TCL国际化战略评价_tcl国际化战略

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TCL国际化战略

摘要：创建世界一流企业是中国企业的夙愿。近几年，中国许多企业纷纷走出国门，开展国际化战略，TCL的三大国际并购就是其中的典型。TCL想通过国际化战略获得品牌、渠道和技术，以弥补自身在这几个方面的欠缺，也想越过贸易壁垒，将利润增长点从萎缩的国内市场转向广阔的国际市场。但并购后的整合，尤其是企业文化的整合，将是一个长期而又艰难的课题。如果不能发挥协同效应，优势互补，将很难达到预定目标。从目前来看，TCL国际化的成绩不是很理想，在中短期可能扭亏无望。因此可以说，TCL国际化战略存在某些失误，单纯依靠资本运营并不可能解决先天性的缺陷。

关键词：国际化战略国际并购差异化企业文化整合自从20世纪50年代以来，世界经济发展的一个显著特点是各国企业经营活动的国际化。企业经营活动的国际化是国际经济发展的必然趋势。国际化战略是指企业将活动扩展到国外以取得业务发展更大空间的一种战略。自20世纪90年代，我国的一些大型企业也相应开展国际化经营战略，以争夺国际市场，利用不同地域市场发展的差距扩大或在较长的时间内维持企业的经营优势。TCL，一个当年靠5000元借款创办的地方小企业，成立24年来发展迅速，2004年销售收入达402.8亿元。5年前，TCL集团提出创建世界级企业的奋斗目标。

一、集团公司简介

TCL集团股份有限公司创办于1981年，总部位于中国南部的广东省惠州市，在深圳和香港上市(深圳:TCL集团000100；香港：TCL国际1070)。23年来，TCL集团发展的步伐迅速而稳健，特别是进入20世纪90年代以来，连续12年以年均42.65%的速度增长，是中国增长最快的工业制造企业之一。目前TCL集团主要从事彩电、手机、电话机、个人电脑、空调、冰箱、洗衣机、开关、插座、照明灯具等产品的研、产、销和服务业务，其中彩电、手机、电话机、个人电脑等产品在国内市场具有领先优势。

2003年集团实现营业收入282.5亿元人民币，净利润5.7亿元人民币。经过多年发展，TCL已是中国最具价值的品牌之一，在北京名牌资产评估有限公司“2003年最有价值品牌研究”中，TCL品牌价值为267.12亿元人民币。

2004年8月，TCL与法国汤姆逊合资组建并由TCL控股的全球最大彩电企业－TTE正式开业运营，它标志着彩电行业世界版图已经被改写。2004年4月，TCL与法国阿尔卡特公司签署谅解备忘录，共同组建一家从事手机及相关产品和服务的研发、生产和销售的合资公司，目前合资公司已正式投入运营。

二、战略选择与实施

1.战略选择与制订

东南亚金融风暴之前，TCL的出口基本上是贴牌生产（OEM）性质的，但东南亚金融风暴对集团公司的出口影响非常大。1998年的出口是负增长，1999年大概在这个基础上持平。正如李东生所说，最大的原因就是受制于海外市场的变化，TCL在国外基本上没有国际经营能力，基本上都是代工的角色，在外部环境发生变化时，TCL受到的影响是最大的。这次经历之后，TCL下定决心要推进国际业务的经营。

创建具有国际竞争力的世界级企业，2010年前销售收入突破1500亿元，以中国为背

靠拥有全球性分销渠道，拥有全球知名度与信誉度的品牌，拥有全球一流的科技与管理人才。在产品研发力、制造力和供应链管理能力、品牌和市场渠道能力方便建立全球优势；未来3至5年要建立起多媒体电子和移动通讯终端产品的全球竞争力，建立起家电、信息和电工产业国内领先优势，部品产业积极寻求拓展商机。

TCL集团制订的国际化战略规划内容提要还包括加大结构调整力度，适当收缩，力争在未来三年左右的时间形成2至3个具国际竞争力的产业群；调整企业的业务流程，规范公司业务管理，提高企业的系统竞争力；加大研发投入，增强产品创新能力，特别是那些能够在国内同行中取得领先优势的创新能力；加快建立有竞争力和高效的产业供应链体系；向海外市场扩展，争取在国际市场上有更大的发展空间。

