位，不谋其政。但我一直相信很多时候信息都是单向的，情感、想法总是各自保存的，工作上大家更是这样；而沟通虽不能从根本上解决问题，但确实是从根本上解决问题的必然途径-----互相了解彼此的需求，在解决问题上找到达成共识的平衡点。更何况鲁迅在其《华盖集续编》里也说过：“即使是饭后的公评，酒后的宏议，也何尝不可姑且听之呢？”

看最近的会议记录，领导们频繁提出这样的工作要求：“要求各部门面对劳动力资源紧缺的情况下，合理调整部门结构，关心善待员工。”“加大教育培训工作，关心员工，提高员工凝聚力，推进薪酬福利的相关事宜，使整个酒店进入良性状态。”然而员工真正得到关心了吗？坦率地讲，就薪酬这块，我们酒店去年就开始推进了，推到现在也快一年了，还是“只听楼梯响，不见人下来”。所以大家一接到酒店专场招聘会之类的短信，就都去应聘了，结果最近各部门员工或多或少都有辞职跳槽的，特别是房务部的前台，一下子几乎走了一半员工。

我知道目前我们中国酒店行业尚没有好的准入机制和员工挽留机制，还需要政府、行业以及社会一起努力，人力资源流动也是任何一家酒店都难免要面对的，但是最近的异动绝对是不正常的。那么多员工陆续辞职，再招聘来的又需要时间培训以步入轨道，我们必然会面临一阵很不顺利的运营期。我知道在这种情况下，我们的心思和精力或许不该放在担忧此事上，或许更该放在培训好新进的员工，让其快速成为团队可以贡献的一员。但是如果酒店依旧不能及时加薪，最好的员工还会继续流失，而留在原处的就是那些没有其他机会的低素质员工。什么薪水能吸引到什么水准的人（排除初入行的那些），反过来也一样，从业者也是尽可能选择那些跟自己能力福利对等的工作。

“收入高的工人通常效率更高，而且他们并不是养尊处优的工人。”这是马歇尔的描述。（19 世纪末 20 世纪初著名经济学家，在经济学史上与亚当〃 斯密和凯恩斯处在同一个重量级）例如：1914 年福特汽车公司开始向其工人支付每天 5 美元的工资。当时平均工资在每天 2 ～ 3 美元之间，所以福特的工资远远高于市场上的均衡水平。从那以来福特工厂的劳动成本每天都在下降。旷工减少了 75%，表明工人的努力程度的大大提高。高工资改善了工人的纪律，使他们更忠实地关心制度，并提高了他们的个人效率。如果酒店能为中低层员工发放高于市场平均水准的工资，将降低流失率，从而降低雇佣和培训新员工的直接成本。因为酒店提供了相对市场水平更高的工资，故而会吸引大量收入低于此水准的员工资源向我们聚拢，这样会使酒店内部的职工在享受高薪待遇的同时不敢懈怠，害怕被市场上的其他人所取代，故而会努力提高自身的职业素养。

如果酒店将某些岗位/职责合并，达到一专多能、一岗多职，给员工加薪的同时还会有如下好处：

1.缩短了处理某些问题上，人与人，部门与部门沟通，解决与反馈的时间长度

2.很大程度上降低/减少人与人，部门与部门在处理某些问题上信息交流的遗漏和忽略以及主观的评论。

3.由于职责职位的合并，迫使现有劳动力市场综合能力及视野的提高。4.由于工作范围的扩大，迫使现有劳动力责任感的的提高。5.很大程度上减少了中层管理臃肿，基层人手不够的情况。

而这些好处对于客人能改善什么呢？ 1.时间成本的降低 2.反复陈述事情的困扰

3.更加好地能感受到，“服务”是被给予，而不是去索取。

通过职位职能的合并，不见得就能降低人员成本，但是绝对可以提高竞争核心，换句话说提高房间单价与收入。因为偏固定的岗位增加了流动的工作内容，或者偏流动的工作岗位增加了固定的工作内容。另外这种新机制迫使薪水要上到一个台阶。举例说明：从事某岗位的A员工薪水1500，你想将其它职能合并到这个岗位上，你必须将薪水提高，以确保从事这个新岗位的人员具备这样的能力去完成附加的各项工作。就高效的服务来说，酒店有些部门所拟定的领班，主管，甚至AM职位都是多余的，很多情况下都被派去一线帮忙。假设一个职位（合并后的），分初，中，高级别（根据就业者的能力和经验），而在这些分配里，将传统的主管,领班AM的职能递增分配进去，其实对于企业来说，不仅提高工作效率，而且节省了培养管理者综合能力，综合视野所花费的时间。这样的改革也是酒店行业发展的必然产物，离国内最近的香港已有了先例。根据工作经验及能力分出初，中，高级别，同理薪水范围拉开。根据我们酒店具体情况，我觉得目前这几个岗位/职责的夜班可以合并：前台+礼宾+客房送餐+开夜床，零时走开时可让保安暂顶岗位。

酒店在落实青岛海景的培训经验，有效果吗？我看未必。青岛海景对其它酒店有什么参照意义？大家都知道雷锋是好人,却没几个愿意做雷锋。与其鼓励“客人的天堂、员工的地狱”式的管理模式，不如学学“海底捞”会更好。服务行业能让顾客在等候期间不烦就成功了，海底捞就是最好的榜样。如果消除了员工工作中的等待，我们的管理就成功了。海底捞的员工没有一个人会在工作中出现等待，正因为员工的不等待，才换来了顾客的耐心等待。酒店成立了质量管理部，有效果吗？我看未必。关于质检，我觉得可以这样定义：当大部分员工的工作表现在标准之下时，应加强质检；而当大部分员工在标准之上时，应加强培训。质检是获取培训需求的一种渠道，是督促服务质量提高与完善的手段。但是酒店很难以很低的成本来监督每一个员工的努力状况。员工可以选择努力工作，或是偷懒，后者有被抓住后解雇的风险。而只有加薪才可以提高其偷懒被解雇的“机会成本”，使其更倾向于努力工作，降低酒店成本。

最后我准备了两个在节约方面或可实施的方案：

1）在餐厅至洗碗间的过道上贴上各种餐具的图片，标上各自的价格，使每个管理者和员工意识到损坏一件餐具，就意味着扔掉多少血汗钱，形象生动地对员工灌输节约意识。2）能源消耗一般占到酒店成本的25％左右，可以在员工浴室安装节水装臵实行节水。杭州新世纪大酒店安装智能感应计费系统，员工凭卡洗浴，浴室定量供水。每月卡内充值一定金额，洗浴时根据出水时间计费，超出部分自行充值。若员工卡内每月有余额，年末将发放节水奖励费。一年节省近34000元，不但回收了2万余元的节水装臵成本，而且创造了一定的效益。

再次感谢您能在百忙中抽空一阅！此致 敬礼！

一名关心酒店发展的员工