2.战略的具体实施

1998年5月，TCL与台湾致福集团合作，成立TCL致福电脑有限公司；1998年中国进出口银行与TCL签订“20亿元人民币出口卖方信贷一揽子授信协议”，为TCL开拓海外市场提供有力的资金支持；1999年TCL国际控股有限公司股票在香港成功上市；2001年4月12日TCL通力与韩国BIGBEAM公司建立战略伙伴关系；2002年4月松下电器与TCL集团研讨家电领域的合作；2002年5月TCL与微软合作开发开放式多媒体信息终端；2002年8月飞利浦与TCL达成销售渠道合作协议；2002年9月TCL集团与香港长城数码成立合资公司开拓海外市场；2002年10月TCL集团新成员德国施耐德电子公司开业；2004年11月6日，法国汤姆逊公司与TCL集团在广州签署了彩电业务合并重组意向书，双方宣布 将成立一家名为TCL—汤姆逊的合资公司，共同开发、生产及销售彩电及其相关产品和服务。在合资公司里，TCL国际和汤姆逊分别拥有67%和33%的股权。2004年4月26日，TCL通讯科技控股有限公司宣布与阿尔卡特公司签署谅解备忘录，共同出资1亿欧元，组建一家从事手机及相关产品和服务的研发、生产和销售的合资公司。根据谅解备忘录，TCL通讯方面将出资5500万欧元，占55%股份，取得新公司控股地位，阿尔卡特投入4500万欧元现金和其手机业务，持有45%股份。

三、比较分析与评价

TCL的国际化战略是其自身发展的必然趋势，国内家电市场竞争已达到白热化阶段，TCL只有通过整合自身优势资源，将业务拓展到国际市场，这样不仅能抢占更广阔的市场，而且通过在国际市场上打磨，提升企业的竞争能力。但综观TCL这几年实施的国际化战略，虽有国内其他企业拓展国际化道路的痕迹，但更主要的是自己的特色。

概括来讲，中国企业国际化战略所遵循的模式有二：一是选择在当地设立工厂及销售网络，以绕过高关税壁垒和降低运输成本，并利用当地的比较优势资源。这一模式目前已被康佳、创维等成功运用，如康佳已经在印度设立了合资公司生产和销售彩电，而创维则在土耳其、马来西亚和墨西哥开设了生产基地，长虹也在俄罗斯建立了工厂。这一模式被认为是先欠发达市场，后发达市场，有远到近，又简到难，逐步升级的战略方式，较为符合比较优势理论；另一种国际化模式是直接在发达地区设立生产基地，这一模式以海尔为代表。海尔的国际化战略被总结为“先难后易”战略，即先从最难进入的发达市场，逐步培育国际品牌，形成高屋建瓴之势，辐射欠发达市场，所以，海尔冰箱出口选择的第一登陆点就是德国。

但TCL的国际化战略与国内其他几家大型家电企业具有显著差异。长虹在欠发达国家，如俄罗斯通过设立建厂，建设销售渠道，推广自己的产品和品牌，而在发达国家，长虹进入其市场采取的是贴牌生产方式，把自己从品牌企业的竞争者变成合作者，把中国企业的成本优势与外国企业的品牌优势相结合，用中国产品打造国外品牌，成为大多数有厂房、有设备、有廉价劳动力，就是没有资金、技术与品牌优势的中国企业进入国际市场的通道。这种方式可能在初期能够迅速进入市场，盈利也挺可观，但由于长期缺失品牌优势，必然不能持续获得高回报，企业也难以在国际级市场上长期维系。因为一旦自己的成本优势被其他企业所取代，合作者就会寻找新的贴牌生产商，更何况这种生产是低附加值的。同样，海尔进入国际市场也是有两种模式，一是在发达国家市场，如欧美，以产品差异化和品牌差异化为竞争策略，不惜重金大做广告。选择一流的商店作为代理商，其在这些国家设立的工厂进行本土化运作；而在欠发达国家，海尔与其他国内企业的的运作方式趋同。可见，海尔国际化一开始就注意培育自己的品牌。虽然至今在欧美市场盈利不是很好，但随着其技术的日益成熟，管理和运作经验的渐长，海尔很可能会实现品牌价值和利润的同步增值。暂且不论TCL的国际化战略能否成功，但其在发达国家的运作方式别具一格，有可借鉴之处。在欠发达国家，TCL主要与当地企业联合建合资企业，利用当地企业的销售渠道迅速拓展市场，或是直接建独资企业，既推广了自己的品牌也获得了颇丰的收益。而在发达国家市场，TCL主要是通过收购当地的企业和品牌，在这个基础上进行经营，利用当地的文化、观念和销售渠道去发展当地的业务和客户，如全资收购德国施奈德公司。TCL国际化战略的前期是可圈可点的，步子走得较稳健谨慎，但从最近几年的三大收购合资案来看，难免有急功近利之嫌。

事实上，TCL急切走出国门开始大规模国家并购，来自很现实的理由——因为财务报表亦明确显示，TCL的国内市场已逐渐萎缩，而国际市场已成为公司业绩与利润的主要增长点。在实现整体上市的2003年公司主营业务收入达282.5亿元，同比增长29%，利润总额13.52亿元，却比去年同期减少5.8%。若不考虑由复杂股权安排引起的利润再分配，TCL在2003年的业绩实际已出现明显倒退。其主要原因是其两大主业（彩电和手机）收入与盈利水平的持续恶化，2004年情况则更糟，2005年第一季度竟然出现亏损。但是2003年业绩的主要亮点是彩电还外销量的增长（海外销售包括出口与海外生产两类），其已成为TCL业绩扩张的主要来源，如2004年第一季度国内彩电的同比增长7%，而还外销量增幅则高达82%，最终导致了全部彩电销量增长23%。与此同时，在手机方面，2004年全面大幅下滑，表明其已开始全面萎缩。目前来看，能够促使TCL业绩进一步提升的动力只剩下彩电的海外销售一项，而这又不能不归功于公司前期坚持不懈的国际化努力。

TCL实行国际化战略所采取的国际并购，主要目的有两项：一是获得国际销售渠道及有影响力的品牌，二是获得技术和研发力量。因为公司本身最欠缺的就是这两方面，TCL最近几年的国际并购基本上表明此目标。根据TCL与汤姆逊组建合资公司（TTE），虽然并不拥有汤姆逊原有的海外营销网络，但将指定其独家代理在发达国以及在非洲的销售。在品牌上，合资公司虽不拥有汤姆逊“Thomson”与“RCA”两个品牌，但TTE可获得其商标的使用权，在北美和欧洲两个市场主要使用“RCA”和“Thomson”两个品牌，在亚洲则主要用“TCL”品牌。在技术方面，TTE不拥有汤姆逊原已申请的专利技术，而且TTE需要就

这些技术向汤姆逊缴纳费用，但是，汤姆逊向合资公司投入了电视机业务的全部研发机构，因此TTE获得这些研发能力以及今后开发出专利技术的所有权。TCL与法国阿尔卡特组建合资公司（TAMP），TCL移动（从TCL通讯中分拆上市）持股55%，具体而言，在销售渠道方面合资公司拥有阿尔卡特手机业务的全部业务关系，特别是与全球各大运营商的良好合作关系。在品牌上，TAMP被允许在手机业务上独占“Alcatel”品牌。在技术方面，TAMP获得阿尔卡特公司在手机业务上的全部知识产权，以及与手机业务相关的交叉知识产权的使用许可，同时拥有阿尔卡特在全球的全部手机力量。不过由于TCL没有扭转阿尔卡特原有手机业务持续亏损的局面，受合资公司的影响，控股公司TCL移动的股价持续下跌，迫使TCL移动回购了阿尔卡特在TAMP45%的股份，这比预定提前了3年，同过股权置换，阿尔卡特将获取TCL通迅4.76%的股权，并支付2000万欧元，从而成为TCL通迅的战略性股东，不参与TAMP的日常运营。但TAMP不再享有阿尔卡特的专利技术，只可使用其品牌，这表明TCL与阿尔卡特合资的阶段性失败。其实，TCL想真正获得技术很难。

TCL开展国际化战略无非想绕过专利和反倾销，以及配额限制，但TCL的产品只有在国内生产才真正具有成本优势，在国外设厂生产在成本上并不能得到实惠。例如，导致施奈德公司破产的主要因素是劳动力成本过高，以及研究方向选择失误，如今这些因素依然存在。整合施奈德公司的资源服务于TCL的战略是一个棘手课题，尤其是企业文化的整合，更是困难重重。其后合资公司出现的因为处事风格上的不同而摩擦不断，公司高层甚至几次更迭，正好证明了这一点。施奈德公司至今尚未扭亏，其关键还是高成本所致。与此相似的是，TAMP拥有的原阿尔卡特手机业务的600顶尖的研发人员，也因文化上的差异难以适应，流失殆尽。而TCL国际并购的企业业务以前清一色巨亏，如汤姆逊的彩电业务2003年亏损以人民计高达17.32亿元，阿尔卡特在全球手机业务上亏损达7390万欧元。还有，施奈德也是一样，可以说TCL背上了一个又一个沉重的包袱，而其本身在国际上并不强大，真可谓是“小马拉大车”，李东生的18个月扭亏实属不可能。2004年至今，TTE和TAMP的双亏损，正是例证。因此，TCL需要把这些资源充分整合利用，将各个品牌的效能充分发挥出来，而多个品牌共生的局面，重组成功的案例并不多见。TCL本身在国际上缺乏品牌优势，很难以自身品牌来推动全球业务。

四、总结

渠道和外观设计、低成本以及对市场的快速捕捉曾经是TCL驰骋国内市场的利器，但随着竞争转向以技术实力为核心的产品差异的竞争上来，TCL的优势逐渐衰退。而且核心技术的研发能力和国际经营管理能力是其比较薄弱的环节。正如美林集团中国区主席刘二飞说，TCL要先做强品牌，集中精力把产品做好，以低价高质的产品打到国外去。现在有点本末倒置，在国内市场尚未站稳脚跟，就急着到海外去，多线作战，难免被动。如果盲目进行资本运营，不过多论证是否有业绩作支撑，很难发挥资本的逐利本能和最优配置效应。可是说TCL国际化前景尚不明朗，不过如果TCL能踏上数字电视和3G技术的快车，整合资源，运作有力得当，这个骨架已经搭起来的国际企业，也许会扭转目前尴尬的局面。